美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则(中文版).doc

2013-2014年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则(中文版)湖北省长江质量奖评定标准 （等同采用2013-2014年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则） 湖北省长江质量奖专家评定委员会 二一三年四月 发布目录 P 前言：组织简介P.1 组织的概况P.2 组织的现状类目和条目 分值 1 领导 1201.1 高层领导 701.2 治理和社会责任 50 2 战略策划 852.1 战略制定 452.2 战略实施 40 3 以顾客为关注焦点 853.1 顾客的声音 403.2 顾客契合 45 4 测量、分析和知识管理 904.1 组织绩效的测量、分析和改进 454.2 知识管理、信息和信息技术 45 5 以员工为本 855.1 员工环境 405.2 员工契合 45 6 以运营为关注焦点 856.1 工作过程 456.2 运营有效性 40 7 结果 4507.1 产品和过程结果 1207.2以顾客为关注焦点的结果 857.3 以员工为本结果 857.4 领导和治理的结果 807.5 财务和市场的结果 80 总分 1,000- 1 - 从组织简介开始： 组织简介是自我评价和撰写申请材料最恰当的起点，其重要性体现在以下几个方面： l 有助于组织明确关键信息中的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果；l 本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现针对某些主题的回应信息互相矛盾、信息不足或根本没有信息，组织就可以针对这些主题来策划行动。l 为回应标准类目1-7的要求设定了背景。P 前言：组织简介组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。 在报告中，要回答以下问题：a. 组织的环境(1)产品供应 组织的主要产品是什么？每种产品对组织成功的相对重要性是什么?产品交付机制是什么？(2)愿景和使命 组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么？组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？(3)员工概况 组织的员工概况是怎样的？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？对不同员工或雇员群体的教育水平要求是什么？使员工契合以完成组织使命和愿景的关键要素是什么？员工构成和职位构成的多样性，组织化的劳资谈判单位，员工特殊的健康和安全要求是什么？(4)资产 组织主要的设备、技术和设施是怎样的？(5)法规要求 组织运营的法制环境是怎样的？有哪些适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，行业标准，环境、财务及产品的法规？b. 组织的关系(1)组织结构 组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？(2)顾客和利益相关者 组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？(3)供应商和合作伙伴 组织关键的供应商、合作伙伴和协作者类型是怎样的？它们在工作系统，特别是组织关键产品的生产与交付和顾客支持服务中起到什么样的作用？它们在提升组织竞争力方面起到什么样的作用？组织与其供应商、合作伙伴、协作者沟通的关键机制2 是什么？这些供应商、合作伙伴、协作者在组织实现创新过程中具有什么作用（如果有的话）？