01目标管理.doc

第1章 目标管理 目标管理 目标管理的方式 目标管理的目标设定 目标管理的执行 目标管理的绩效评估企业的根本目的是利润最大化或股东财富最大化。要实现这个根本目的，就需要根据企业的外部环境和内部条件，将它具体化为不同部门、个人及不同阶段的目标，制定实现目标的计划和保证计划完成的措施，按部就班地落实计划，这一过程就是目标管理的过程。一、目标管理（一）目标的概念与特征 所谓目标就是企业目的或宗旨的具体化，是一个企业经过努力奋斗所希望达到的未来状态或结果，也就是企业根据其宗旨提出的在未来一定阶段内所要达到的预期成果。企业的内外部资源和条件不同，时期不同主要任务也不同，不同管理层次的工作重点不同。因此，企业在一定时期的目标往往不止一个，而是一个目标系统，具有层次性、多样性和时间性。1目标的层次性企业的组织结构分为不同的层次，相应形成目标的层次性。如图1-1所示。企业的组织结构一般可分为四层：高层管理、中层管理、基层管理和作业层。企业的总目标是由分目标来支持，总目标可以分解为一个与组织层次、组织职责相适应的层次体系，形成了一个有层次的目标系统。使企业的每个管理层次、每个部门、每个员工都有自己的目标，明确他们的前进方向，并激励他们向预期成果努力，并以此保证企业总目标的实现。1、3、总目标2、任务宗旨7、个人目标6、部门和单位目标5、分组织目标4、具体目标中层管理人员基层管理人员作业人员自下而上法高层管理人员自上而下法图1-1 目标层次与组织层次关系图在图1-1中，企业最高层的目标是组织目标，它是企业宗旨和任务的具体化。企业将组织目标具体化成更多的分目标，如企业的财务目标、人力资源管理目标、市场营销目标、生产运作目标等分别由分管的副总负责。这些分目标进一步分解成分组织的目标，如分公司、子公司、事业部等的目标，由中层管理人员负责。分组织目标再具体化就成了下属部门和单位的目标，由基层管理人员负责。最后目标被具体落实到企业的每个岗位和每个员工，成为员工的个人目标，由每个员工具体负责。这样就形成了一个目标层次系统，在这个系统中，下一层次目标是上一层次目标的分解和具体化，只有下一层次的目标实现了上一层次的目标实现才有保证。2目标的多样性在某一时期内企业的总目标可能是唯一的，但总目标会受不同的因素影响，使企业的目标表现出多样性。目标的多样性使总目标在许多方面具体化，这些具体化的分目标或子目标之间是相互支持、相互协调的。如果它们之间相互矛盾，对总目标的实现极为不利。案例1-1某啤酒公司目标的分解一家啤酒公司的总目标是在当地的啤酒市场上取得优势地位，这一目标可以从以下几方面反映：· 降低生产成本，获得价格优势；· 保证一定的利润和利润率水平；· 不断提高市场占有率；· 达到啤酒行业的全国领先水平；· 保证资金周转，有偿债能力；· 不断开发推出新的啤酒产品；· 改善员工的福利待遇；· 增强企业的凝聚力。3目标的时间性企业的目标按时间的长短，可划分为长期目标和短期目标。短期目标是长期目标的基础，长期目标是短期目标的依据和目的。 （二）目标管理的特征目标管理(Management By Objective,缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现在美国的一种科学管理方法。1954年，美国管理大师彼德·德鲁克在管理实践一书中，首先提出了目标管理和自我控制的主张。他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。根据哈罗德·孔茨的定义：“目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标，并有效地、高效率地实现他们。”目标管理的核心是让具体化的企业目标成为组织每个成员、每个部门、每个层次的方向，同时为评价每个成员、每个部门、每个层次工作绩效提供标准。