目标管理实施办法绩效管理实施办法.doc

绩效管理实施办法（讨论稿）二四年九月第一章 总 则 第一条 为实施规范化的目标管理，建立目标设定与绩效评价系统，统合全体员工的目标意识，激励和调动员工生产经营的积极性，不断提高企业经济效益，实现持续发展战略，特制定本实施办法。 第二条 绩效考核是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在岗位上的工作行为和工作业绩，以及公司及各部门工作指标和工作任务的达成情况。 第三条 绩效考核原则1、客观性：建立科学的考评体系和考核标准，客观反映员工的实际情况，尽量避免由于个人主观因素及亲近性、偏见等带来的误差；2、公平性：对于同一类别的员工和部门使用相同的考核标准，尽可能使用量化指标来衡量工作成果及行为状况；3、公开性：员工和部门在考核前事先要了解考核方案，事后要了解自己详细的考核结果，做到过程公开、结果公开；4、全员性：全员参与，自上而下实施目标分解，自下而上实施目标保证；5、激励性：既注重绩效成果，又强调相关行为，评价综合绩效，兑现有效的激励政策。第二章 组 织 第四条 绩效考核的权责1、行政人事部门负责公司绩效考核系统的开发、设计、培训及监督和评价考核系统的实施工作；2、公司副总、总助和各部门负责人负责对所辖范围内的员工进行绩效评定，并与下属进行绩效面谈，参与部门绩效目标的设定、评分及绩效反馈工作；3、行政人事部门与各部门负责人共同根据考核结果参与员工发展规划工作。 第五条 考核组织1、 绩效目标管理委员会公司成立绩效目标管理委员会，由总经理担任主任，成员由公司副总、总助和各部门负责人组成。管理委员会的职责是：制定/审定公司战略目标、年度、季度经营总目标，并实施总目标的分解，确定目标项目内容和衡量标准；因市场发展、上级政策和组织结构的变化，对企业总目标实施调整和目标管理体系的改变；根据公司目标管理实施办法，对季度和全年的经营目标绩效实施最终审核/确认；审定公司目标绩效考评方案和激励政策，督导和监控有效实施。 2、考核办公室绩效目标管理委员会下设考核办公室，设在行政人事部考核办公室的职责：组织实施各部门的目标分解，确立各级员工的工作目标体系； 组织审定各部门主管以上工作目标计划书，保证与公司目标的一致性、可行性；协调处理目标管理体系运行中的问题，为各部门提供咨询指导服务；组织各级主管，定期实施目标评价与考核，落实激励政策；跟踪监控，检查反馈，制订完善绩效管理实施办法。第六条 保密1、考核结果只对被考核人、行政人事部、公司领导公开；2、考核结果及考核文件由公司行政人事部存档。3、任何人不得将考核结果告诉无关人员。 第七条 申述处理员工若对考核结果有异议，可向行政人事部提起申诉，由行政人事部负责考核申诉事件的调查、沟通、协调与最后落实工作。第三章 目 标 第八条 目标类别 1、企业总目标指公司的战略目标和年度经营目标，包括发展目标及项目开发目标。企业年度经营总目标，应于上年度的12月15日前，由总经理根据董事会决议精神以及本企业的发展战略，会同绩效目标管理委员会成员协商确定。企业年度经营总目标，即总经理的工作目标。2、系统目标即工程、设计、营销、行政、开发等各系统年度工作目标。系统年度工作目标，应于上年度12月30日前，由总经理主持召开绩效目标管理委员会全体会议，根据公司总体年度工作目标分别确定各系统的工作目标。系统工作目标，即各分管副总、总助的工作目标。3、部门目标即把企业总目标、系统目标分解为各部门的工作目标；各部门目标，由公司分管副总、总助与部门经理协商确定；部门目标，即各部门负责人的工作目标。4、岗位目标指各级任职人的工作目标；各级任职人的工作目标，均根据岗位职责和直接上级的工作目标自上而下分解而立；岗位目标（任职人个人目标）和措施，应与上一级主管目标、措施保持一致。 第九条 目标设定1、各级任职人的工作目标，应与该任职人所在部门的职能和本人的职责以及环境、条件相称，避免与其他职位任职人重复；2、各级任职人的工作目标，应具有挑战性、创造性、革新性，应为年度内、职责内的工作重点，否则不能列为目标；3、各级任职人的工作目标项数，以五至八项为宜，视其实际需求商定，应始终与上一级（主管）工作目标保持一致，并能保证实现为原则；4、目标衡量标准的内容与文字应简明扼要，尽量以具体的数值量、时限量或预期的绩效（日期、金额、数量或等）来表现，以便目标成果的衡量和评价。5、当上级主管的工作目标，不能覆盖下一级的目标时，下一级的工作目标就是该级任职人工作职责内的关键项，亦应与其主管商定。 第十条 工作目标计划书“工作目标计划书”是由直接上级与下级协商确定的工作目标、衡量标准和实施措施的书面化显示，是由双方签字认同的制约性文件；各级任职人的工作目标计划书主要内容包括二项：1、目标协议内容该项协议除阐明任职人、部门、职位以及目标实施期限和目标项目定位之外，并应明确提出每一项目标关键性保证措施目标实施期限，即目标协议的起止实施有效期。目标项目内容，即目标的主要内容和要求衡量标准，主要体现在时间、成本、质量等节点的控制上，并且要明确超额完成或未完成的加扣分明细。目标权重，即指每一目标项目占合计项目的百分比重。关键性保证措施，应包括预期达到目标的时间、程序、办法、标准，以及资金、人员、技术、设施及相关支持性措施。该项协议为工作目标计划书的主体文件，作为目标绩效考核的基本依据。