组织关键的供应链要求是什么？注解：P 组织对组织简介中问题的回复非常重要。这些为组织了解自身及运行设定了背景。对其他在本标准问题的回复应与组织在这部分描述的组织背景相关。对组织简介问题的回复让组织更能根据自己的独特性回答其他的问题。P.1a(1). 所谓“产品供应”和“产品”指组织向所处的市场提供的各种货品和服务。在将产品提供给终端顾客的机制可以是直接的，也可以是间接的，通过经销商、分销商、协作者或其他渠道合作伙伴来实现。非营利性组织的产品供应品种可以是指计划、项目或服务。P.1a(2). “核心竞争力”指组织最擅长的领域。核心竞争力是指对组织实现使命至关重要或是使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力，通常是竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿、又可保存竞争优势的能力。P.1a(3). 员工或雇员群体与细分（包括组织化的劳资谈判单位）可基于雇用类型或者合同报告关系、场所、任期、工作环境、家庭友善政策或者其他因素。P.1a (3). 依赖志愿者完成他们的工作的组织应将志愿者包含在其员工范围之内。P.1a(5). 行业标准可包括全行业的行为守则和政策指引。在标准中，“行业”一词指组织运行所处的界别。对非营利组织，这个界别可以是慈善组织、专业的协会或社团、宗教组织或政府机构，也可以是这些组织的下属单位。在不同的经营地区，环境规章制度可能会包括温室气体排放、碳管制与交易、能源效率。P.1b(1). 对于某些非营利组织，治理和报告关系可包括与资金来源方的关系，如与拨款机构或基金会的关系。P.1b(2). 顾客包括组织的产品的用户和潜在用户。在某些非营利组织里，顾客可包括会员、纳税人、公民、接受者、顾客和受益人。细分市场也可指一批批的顾客。P.1b(2). 顾客群可以基于共同的期望、行为、喜好或背景等因素。在一个顾客群里可能存在因差异性和公共性产生的顾客细分。组织的市场基于产品线或特性、分销渠道、业务量、地理区域或其他能使组织确定市场细分的因素，可再分为细分市场。P.1b(2). 顾客群和细分市场的要求可包括及时交货、低缺陷水平、安全保证、持续降低的价格、技术手段、快速响应、售后服务以及多语言服务。利益相关者群体的要求可包括对社会负责的行为及社区服务。对于某些非营利机构，上述要求也可包括管理成本减少、上门服务、紧急情况下的快速响应。P.1b(3). 沟通机制应该是双向的并且使用易懂的语言，可以当面沟通、也可以通过电子邮件、互联网或者电话的方式进行。对于许多组织而言，这些沟通机制会随着市场、顾客或利益相关者要求的变化而变化。 3 P.2 组织的现状：组织的战略现状是什么？说明组织面临的竞争环境、关键的战略性挑战与优势，以及绩效改进系统。在报告中，要回答以下问题：a. 竞争环境(1)竞争地位 组织处于什么样的竞争地位？在行业内或所在的市场上，组织的相对规模和成长情况如何？组织的竞争者的数量和类型如何？(2)竞争变化 正在影响组织竞争地位的关键变化有哪些？包括创新与合作的机会（适用时）。(3)比较性数据 在行业中，组织可获得的比较性和竞争性数据的关键来源有哪些？从行业外取得比较性数据的关键来源有哪些？影响组织获得这些数据的能力的局限性是什么（如果有的话）？b. 战略背景组织在业务、运营、社会责任和人力资源方面所面临的关键性战略挑战与战略优势是什么？c. 绩效改进系统组织的绩效改进系统，包括对组织关键项目和过程的评价、改进在内，有哪些关键要素？ 注解：P.2a. 和营利组织类似，非营利组织通常处在一个激烈竞争的环境中。他们必须经常与其它组织或能提供类似服务的机构进行竞争，以争夺财政资源、志愿者资源、会员资格、社区知名度以及媒体关注等。 P.2b. 战略挑战与战略优势可能与技术、产品、资金、组织运营、主办机构能力、顾客和市场、组织所处的行业、全球化、气候变化、组织的价值链以及人员相关。