目标管理是一种以工作为中心和以人为中心相结合的系统管理方法。它是由高级管理人员同下级管理人员及员工一起制定企业目标，将其具体分解为企业的每个部门、层次和成员的目标，把它与每个单位、部门、层次、成员的责任、成果密切联系，明确规定各自的职责范围，以此来进行管理、评价，决定对他们的贡献和报酬的一种成套的、系统的管理方法。目标管理具有以下的特点：（1）目标管理是参与式管理。目标的制定需要全体员工的参与，目标的实现必须通过全体员工的共同努力，只有员工参与制定目标，才能激励他们为实现目标而作出贡献。（2）目标管理是自我控制式管理。目标管理使管理者、员工根据总目标和自我目标的要求，努力工作，完成预定的目标。（3）目标管理是授权式管理。与传统的管理制度比较，目标管理最主要的优点在于能改进管理方式。没有目标，就无法建立可以评价和执行的方案，无法对员工的努力给予客观的评价，员工会丧失活力，无法保证企业目标的实现。目标管理的优点如下： （1）预测企业成长并制定相应措施； （2）确定组织努力目标，提高员工工作效率； （3）降低生产成本，增加生产能力；（4）激发员工潜能； （5）促进沟通，全员参与，增强凝聚力； （6）消除各部门的本位主义； （7）提高员工工作积极主动性； （8）绩效评估客观可行。有这样一个故事。有人询问三个石匠在干什么，第一个石匠答道：“我在谋生”，第二个石匠手不停锤地说：“我在做石匠活”，第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂”。若干年后，第一个石匠仍然在干活谋生，第二个石匠成了一个非常出色的石匠，第三个石匠则成了一位大建筑师。目标管理的缺陷主要表现在以下几个方面：（1）目标管理实施的效果受管理者对目标管理概念和原理理解深度影响；（2）目标制定者指导的有效性也将影响目标管理的实施效果；（3）目标制定困难；成果评价see（4）目标制定存在短期化倾向；（5）目标缺乏灵活性； （6）定量目标泛滥。（三）目标管理过程一般来说，企业的经营管理表现为“PDS”循环。P是计划（plan）；D是执行（do），将计划付诸行动；S 是评价（see），分析行动的效果。在绩效评价后，检讨修正，重新规划，又进入“PDS”循环。如图1-2。目标管理也遵循这一过程。目标管理的P（计划）阶段，即确定目标；D（执行）阶段，即目标的实施，根据确定的目标计划任务，按期执行各项计划工作；S（评价）阶段，即对目标完成情况进行评价与考核，并给予相应的奖惩。反馈确定目标plan实施活动do图1-2 目标管理的“PDS”循环二、目标管理的方式 目标管理的方式可分为两种：提高业绩型目标管理和开发个人能力型目标管理。前者注重公司所期望的结果，常用于现场工作中；后者则注重于个人能力的开发，常用于辅助性工作中。在实际操作中，两者应该相互结合，共同发挥作用。从管理人员来看，随着管理层次由高到低，提高业绩型的比重在下降，开发个人能力型的比重在提高。 总之，应根据每个岗位的职能需要，决定两者的比重。 （一）提高业绩型目标管理 提高业绩型目标管理，是按照组织结构有系统地将企业总目标由上而下推广至部门及个人的目标管理方法。它最大特点是：由组织的最高层直至最基层，逐级制定目标，使全部目标有机地联系在一起，充分发挥整体的最大力量。 1特点 （1）建立目标的连续性，使每个人都明白自己的目标和总目标息息相关，提高员工的团队意识，形成凝聚力；（2）密切组织不同职能和层次间的关系，增强员工素质，提高组织效率； （3）目标的制定，有利于管理者与监督者发挥强有力的领导作用； （4）目标的制定，有利于企业的稳定发展； （5）企业每年通过一些重点事项，提高企业整体绩效。 2执行步骤 （1）最高管理层根据企业宗旨、发展方向及现状，确定年度内所必须完成的任务，制定总目标，通告全体员工； （2）各部门根据总目标，分别制定各自目标，并公之于众； （3）在各部门中，为保证本部门目标的完成，要求每个员工都制定其个人目标。 （二）开发个人能力型目标管理 开发个人能力目标管理型，是以提高企业员工本身能力为主的目标管理制度。 1特点（1）通过有效地激励个人目标，充分的发挥员工的主动性与创造性，为组织目标的实现而努力； （2）依据职务范围确立每个人的目标，其中包括对员工的要求，激发员工的主观能动性，促进员工素质、能力的不断提高，保证企业总目标的实现； （3）如果在实施目标管理的初期采用，有助于员工对目标管理的了解和认识，树立正确的目标管理理念，保证目标管理的顺利推行。2优点 开发个人能力型的个人目标，主要着眼于提高个人的能力，在短期间内，难与企业目标相联系，但最终个人能力的提高，会促进企业总目标的实现。它的优点在于： （1）目标是员工自主制定的，不是上级强制的，因而能激发员工对工作的热情，充分发挥创造力与主动性；（2）能提高员工的目标意识，充分发挥能力，提高工作效果；（3）经过期末的自我评价，为自己完成目标而得到成就感，激励员工向更高的目标挑战。3执行步骤（1）在员工所承担的职责中，确定一定期间内能完成的重点工作； （2）上下级沟通协调，共同决定目标； （3）明确员工完成目标的权利与责任；（4）员工通过自我管理完成目标；（5）定期向上级汇报工作；（6）期末或年终，对各自的目标完成情况进行自我评价并报告上级；（7）根据业绩考核结果，实行奖惩。三、目标管理的目标设定设定目标是目标管理的第一步。是“PDS”循环周期中的计划阶段。（一）目标设定的要求1目标要以企业的资源为基础目标的实施必须以一定的资源为基础。在确定目标时，必须考虑所设立的目标需要什么资源、需要多少、如何获得资源等问题。否则，确立的目标可能因缺乏资源支持而无法实现。2目标是员工愿意主动完成的在确定目标时，要积极组织员工参与，加强管理者与员工沟通，一起讨论制定目标，使员工了解目标的重要性，感到目标不是上级强制命令的，而是他们自己确定的，产生一种责任感，进而提高自我管理的意识和能力。3目标是经过努力可以完成的目标管理的目的之一是发挥员工的潜能。而员工通过努力不断取得经验，提高能力，完成目标任务，会获得成就感和满足感。如果目标定得太高，员工根本无法达到，就不会再去努力；定得太低，员工不需努力就能完成。理想的目标应稍高于员工的能力，具有挑战性，需要经过努力才可以完成。同时，配合目标的完成，应当对员工付出的能力给予一定的奖励。4目标要与工作执行人员有关目标的确定，最好以个人为基础，如果必须以企业部门单位为对象，则要以部门主管个人为基础。部门的目标，其实就是部门主管个人的目标，下属人员配合主管工作。简而言之，目标要与工作人员相联系，并与企业的总目标相互协调一致。5目标要具体化和数量化目标内容是目标成果的具体叙述，把规定期限内要完成的成果，用具体方式、具体数字加以表达，可以增强目标考核的客观公正性。 相关链接1-1常用目标数值列举· 预算完成率：产量、销售量、利润、成本、费用等；· 实绩成长率：产量、销售量、利润率、货款回收率、新客户、订货量、投资报酬率等；· 节约率：人员、直接工资、差旅费、运输费、材料费、外部加工费、燃料动力费、保管费、广告费、营业费用、管理费用等；· 向上率：品质优良率、服务、交货期间；· 周转率：存货周转率、总资产周转率、应收账款周转率等；· 工时、能耗率：设备运转率、单位产品材料消耗率、单位产品能耗率、单位产品工时、出勤率、加班时间等；· 改善成绩：机械设备维修率、生产率等· 安全卫生成绩：事故次数、病假人次等· 创造成绩：新产品开发成功率、新工艺、新技术采用率、专利数等。目标具体化和数量化的步骤如下：（1）整理出工作项目。各级主管或员工要从自身担任的职务中，挑出比较重要的工作，这些工作是使自己的职务成立的条件。（2）挑出重点目标项目。选出与上级目标相联系的目标项目。通常可在各职位的职务说明书中的职位分类或职责中找到线索。（3）将具体项目予以具体化。