2、相关工作行为所谓相关行为，即为确保企业和部门目标，以及相关职位目标实现的行为支持条件。该项协议的主要内容，由直接上级和下级共同协商确认。第四章 执 行第十一条 各级组织及任职人的工作目标，应于考核当期前十五日设定。由考核办公室发出通知和要求，按公司绩效管理实施办法限期完成工作目标计划书的签订工作。第十二条 各级任职人员工作目标计划书均由直接上级和下级双方共同签定，从签字之日起生效，任何人不得随意修改。第十三条 各级任职人员在执行工作目标计划书中，如发生意外，难以履行协议时，应按下列原则办理：1、任职人（目标协议执行人）因工作调动，其工作目标计划书应由继任人签字认同，继续履行原工作目标计划书所确定的目标内容；2、若任职人工作调动后，一时缺员不能替补、继任时，其所属部门主管可将其目标项目另行协商转移，分配于部门内其他任职人执行；3、企业总目标或部门的上一级主管目标因故发生变化，需要调整修正时，应填写目标项目执行困难/修正报告，经考核办公室审核，报绩效考核管理委员会批准后，逐级负责统一更改相关的工作目标协议内容。第十四条 各级任职人的工作目标计划书一式三份，任职人、上级主管、人事部门各一份。第五章 跟 踪第十五条 各级任职人工作目标计划书执行中，考核办公室应定期组织各部门实施跟踪、检查、审核、反馈信息、总结经验。第十六条 工作目标计划书的考评期限原则是：1、 副总、总助每年考评一次，即年初签定工作目标计划书，年底进行考评；2、部门经理（含）以下人员的目标，检查期限为每年四次，即一季度末、年中、三季度末、年末各一次，自上而下逐级负责；3、考核办公室每月对各部门的重点目标完成情况、主要项目进展情况进行跟踪，记录目标和项目完成情况及存在问题，并向总经理报告。第十七条 对各级任职人的目标绩效评价考核时，均以工作目标计划书和阶段检查结果记录为依据，届时由任职人的直接上级主管负责考核并填写工作目标考核评估报告。第十八条 任何一级任职人的工作目标检查考评结果，必须适时与其本人见面，听其本人的意见和要求，主管应与其进行妥善的交流、沟通，达到总结过去，促进未来提高和发展之目的。第十九条 各级任职人的工作目标绩效考评报告，一式二份，即任职人、主管各一份备案，其中主管以上任职人工作目标绩效考评报告报人事部门一份备案。第六章 程 序第二十条 每一个考核周期，各级任职人都要进行工作总结或者书面述职，总结内容或述职内容应包含但不限于考评范围内的内容。第二十一条 各级主管依据下属工作总结或述职报告和工作计划完成情况及日常相关工作行为表现，采取自上而下的方式，对任职人进行考核、打分，评定绩效等级。第二十二条 考核办公室汇总考核结果和意见，报公司绩效考核管理委员会审批，经总经理签发后向全体员工公布考核结果。第二十三条 考核办公室将根据考核中存在的问题，适时组织各有关部门进行绩效反馈面谈。第七章 考 核 第二十四条 考核指标1、目标绩效指标即以工作目标计划书确立的目标和衡量标准与当期实现结果相比较，所达到的评价标准值与该项目标权重的积数值。 计算公式：单项目标绩效值单项目标达到的评价标准值×目标协议确立的权重综合目标绩效值各单项目标绩效值加权2、相关行为指标即以确立的相关行为因素重要度与当期实际行为表现评价标准值之积数。计算公式：相关行为因素值相关行为因素重要度×该项行为因素实际评价标准综合相关行为因素平均值各相关行为因素值合计÷各相关行为因素重要度合计值 第二十五条 两大绩效指标的综合权重合成法，即从综合目标绩效值及综合相关行为因素平均值中，考虑两大绩效综合中的轻、重度，可以不同的权重加以区分、合成。计算公式：两大绩效综合评价分数综合目标绩效值×70综合相关行为平均值×20×30第二十六条 综合评估等级的置换 综合评估等级共设A、B、C、D四个等级，分别代表：A-优秀、B-称职、C-基本称职、D-不称职。评估等级的置换过程分部门经理以上（含）和部门经理以下分别进行，具体办法如下： 1、部门经理以上（含）：运用坐标框图，将两项因素绩效综合置换出等级类型的换算方法由目标管理工作组设计“X、Y”座标框图，确定“X”轴为工作目标绩效并区分出目标实现程度和分数线，“Y”轴为相关行为表现并按任职人的实际表现区分出分数线；“X、Y”座标线纵横平行移动的相会点，即为任职人的综合评估等级“X、Y”座标框图设计模型： 加权平均分数 4-5分3.6-4分(不含 )3.6分以下(不含 ) Y轴工作相关行为表现CBADCBDDC 工 作 目 标 绩 效 结 果 X轴(低于目标) （达到目标） （超过目标/创新） 综合分数：60分以下(不含) 60-80分(不含) 80分以上（含）2、部门经理以下：采用强制等级权重比率限定法。由目标管理工作组拟订“A、B、C、D”四个等级和权重，并按部门进行分配。各部门经理按属员评估所得的综合绩效分数，由高至低依次排列。然后，以所列总人数为基数，根据绩效考核管理委员会所确定的部门“A、B、C、D”四个等级人数划分出本部门属员的综合评估等级清单。等级和权重的正态分布，如：等 级参加综合评估总人数权 重 A15B55C30D第二十七条 绩效和相关行为分数的计算以及综合评估等级的置换方法，可根据公司的具体管理状况由考核办公室选提，报公司绩效考核管理委员会批准实施。八 附 则第二十八条 本办法的完善、实施，须经公司绩效管理管理委员通过，总经理签发。第二十九条 本办法的解释权归公司绩效考核办公室。第三十条 本办法自下发之日起实施。