战略优势可包括诸如价格领先、设计服务、创新速率、地理优势、便利性（accessibility）、以及担保和产品可选配臵之类的差异化因素。对于某些非营利组织，差异化因素还可包括与决策者之间的相互影响、行政成本与预期贡献的比率、所提供项目或服务的声誉、以及服务的等待时间。P.2b. 本标准中使用的“业务”一词指的是非营利性组织的主要使命或事业。P.2c. 本标准评分系统（见23页）通过学习和整合的绩效改进为评价尺度，用以评价组织的方法和展开的成熟度。这一问题旨在帮助组织和质量奖评审人员对组织绩效改进方法有一个整体的背景性的认识。与质量奖架构提供的系统方法兼容的绩效改进方法应与组织需求相关，可以包括实施精益系统、应用六西格玛方法、采用PDCA（管理循环法）、采用ISO标准（例如ISO 9000或ISO 14000）、采用决策科学或应用其它过程改进和创新工具。越来越多组织实施某些特定的过程以在产品和过程创新中实现目标。 篇幅限制长江质量奖申请者的组织简介应不多于3000字。组织简介的内容不计入整体申请材料内。简介的文字及格式要求与申请材料一样。这些要求列在长江质量奖申报表中。 4 1.领导（120分）本类目检查组织的高层领导者的个人行为如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的法律的、道德的和社会的责任以及如何对它的关键社区提供支持。1.1 高层领导：高层领导者是如何领导的？（70分） 过程 说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。说明高层领导者如何创建顾客契合、创新和高绩效环境的。说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。 在报告中，要回答以下问题：a. 愿景、价值观和使命(1)愿景与价值观 高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时）？他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺？(2)促进法律和道德行为 高层领导者如何以行为展现他们符合法律和道德的承诺？他们如何推动组织形成符合法律和道德行为的环境？(3)创建可持续的组织 高层领导者如何创建可持续的组织？高层领导者如何实现以下几点：··· 创建一种完成使命、促进组织绩效、绩效领先以及加强组织或个人学习的环境； 创建一种提供持续良好的顾客体验以及培育顾客契合的员工文化； 创建一种创新、承担明智的风险，实现战略目标且保持组织灵活性的环境； 参与继任计划，以及组织未来领导者的培养。b. 沟通和组织绩效(1)沟通 高层领导者如何与组织的全体员工和关键顾客沟通并契合他们？高层领导如何鼓励在整个组织高层领导者如何确立以行动为关注焦点，以实现组织目的、改进绩效、鼓励创新、承担明智的风险以及达成愿景？高层领导如何识别需要的行动？高层领导在组织的绩效期望中如何关注为顾客及其他利益相关者创造和平衡价值？注解：1.1. 组织绩效的结果应在条目7.17.5中进行报告。1.1a(1). 组织的愿景应为在条目2.1和2.2中阐述的战略目标和行动计划设定前提。5 1.1a(3). 一个可持续性的组织有能力处理好当前的业务需要并具备成功应对未来业务和市场环境的战略管理能力和敏捷性。同时考虑外部和 过程说明组织的治理方法和领导力改进的方法。说明组织如何保证法律行为和道德行为、如何承担其社会责任以及如何为关键社区提供支持。在报告中，要回答以下问题：a. 组织的治理(1)治理系统 组织如何考虑和实现治理系统中的如下这些关键因素：······ 管理层行为的责任归属； 财务方面的责任归属； 运营的透明性以及治理机构成员选择与公开的政策（适用时）； 内、外部审计的独立性和有效性； 利益相关者和股东利益的保护（适用时）； 高层领导者的继任计划。(2)绩效评估 组织如何评价包括最高行政领导在内的高层领导者的绩效？