考虑评定目标的各种项目，即如何将目标项目以具体化方法来加以评定。如何利用进度表、日程表加以控制；或利用百分比、金额、数量等，选出最适合此目标项目的单位。（4）将具体目标数量化。确定了重点目标的具体数值单位后，就以该数值作为目标完成的基本衡量单位。（5）按照时间进度划分目标完成的情况。在确定了目标具体数量后，要按时间确定工作的进度，即标明在“何期间内”。6定性目标的量化和程序化企业中的各种定性目标往往很重要，必须设立目标进行考核，但难直接以数量方式衡量。为此，可采用间接度量的方法，如对定性目标具体表述的执行效果进行主观打分，同时也考虑这些目标的权重。另外，对定性目标还可以采取确定工作的程序时间表，以此作为目标管理的方法。7目标数量不超过5项企业确定的目标过多会造成人力、物力和财力的分散，不但不能发挥作用，而且会影响所有目标完成的效果。企业应按照重要程度排列目标，突出目标重点，实现资源的合理配置，提高目标管理的实效。有一种经验认为把目标控制在5项以内比较适宜。8上下级目标要协调下级部门或人员确定的目标，应以上级已定的目标及方针为依据，与上级目标协调，与上级赋予的权力一致。否则，即使下属目标制定的非常完善，但与上级目标不能成为一体，对企业总目标的实现仍会有反作用。9各部门的目标之间要相互协调配合各部门的目标是按照总目标分别制定的，这些同级目标之间要相互联系，协调配合，否则总目标仍然无法圆满完成。各部门在确定目标时，如涉及其他部门，应提请上级协调，将此共同目标列入相关部门之内。10长期目标与短期目标相协调在确定目标时，存在长期目标短期化现象，即由于目标管理中的短期目标通常比较明确，因此，极易使企业各部门、各层次及员工陷入一种短视、短期行为的状态，给企业的长期生存与发展带来不利影响。在目标管理中，企业必须设立长期目标，根据长期目标设立分阶段目标，分阶段目标是一种期限相对较短、较具体的目标，是企业每个时期目标管理中要分解下达的目标，以此防止企业的长期目标的偏离。管理新知1-1完美目标的5个特点最好的目标是智慧的目标实际上SMART（可行性目标）是一个设计完美目标的5种特点的缩写形式。具体的（Specific） 目标必须是明确具体的，通过目标告诉员工，企业期望他们做什么、什么时间做、做多少、怎样做等，这样很容易对员工的工作完成情况进行衡量；可衡量的（Measurable） 如果目标是不可衡量的，就无法知道员工是否在向目标努力、努力的程度如何、也无法根据努力程度给予相应的奖罚；能达到的（Attainable） 目标一定要能实现，且是员工能够完成的。最好的目标要求员工稍做努力就能实现；相关的（Relevant） 企业的目标是一个体系，各目标之间密切联系，最好的目标是相互衔接、相互协调的；限定时间（Time-bound） 目标必须有起点、终点和固定的时间段。约定最后期限，可以使员工集中精力按时或提前完成目标。目标的制定比较复杂，必须考虑许多具体因素。哈罗德·孔茨为我们提供了一张“人员目标的检验表”可作为参考（见表1-1）。表1-1 人员目标的检验表如果目标符合标准，就在右边的方框中写“+”来表示。如果不是，用“-”表示1、目标是否包括我的工作的主要特征？ 2、目标的数目是否太多？ 如果太多，能合并一些目标吗？ 3、目标是否是可考核的，亦即，我知道期末是否已经实现了目标？ 4、这些目标是否表示了： a、数量（多少）？ b、质量（如好到什么程度或具体的特征）？ c、时间（何时）？ d、成本（按什么成本）？ 5、这些目标是有挑战性的吗？合理吗？ 6、是否已给这些目标安排了优先程序？（次序、侧重等） 7、这套目标是否包括： a、改进工作的目标 b、个人发展的目标 8、这些目标是否同其他管理人员和组织单位的目标协调？ 它们是否和我们上级领导人的目标、我们部门的、公司的目标协调？ 9、是否已将目标传达给所有需要掌握这种信息的人？ 10、短期目标是否与长期目标相一致？ 11、目标依据的假定是否已清楚查明？ 12、目标表达是否清楚并用文字写出？ 13、这些目标是否能随时提供反馈，从而采取必要的纠正步骤？ 14、所掌握的资源与权力是否足以去实现这些目标？ 15、是否考虑给予那些想实现目标的个人一些机会去提出他们的目标？ 16、分派给下属人员的责任是否都能控制？ 资料来源：哈罗德·孔茨 / 海因茨·韦里克管理学（第十版）经济科学出版社，1998年，第101页（二）制定目标的程序实行目标管理的前提是建立起一套完整的目标体系。这项工作可分为两步，首先是确定企业的总目标，然后将总目标分解为每个部门、每个层次、每个成员的具体目标，形成一个目标系统。企业总目标确定后，需要对总目标按企业的组织结构进行横向和纵向的分解和具体化。企业目标的分解可采用自上而下和自下而上两种方式。自上而下是指企业的最高决策层根据企业宗旨或任务确定企业总目标，并为其下一级确定目标，下一级知道自己的目标后，再为自己的下级确定具体目标来保证自己这一层次目标的实现，如此一直往下，直到落实到企业的每个员工身上。自下而上是企业中的每个部门、每个层次和每个员工，根据其自身的岗位分工和职责要求，结合初步下达的目标任务，提出自己能完成的目标，然后层层上报汇总，最终形成企业的总目标。具体来说，目标分解的步骤包括：（1）将企业总目标按组织体系层次和部门逐步展开，直至每一员工。这是一个自上而下的过程，在这一过程中上级给下级一个初步的计划目标，但不是最终确定的目标。（2）组织体系中的每一个层次、部门、成员，根据岗位分工和职责要求，结合初步下达的目标，提出各自的目标报上级批准。这是一个自下而上的过程。 （3）企业将自下而上的目标与下达的目标进行比较分析，征询下级的意见，进行修订后再次下达，下级仍可修正再次上报，经过上下多次反复，最终形成企业总目标的一个目标分解体系，附上对目标的具体说明、要求、权限、奖惩等，下达给各个层次、部门、员工执行。目标的制定可依以下程序进行：（1）确定企业的总目标和方针，并通告全体员工，依此建立目标体系；（2）目标在上下级之间充分讨论，明确相互在目标体系中的责任和义务；（3）员工根据各自在目标体系中的责任、义务，确定其自身目标；（4）上下级一起讨论所确定的目标；（5）整理目标体系，绘制目标体系图；（6）采用“目标卡”将目标加以书面化，作为考核、奖惩的书面依据。（三）总目标的制定企业总目标是根据企业的宗旨和任务所确定的在未来某一阶段所希望达到的预期结果或状态。是企业在分析内外资源环境的基础上，设定的符合企业宗旨和任务的未来发展方向的具体要求，以此作为企业和全体员工在未来一段时期内努力的方向和承担的责任。确定企业总目标时需考虑的问题：（1）深入分析企业拥有和可调动的资源情况、企业具有的优势和劣势、企业的核心竞争力等因素。（2）分析企业的外部环境及其变化趋势。这些环境包括政治环境、经济环境、社会文化环境等，环境既能给企业带来新的发展机遇，也会给企业造成威胁。企业要密切注意环境变化，抓住机遇，迎接挑战。（3）确定可以度量的企业总目标，即用一系列相应指标来反映和计量总目标。企业的总目标是企业计划工作的前提和依据，是企业今后发展成果的标志。制定总目标的资料来源有：会计、预算资料；长期发展计划、规划；企业特点、性质；以往的经营状况；经验等。总目标制定的方法：（1）意见法，即由相关人员提出意见，具体包括：各部门集体讨论产生，部门经理的共同意见，客户的期望，参谋人员及专业人士的建议等。（2）计量法，即由专人或专门的企化部门拟订，包括：商业活动指标法，销售资料平均法，统计分析法，指数调和法，对未来销售数据依近期资料调整法，综合法等。（四）部门单位目标的制定企业的总目标的完成依赖于各部门单位目标的完成。实际上每个部门单位的目标，就是该部门单位主管的个人目标。