如何利用这些绩效评估确定高层领导者的薪酬？如何评价治理机构成员的绩效（适用时）？高层领导者和治理机构如何运用这些绩效评审结果来促进组织的进一步发展、改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性（适用时）？b. 法律和道德行为(1)守法行为 组织如何应对产品和运营给社会带来的任何不良影响？组织如何预测公众对当前和未来的产品和运营的隐忧？组织如何以一种主动的方式来应对这些隐忧，包括保护自然资源和采用有效供应链管理过程（适用时）？为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量指标和目标是什么（适用时）？在应对组织的产品和运营的相关风险方面，组织的关键过程、测量指标和目标是什么？(2)道德行为 组织如何倡导并确保在所有的交往中的道德行为？组织用以推动并监测6 在治理结构、整个组织 过程说明组织如何建立其战略以应对战略挑战并强化其战略优势和战略机会。说明组织如何做关键工作系统决策的。概述组织的关键工作系统和关键战略目标以及相关的目标值。7 在报告中，要回答以下问题：a. 战略制定过程(1)战略策划过程 组织如何进行战略策划？关键过程步骤有哪些？谁是关键参与者？组织长、短期策划的时间区间是怎样的？这些时间区间是如何设定的？ 组织的战略策划过程如何应对组织敏捷性和运营灵活性需求？(2)创新 组织如何创建一个支持创新的环境？组织如何识别战略机会？组织如何确认哪些战略机会是值得追求的明智的风险？哪些是组织的关键战略机会？(3)战略思考 作为战略策划过程的一部分，组织如何收集和分析与下列关键因素相关的数据和信息？···· 组织的战略机会和战略优势； 组织持续性方面的风险； 战略策划过程及信息中潜在的盲点； 组织执行战略规划的能力。(4)工作系统和核心竞争力 组织的关键工作系统是什么？组织如何做出工作系统决策？组织如何决定何种关键过程由外部供应商和合作伙伴来完成？这些决策如何考虑组织、潜在供应商和合作伙伴的核心竞争力？组织如何确定未来的核心竞争力？b. 战略目标(1)关键战略目标 组织的关键战略目标及完成时间表是怎样的？这些战略目标中最重要的目标值是什么？组织有哪些关键变化 (如果有的话)，如何策划在组织的产品、顾客、市场、供应商、合作伙伴和运营中？(2)战略目标思考 组织的战略目标如何：··· 应对组织的战略挑战和平衡组织的核心竞争力、战略优势和战略机会； 平衡长短期时间区间； 考虑并平衡所有关键利益相关者的需求注解：2.1. 本条目针对的是组织的整体战略，可能会包括产品供应和顾客契合过程的改变。但是，本条目并不涉及产品设计或顾客契合策略，需要时组织可在条目3.2和6.1中加以说明。2.1. “战略制定”指组织应对未来的方法。战略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想、知识（见4.2a中相关的组织知识）、分析或其它方法来预见未来，以便做出决策和配臵资源。制定战略可能需要关键的供应商、分销商、合作伙伴和顾客的参与；对某些非营利组织，则可能需要那些提供类似服务或依靠相同捐赠人群或志愿者的组织的参与。2.1. “战略”应广义地加以理解。战略可以是围绕或指向以下各项之一或全部而建立的：新的产品、服务和市场；关键顾客群或市场细分的重新定义；新的核心竞争力；各种方式的收入增长（包括收购、拨款和捐赠）；分立；新的合作伙伴关系和联盟；新的员工或志愿者关系等。战略的目的是使组织成为更受欢迎的供应商、在每一个关键顾客或合作伙伴市场上的本地供应商、低成本的生产者、市场创新者、高端或定制化产品或服务的提供者。战略也可以满足社会或公共需求为目标。8 2.1a(2). 战略机会产生于创造性思维、头脑风暴、利用意外新发现、研究和创新过程、当前情况的非线性推断以及设想不同未来的其他方法。产生战略机会的想法得益于鼓励发散思维和自由思考的环境。战略机会的选择需要考虑到风险、资金及其他方面，之后才能做出明智的选择（“明智的风险”）。2.1a(3). 数据和信息可能与下列因素相关：顾客和市场的需要、期望和机会；组织的核心竞争力；组织面临的竞争环境以及组织相对于竞争者和同类组织的当前和未来绩效；产品的生命周期；可能会影响组织的产品、服务和运营的技术和其他关键方面的创新或变化，以及创新的速率；人力资源和其它资源需求；组织利用差异性的能力；将资源调整到优先度更高的产品、服务或领域上的机会；财经、社会、道德、法规、技术、安全以及其他方面潜在的风险和机会；组织预防与应对突发事件的能力，包括自然的或其它灾难；国 过程说明组织如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划是什么，是如何展开的，并且概述关键行动计划进程的关键测量项目或指标。预测组织相对于关键对比者在这些关键测量项目或指标上的未来绩效。在报告中，要回答以下问题：a. 行动计划的制定和展开(1)行动计划制定 组织如何制定行动计划？关键的长、短期行动计划是什么？它们与组织战略目标的关系是什么？(2)行动计划实施 组织如何开展贯穿组织与员工、关键供应商和合作伙伴（适用时）的行动计划以确保实现组织的关键战略目标？组织如何确保行动计划的关键结果能够保持？(3)资源配置 组织如何确保有足够的财力和其它资源用于支持行动计划的完成，同时又尽到当前的义务？组织如何分配这些资源来支持行动计划的完成？组织如何管理行动计划带来的财务或其它风险以确保组织的财务生存能力？(4)员工规划 能够支持长、短期战略目标及行动计划的关键性人力资源或员工规划是怎样的？对于为员工带来的潜在压力，以及在员工能力和量能需求上的潜在变化，这些计划是如何应对的？(5)绩效测量 组织用来追踪行动计划进展情况的关键绩效测量项目或指标有哪些？组织如何确保整体的行动计划测量系统能够强化组织的一致性？9 (6)行动计划调整 如果客观环境要求对行动计划做出变更并快速执行新计划时，组织如何建立并开展新的行动计划？b. 绩效预测根据2.2a(5)中确定的关键绩效测量项目或指标，组织长、短期计划时间区间的预测绩效是怎样的？组织如何将这些测量项目和指标的预测绩效与竞争者或类似组织的预测绩效相比较？如何将其与关键的标杆、目标及以往绩效相比较(适用时)？如果与竞争者或类似组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将如何应对？注解：2.2. 组织的战略、行动计划的制定与展开和本标准里的其它条目有着密切的联系。关键联系如下： 条目1.1：组织的关于高层领导者们如何商定组织的发展方向；类目3：组织如何收集顾客和市场信息并将此作为制定战略和行动计划的参考并用于行动计划的展开； 类目4：组织如何测量、分析数据和管理知识，以支持关键的信息的需要、支持战略的制定、为绩效测量提供一个有效的基础及跟踪战略目标和行动计划的进展过程。类目5：组织如何满足员工能力与量能的需要、如何确定员工要求以及设计他们的发展与学习系统、如何执行源自行动计划且与人力资源相关的变化；类目6：组织如何解决行动计划导致的工作过程的变化；条目7.1：有关组织的战略和行动计划的具体成就方面的要求。2.2b. 有关预测绩效的测量项目和指标可包括由下列事项带来的变化：新创办事业、组织的收购或合并，新价值创造，市场准入和转移，新的立法授权、法制要求或行业标准，以及预期的产品和技术上的显著创新。 3.以顾客为关注焦点（85分）本类目检查组织如何与顾客契合以长期赢得市场，包括组织如何倾听顾客的声音，建立顾客关系，利用顾客信息进行改进以及识别创新的机会。3.1 顾客的声音：组织如何从顾客处获取信息？（40分） 过程说明组织如何倾听顾客的声音并获得满意和不满意的参与信息。在报告中，要回答以下问题：a. 倾听顾客的声音(1)倾听当前顾客的声音 组织如何通过倾听、互动以及观察顾客以得到可用的信息？倾听方法如何因不同的顾客、顾客群或细分市场而异？组织如何利用社会媒体和网络技术来倾听顾客的声音（适用时）？