部门单位目标的制定具体可按以下程序进行：（1）主管将部门单位目标传达给下属，并与下属一起讨论以下一些问题： ·部门主管将企业确定的总目标及方针、政策向下属说明； ·分析说明本部门的现状·说明现在的目标完成情况，对未来作出展望；·分析未能完成目标的情况、存在的问题及原因；·说明可能要留待下期解决的问题。·针对上级要求及对本部门现状的分析，确定本部门单位目标制定的方针原则，描绘基本的目标轮廓。（2）下级提出目标草案，与主管一起讨论修改，确定目标。·下级在了解整体目标后，设立自己心目中的理想目标草案；·主管召集会议，对下属提出的目标草案进行讨论，综合出实行的方案；·在决定实行方案时，主管对下属的草案提出指导意见，协调各人之间的不同点；对于必要的项目，为他们设立共同目标。（五）个人目标的制定企业内的总目标和部门单位目标，最终都要落实到员工的个人目标上，个人目标的完成情况将决定部门单位目标和总目标的完成效果。个人目标的制定要事先考虑上级主管的目标，分析自身的工作职责，并遵守以下原则：（1）从其本人的观点，说明上一层主管的目标；（2）设定可行的绩效衡量标准；（3）列出为完成目标，自己必须做的事，及主要障碍；（4）列举上级的做法，哪些对他有帮助，哪些对他有妨碍；（5）列举为完成目标，本部门拟定从事的工作；（6）本部门欲从事的工作，必须再细分为部门内各成员应配合的工作项目；（7）本部门欲从事的工作经适当分派后，挑出保留目标作为本部门主管的个人目标。 （六）主管协助下属确定目标目标管理的特点在于管理者通过鼓励下属自主地提出目标，以配合管理者完成企业的总目标。管理者为了使下属目标符合企业的经营策略和方针，应尊重下属，与下属进行沟通、讨论，协助下属确定目标。这一过程包括：（1）部门将企业的总目标及方针政策传达给全体下属，明确本部门的努力方向；（2）主管协助下属制定目标；（3）根据所制定的目标，主管对本部门的工作组织进行合理地调整。这可采取三种方式：·调整职务分配，尽可能做到分配的合理与简洁；·重新设计工作，将工作由“横向划分”适度改为“纵向划分”，以实现工作的丰富化。·调整目标设定，目标要明确、有挑战性、可考核、相互协调。 （4）下属制定目标草案，可从以下几方面着手：·全面整理自己职责内的所有工作；·描绘出自己心目中理想的工作方法；·考虑部门内应有的理想状态和主要任务是什么；·从重大性、紧急性、扩大可能性、实施可能性及效果五个方面出发，确定中心问题，以此作为目标项目；·决定完成目标应取得的成果；·考虑完成目标的方法、执行程序及责任人；·完成目标任务需要具备的必要条件，亦即为完成目标希望上级授予的权限；·列出目标以外的例行管理项目。例行管理项目是与重点目标相对的、重点目标以外的正常业务；·对上述工作进行总结，条理化、系统化目标任务，检查目标的合理性、合法性。（5）主管对下属提出的目标草案进行分析，审核其合理性、合法性；（6）主管与下属进行沟通，一起修改目标草案中不合适的地方，最终确定目标；（七）绘制目标分解图 目标分解图又叫目标体系图，它是企业的总目标按组织层次结构，分解为各级、各部门、各主管及员工的目标后，串联起来的密切相关的目标体系图示。如图1-4。目标分解图对目标管理的有效实施非常有帮助。这体现在： · 体系图中具体地体现目标的逻辑关系及重要性，加强员工的连带感和职务意识，增强凝聚力； · 各单位可通过体系图了解本单位与其他单位的工作进度，了解各目标间的相互关系，加强联系和相互协作； · 主管对部属的目标一览无遗，调整目标非常方便； · 体系图可作为对各目标的进展进行平衡管理的手段。单位目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标单位目标单位目标总目标图1-4 目标体系图（八）目标卡的使用与管理目标卡是目标管理中广泛采用的一种方便有效的工具。目标卡类似与合同，它是目标的书面形式，目标管理的各项工作都围绕目标卡进行。目标卡一般为一式三份，一份本单位存查，一份报送上级，一份送目标管理的推行部门。