倾听方法如何根据顾客生命周期的不同阶段而变化？组织如何就产品、顾客支持和交易的质量对顾客进行追踪，以得到及时可用的反馈？(2)倾听潜在顾客的声音 组织如何倾听以前的顾客、潜在顾客和竞争者的顾客的声音，来获得可用的信息，同时获取有关产品、顾客支持和交易方面的反馈（适用时）？b. 确定顾客满意和契合10 (1)满意和契合 组织如何确定顾客满意和契合？这些确定方法如何因顾客群和细分市场而异（适用时）？组织的评估系统如何长期获取可用的信息，以用于超越顾客期望和确保顾客契合？(2)对照竞争者的满意 组织如何获取与竞争者相对照的顾客满意信息？如何获取与其他提供类似产品、行业标杆相对照的顾客满意信息（适用时）？(3)不满意 组织如何确定顾客不满意？如何确保组织的评估系统能获取可用的信息，这些信息可用于将来满足顾客要求和超越顾客期望？注解：3.1. “顾客的声音”是指组织获取顾客相关信息的过程。获取顾客声音的过程旨在以主动的、持续创新的方式来获取明示的、未明示的和预期的顾客要求、期望和需要。其目的是顾客契合。”倾听顾客的声音”过程包括收集和综合各类顾客数据，例如调查数据、重点群体调查结果、博客评论和其它社会媒体数据、保修数据、市场和销售信息以及影响顾客购买和契合决定的投诉数据。3.1. 如果需要更多的有关非营利组织产品和业务方面的注意事项，请参考注释P.1a(1)和P.2b.3.1a(1). 社会媒体和网络技术这种发展模式，可透彻了解顾客感知的与组织交互的所有信息。社会媒体的使用可包括受组织节制的博客及评论和基于不受组织控制的社会媒体输出主动提供的信息渠道，例如维基、网上论坛和其他博客。3.1a(1). 顾客生命周期始于产品概念或者售前阶段，还包括组织与顾客建立联系的所有阶段。可能包括建立关系、维持商业关系、以及退出战略等（适用时）。3.1b. 组织可能用到某些或所有以下的确定顾客满意度和不满意度的方法：调查、正式和非正式的反馈、顾客账户历史记录、投诉、行业报告、得/失分析、顾客推荐率以及交易成功率。这些信息的收集可通过互联网、个人接触、第三方或邮件。顾客不满意的确定不仅仅是检讨较低顾客满意得分。顾客的不满意应独立地确认，以识别不满意根源，并采取系统解决方法，从而避免未来的不满意。3.1b(2). 确定顾客的相对满意度可能涉及与竞争者的比较，与在非竞争性市场上与提供相似产品的组织的比较，或者通过商业或其它组织得到的比较。确定顾客的相对满意度也可包括确定为什么顾客选择了竞争者而不是组织的原因。3.2顾客契合：如何与顾客契合以满足其需求并建立良好关系？（45分） 过程说明组织如何确定产品供应和沟通机制以支持顾客。说明组织如何建立顾客关系。 在报告中，要回答以下问题：a. 产品供应及顾客支持(1)产品供应 组织如何确定顾客和市场对产品供应及服务的要求？如何识别和创新产品供应以满足顾客群和细分市场（在“组织简介”已定义）的要求，并超越其期望？如何识别和创新产品供应以进入新市场、吸引新顾客、提供机会来拓展与老顾客的关系（适用时）？(2)顾客支持 组织如何支持顾客并使其获取信息？如何使顾客与组织开展业务并提供对产品和顾客支持的反馈？组织所采用的顾客支持的关键方法（包括所采用的关键沟通机制）是什么？如何根据不同的顾客、顾客群或细分市场而变化？如何确定关键的顾客支持要求？如何确保顾客支持的要求展开到所有的人员和过程之中？11 (3)顾客细分 组织如何利用顾客、市场和产品供应信息来识别当前的和预见未来的顾客群以及细分市场？组织如何考虑竞争者的顾客及这个领域的其他潜在顾客和市场？组织如何确定当前及将来的产品应赢得的顾客、顾客群和细分市场？b. 建立顾客关系(1)关系管理 组织如何拓展、建立和管理与顾客的关系以达到：··· 获得顾客和市场份额； 顾客维系，在顾客生命周期的各阶段满足顾客要求并超越其期望； 提升顾客契合。组织如何借力社会媒体以增强顾客契合度以及与组织的关系。(2)投诉管理 组织如何处理顾客投诉？顾客投诉管理过程中如何确保投诉得到有效、迅捷的解决？