相关链接1-2目标卡的内容（1）项目：按轻重缓急排列先后次序，依次填写；（2）预计成果：标明具体数字；（3）进度：填写执行期间（通常为一个会计年度）及每个月的预定进度，尽可能以数字表示；（4）措施：由执行人员协商确定，完成目标所拟采取的各种措施，逐项列出；（5）条件：为完成目标需上级给予的支持，或需其他单位配合的事项；（6）成果：在期末填写实际成果，以便于对照检查；（7）自我检查：期末对自订的目标做自我检查；（8）主管指导：总评与指示。主管对目标完成情况进行评估，作为设定下期目标的主要参考。四、目标管理的执行（一）目标执行的组织目标管理涉及企业各级、各部门、全体员工，是一项繁杂的系统工程，必须有一个专门的单位来负责目标管理的实施和运作。依照企业组织结构、人员素质、组织文化的不同，一般可由以下几种单位来承担目标管理的推行：· 设立专门的“目标管理委员会”；· 企业管理部门；· 企业计划部门；· 总经理办公室。相关链接1-3目标管理实施的前提1、组织成员自我管理能力较强；2、良好的组织文化； 3、领导的重视；4、确保各级主管的理解、配合与执行；5、确定目标管理实施的推动单位；6、对企业员工进行目标管理的培训。（二）员工如何执行目标在目标管理的执行中，目标执行人要以积极主动的态度，通过自我控制来落实目标。在执行过程中，企业员工应做到：（1）时刻铭记企业的总目标、部门单位目标以及自己的目标和工作进度，有效地运用自己的权限，通过自我控制，努力完成目标；（2）对未列入目标的工作，也应用心去做，不应只限于自己的目标工作，这样，才能有效地完成所负责的全部工作；（3）增强自我管理的意识和能力，在目标完成过程中，充分履行自我管理、自我控制；（4）目标执行人自行决定完成目标的方法和应取得的成果，除非下属要求上级人员指导或协助，否则主管不要事事干预；（5）根据下属目标的大小和能力高低，将完成目标所需的权限委托给执行人；（6）除日常管理工作外，上级必须定期与下属沟通，调整目标的完成状况，保持业务平衡发展；（7）完成目标的过程中所发生的特殊情况，必须应以最快的方式向上级提交报告，使上级及时掌握目标执行过程中的特殊变化；（8）在执行过程中，要不断地学习，获得自我启发、自我成长的效果。（三）主管如何协助下属执行目标在目标管理的执行中，主管要给予下属必需的权力，并协助、指导下属完成目标。原则上，主管要求下属每月提交一份综合报告，并进行经常性的意见沟通。1适当的授权下属设定目标后，主管就将职务范围内的决策权力及责任授予下属。这样，下属会有被重视的感觉，从而产生工作意愿和荣誉感。2提高下属的工作意愿可从以下几方面着手；（1）主管对下属的态度，应以“朋友”取代“主从”关系；（2）主管对下属的领导，应以“引导”代替“干预”或“命令”；（3）主管对信息的获得，应以“交换意见”代替“质问”；（4）主管对工作的分配，应以“协商”代替“命令”或“给予”。3给予下属支持与协调根据“目标卡”所列的工作条件，主管给下属以必要的人力、物力上的支持与协助。4及时交换意见主管适时适地与下属交换意见，是完成目标的必要条件之一。5适当的控制目标由下属完成，主管要承担责任。主管对工作细节不予干涉，但对执行结果发生的偏差，应协助下属采取补救或纠正措施。（四）目标管理执行的条件为了确保目标管理的执行，必须做到以下几点：1分派执行的责任目标虽由当事人执行，但其责任仍需安排专人负责。通常采取分层负责原则，实行逐级执行，逐级管理，逐级考核。表1-2 目标的执行与责任单位目标名称设定人核定人执行人责任单位备注总目标总经理董事会总经理董事会部门目标各部门主管总经理各部门主管总经理室单位目标各级经理各部门主管各级经理各部门主管送总经理室备查2建立目标记录的统一格式每个月（或每个周期）的目标执行记录，应尽量采用统一标准格式，以利于追查和控制。统一表格见表1-3。表1-3 目标管理制度执行计划表年 月组别编号工作目标工作要点重要程度工作实绩备注3执行情况的监督执行情况的监督可采用目标控制图，或设置标明一定时间的备查簿，连续记录执行情况。