顾客投诉管理过程中如何能恢复顾客信心并提高顾客满意和契合度？ 注解：3.2. “顾客契合”是指顾客对组织的品牌和产品供应的投入。契合的特征包括顾客维系和忠诚，顾客与组织建立并增强商业关系的意愿，以及顾客积极倡导和推荐组织的品牌和产品供应的意愿。3.2a. “产品供应”和“产品”是指组织为市场所提供的货物或服务。产品供应应该考虑产品和服务的所有重要特征，以及它们在整个生命周期和“消费链”的绩效。应重点考虑那些影响顾客偏好和忠诚的特征，例如那些可以使组织的产品与竞争性产品供应或其他组织的服务相区别的特征。这些特征可包括价格、可靠性、价值、交付、及时、易用性、对有害材料的使用和处理的要求、顾客服务或技术支持、以及销售关系等。关键的产品特征可考虑交易方式以及顾客数据的隐私和安全性等因素。与组织关键产品特性相关的绩效结果应在条目7.1中描述，与顾客的感知和行动相关的绩效结果应在条目7.2中描述。3.2a(2). 顾客支持的目标在于使组织易于与顾客交易及响应顾客的期望。3.2b. 建立顾客关系可包括建立伙伴关系或与顾客结成联盟。 4 测量、分析和知识管理（90分）本类目检查组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产、组织如何学习和管理信息技术，也检查组织如何来评审其绩效，并利用评审结果改进组织绩效。4.1 组织绩效的测量、分析和改进：组织如何测量、分析并改进组织绩效？（45分） 过程说明组织在其所有层次和所有部门如何通过数据和信息的使用来测量、分析、校准、评审和改进绩效。说明组织如何使用比较性数据和顾客数据来进行决策。在报告中，要回答以下问题：a. 绩效测量(1)绩效测量 组织如何选择、收集、校准和整合数据和信息以监测日常运营及组织的整12 体绩效，包括实现战略目标和行动计划相关的进展？关键的组织绩效测量指标是什么（包括关键的短期和长期财务测量指标）？如何利用这些数据和信息来支持组织的决策、可持续发展及创新？(2)比较性数据 组织如何选择和确保有效地利用关键的对比数据和信息，以支持组织的运营和战略决策及创新？(3)顾客数据 组织如何选择和确保有效地利用 “顾客的声音”及市场数据和信息（包括累计的投诉数据），以建立一种更加以顾客为关注焦点的组织文化，并支持组织的运营和战略决策及创新？组织如何恰当地利用通过社会媒体搜集到的信息和数据？(4)测量灵敏性 组织如何确保绩效测量系统能够对组织内外迅速或意外的变化保持灵敏性？b. 绩效分析、评审组织如何评审其绩效和能力？在这些评审中组织如何利用关键的组织绩效的测量结果？进行了什么分析以支持这些评审并确保其结论是有效的？组织及其高层领导者如何运用这种评审来评价组织的成就、竞争绩效、财务健康以及与实现战略目标和行动计划相关的进展？组织及其高层领导者如何运用这种评审来评价组织对变化着的组织需要和运营环境挑战的快速响应能力？治理机构如何评审组织的绩效及其与战略目标和行动计划相关的进展（适用时）？c. 绩效改进(1)最佳实践分享 组织如何识别哪些组织单元或运作是高绩效的？组织如何识别可用于分享的最佳实践？(2)未来绩效 组织如何利用绩效评审结果（见4.1b）以及关键比较性和竞争性数据来预测未来绩效？组织如何消除这些未来绩效预测与关键行动计划预测绩效之间的差异？（见2.2b）(3)持续改进和创新 组织如何利用绩效评审结果（见4.1b）来发展持续性改进的优先事项和创新机会？如何将这些优先事项和机会展开到整个组织的工作组和职能层次的运营当中？如何将这些优先事项和机会在供应商、合作伙伴和协作者中加以展开，以确保协调一致（适用时）？注解：4.1. 组织绩效分析和评审的结果应该提及类目2的组织战略策划。4.1. 组织的绩效结果应在条目7.17.5中报告。4.1a. 绩效测量的数据和信息应被用于以事实为基础的决策，其目的是在工作单位、关键过程、部门及整个组织层次上，确定和校准组织的方向及资源的使用。4.1a(2). 比较性数据和信息是通过标杆分析和竞争性比较而获得的。