4编制执行报告最高主管要控制和衡量各个部门及总目标，必须依据各单位反馈的执行报告。执行报告应提供下列四项内容：· 何事已经发生？· 何事正在发生？· 发生程度如何？· 为求目标的实现，目标执行人应使何事发生？五、目标管理的绩效评估目标确定及执行后，必须对目标的执行情况进行定期的考核与评价，并根据考核评价的结果实行相应的奖惩。否则，目标管理的效果将大大削弱。（一）目标管理绩效评估的重要性（1）促使管理者对目标的完成情况定期监督检查，及时发现目标执行中存在的问题和偏差，以便采取纠正措施；（2）保证企业内部上下级之间的交流与沟通；（3）加强员工责任观念，促进目标管理的有效运行；（4）衡量目标执行者的短期绩效，促使其提高和改进工作方法和技能；（5）为工作报酬、职务晋升、员工培训等人力资源管理活动提供重要依据。（二）目标管理绩效评估的内容1对目标完成结果的评估例如，实际完成情况怎样？与目标的偏差程度是多少？对完成结果的满意程度如何？2对目标完成过程的评估例如，完成目标的活动进行的是否顺利？是否按进度完成目标？目标完成过程中出现了哪些意外情况？采取了哪些行动？3对目标执行者的考核评估例如，执行者的工作能力、应变能力、创新能力、领导能力等如何？（三）目标管理绩效评估的方式和频率1目标管理绩效评估的方式目标管理绩效评估的当事人有三个：目标执行人、主管、目标管理的推动部门。按当事人的不同，可以将目标考核评价分为三种方式： （1）自我考评，即企业的各级、各部门和员工对照目标，对工作业绩进行自我检查和评价；（2）上级部门考评，即由上级部门对下级部门及员工的工作情况进行检查和考评；（3）专门机构考评，即企业设立专门机构负责对各级、各部门及员工的工作业绩考核和评价。在这三个当事人中，最重要的是目标执行者本人。因而，评估要以执行人和主管为中心。为了保证考核的客观公正，应由执行者先进行自我评价，再由其直接主管加以复核评价。2目标管理绩效评估的频率目标管理绩效评估的频率，应根据考核评价的成本及目标完成的时间确定。一般来说，全面性的考核评价不宜过多，一年有期中和期末两次就足够了。按频率不同，可将评估分为：（1）日常考核评估：在工作告一段落或进展到某一程度时进行的考核评价，例如海尔的“OEC管理”。（2）定期考核评估：按固定期限，如每周、每月、每季度或每年考核评价一次。（3）总考核评估：在目标活动完成后进行考核评价。（四）目标考核评价的程序考核评价一般先由下属根据制定的目标与实际绩效相互比较，进行自我评价，然后再由主管检查复核。程序如下：（1）由主管和目标执行者共同决定每个职务的最重要问题；（2）针对最重要的问题设定考核评价的项目；（3）为每个考核评价项目确定一个基准；（4）由目标执行者先自行考核评价，认定自我绩效；（5）将自我考核评价的结果交上级主管，由主管审核评估；（6）上级定期（通常为一年两次）进行考核评价；（7）考核评价的结果，可以反馈给目标执行人，也可以不反馈给执行人，由主管签署意见后，呈报给更高层级的上级或目标管理的推动部门进行评定。（五）目标管理的绩效奖惩目标管理的绩效考核评估后，必须根据事先制定的奖惩办法，对目标的执行单位或人员实施奖惩，这是目标管理中不可缺少的一项重要措施。目标管理绩效的奖励主要有：· 奖金。即根据目标考核评价的结果，对完成目标绩效好的团体或个人给予奖励，要以奖励实际参与人员为原则。· 嘉奖、记功等。对主办人员及参与作业人员予以嘉奖和记功等奖励· 颁发锦旗、奖杯、奖状、奖章等。· 职位晋升。对目标绩效完成优良者，优先考虑给予职位晋升。案例1-2目标管理的典范：海尔的OEC管理法海尔总裁张瑞敏先生博采众长，创造了OEC管理法，也称日清日高管理法，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最佳发展资本。 OEC管理方