“标杆分析”是，在组织所在行业的内部或外部，辨识代表同类活动的最佳实践和绩效的过程和结果。竞争性比较即将组织的绩效与组织的竞争者及其它提供同类产品和服务的组织进行比较。该信息的来源可能是社会媒体或网络。13 4.1b. 组织绩效评审应从组织的绩效测量、标准条款报告中的绩效测量获得相关信息，并在条目2.1和2.2所述的战略目标和行动计划的指导下进行。也可以从组织过程说明组织如何管理并增长其知识资产以及如何学习。说明组织如何确保员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客所需的数据、信息和软硬件的质量与可用性。在报告中，要回答以下问题：a. 组织知识(1)知识管理 组织如何：···· 收集与传递员工知识； 与顾客、供应商、合作伙伴和协作者双向传递相关知识； 共享和实施最佳实践； 汇集和传递相关知识以应用于组织创新和战略策划过程中。(2)组织学习 组织如何利用其知识和资源将学习嵌入其运营方式中？b. 数据、信息和信息技术(1)数据和信息属性 如何保证组织的数据、信息的准确性、完整性和可靠性、及时性、安全性与保密性。(2)数据和信息的可获取性 组织如何以用户友好的方式让员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客获得所需的数据和信息（适用时）？(3)硬件和软件属性 如何确保硬件和软件的可靠、安全和用户友好？(4)紧急可用性 组织如何确保在紧急情况下硬件和软件系统、数据和信息的持续可用性，以有效地服务顾客和业务需求？注解：4.2b(2). 数据和信息的获取可通过电子或其他途径。 5 以员工为本（85分）本类目检查组织如何评估员工能力和量能需求以及营造一个有利于高绩效的员工环境；本类目也检查组织如何使员工契合、管理并发展员工，以利用员工的全部潜能，使之与组织的整体使命、战略、行动计划相一致。5.1员工环境：组织如何营造一个有效的、支持性的员工环境？（40分） 过程14 说明组织如何管理员工能力和量能以完成组织的工作。说明组织如何保持一个支持性和可靠的工作氛围。在报告中，要回答以下问题：a. 员工能力与量能(1)能力与量能 组织如何评估在员工能力和量能需求，包括组织要求的技能、竞争力、资质和人员配备水平？(2)新员工 组织如何招聘、雇用、任命和留住新员工？如何确保这些员工能够代表其来源群体和顾客群体的多样化的创意、文化和思想？(3)工作的完成 组织如何管理和组织员工，以：···· 完成组织的工作； 利用组织的核心竞争力； 强化以顾客和业务为关注焦点； 超越绩效预期。(4)员工变化管理 组织如何就变化的员工能力和量能需求做好准备？此类需求，包括人员编制在内，是如何随时间变化的？组织如何管理员工、员工的需要、组织的需要，来确保组织的可持续发展，以及避免裁员；或是在确有必要裁员时，将其影响最小化？组织如何对员工成长期进行准备和管理？b. 员工氛围(1)工作环境 组织如何通过改善工作环境因素来确保并提高员工的健康、安全水平和工作场所的便利无障碍？针对这些工作场所因素的绩效测量指标和改进目标是什么？对于不同的工作场所，这些环境因素和绩效测量指标或目标有哪些显著差异？(2)员工福利和政策 组织如何通过政策、服务和福利来支持员工？如何使这些政策、服务和福利适应多样化的员工和不同的员工群体和员工细分的要求？组织向员工提供的关键福利是什么？注解：5.1. “员工”指所有积极参与完成组织工作的人员。它包括组织永久的、临时的和兼职的人员，以及任何臵于组织监督之下的承包制员工。它包括团队领导者、主管以及各级别的管理人员。由承包商监管的承包制员工作为组织更广义的工作系统战略和内部工作过程中的一部分，应当在类目2和类目6中说明。对于依靠志愿者的非营利组织来说，员工也包括这些志愿者。5.1a. “员工能力”指组织通过其人员的知识、技能、才能和竞争力来完成工作过程的能力。能力包括建立并维持与顾客关系的能力，改革创新与