毕业论文常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法分析.doc

常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法分析The analysis of Changde Lyrun new material limited liability Company's performance appraisal 摘 要随着我国经济的发展，市场经济体制的完善，企业之间的竞争也越来越激烈。而企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，人力资源管理在组织中的地位也越来越高，作为人力资源管理重要模块的绩效管理也显得越来越重要。面对激烈的社会竞争，建立和完善高效率的绩效管理体系对企业来说是非常重要的。只有通过有效的绩效考核发掘员工的潜力，将人力资源的作用充分发挥出来，企业才有可能得到长远发展。本文以常德力元新材料有限责任公司作为调查对象，分析绩效考核方法的利弊，并通过理论及实践论证，提出对策以改善现状，引导员工的行为，激发员工的积极性，确保企业战略目标的完成，形成良好的绩效文化，进而形成良好的企业文化。本文第一部分简述了绩效考核的相关概念以及论述了绩效考核的重要性；第二部分是对该公司的调查分析，简单介绍了公司情况后，对公司绩效考核方法现状进行了调查分析；本文的第三部分论述了常德力元绩效考核方法存在的问题，通过三个方面进行了讲述；第四部分是针对前文中三个问题的改善方案，联系调查分析进行理论与实践的探讨；第五部分是结论部分，综述全文，总结了本文的观点。关键词：绩效考核方法；关键绩效指标；以人为本AbstractWith the development of Chinese economy and the system of market economy, the competition among enterprises has become gradually fierce. As the competition among enterprises is actually a talent competition, the status and module of human resource management has become more and more important. With the intense social competition, to establish and improve the system of the performance management is very important for the enterprise. If the enterprise would like to get long-term development, it should play a part in the human resource through effective staff performance appraisal. This thesis regard Changde Lyrun New Material Co., Ltd. as a survey, analyses the pros and cons the method of the performance evaluation, and puts forward measures to improve the situation, to guide the behavior of employees and to stimulate the enthusiasm of employees through theoretical and practical arguments to ensure the strategic objectives, to form a good performance culture, and thus form a good corporate culture. The first part resumes the concept of performance appraisal and expounds the importance of performance appraisal. The second part mainly talks about the investigation and analysis of the enterprise. The third part discusses the problem of the method of Changde Lyruns performance appraisal from three aspects. The fourth part probes the theory and practice from the previous issues. The fifth part is the part of conclusion. 显示对应的拉丁字符的拼音字典Keywords: Performance assessment methods; KPI; People-oriented目 录一、绪论1（一）相关概念界定1（二）绩效考核及其方法的重要性2二、常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法调查分析4（一）常德力元新材料有限责任公司概况4（二）常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法现状5三、常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法存在的主要问题10（一）硬性绩效指标比重过高10（二）多种绩效考核方法未融合10（三）绩效考核目的错位11四、常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法改善方案12（一）基于刚性的绩效考核方法必须辅以柔性的协助来中和12（二）将各种方法综合运用，取其精华12（三）将以人为本的理念融入到绩效考核中13五、结论15参考文献16致 谢17附录 员工绩效考核表18一、绪论目前人力资源理论界有一般认为绩效考核起源于西方国家文官制度，最早的考核起源于英国。其实在我国古代，绩效考核的思想就已经存在。尚书·尧典里有“纳于大麓，暴风骤雨而弗迷”，就是指尧将帝位禅让给舜之前对其进行了绩效考核。十六国时期，前秦皇帝苻坚召见高秦，问及治理国家的根本要点。高秦答曰：“治本在得人，得人在慎举，慎举在核真，未有官得具人而国不治者也”。很早以前，人们就认识到了绩效考核的重要性。而今，绩效考核对于经济高速发展的中国更为重要。中国处于一个产业转型的新时期，正由以代工为主的工业制造业转向服务业、高科技产业。在这个时期，中国将逐渐形成自己的产业群，逐渐脱离发达国家的影响。这个过程，需要创新精神的支撑。而要使中国人形成独具特色的创新意识，则需要解放人性。作为人力资源管理的一个重要工具，绩效考核也负有解放人性的重责，它在整个人力资源管理过程中起到一个很大的推动作用。令人高兴的是，现在越来越多的企业管理者、管理学研究者已经开始了对本国的民族精神以及传统文化的反思，特别是对中华文化精髓的重新认识、创新挖掘，力求找到能够为现代中国企业管理实践利用的智慧之道。（一）相关概念界定1、绩效考核的定义绩效考核，又称人事考核、绩效评价、员工考核等。在管理学界没有一个统一的定义，但管理学者们从不同的角度，不同的侧重点对这一概念作了不同的描述。绩效考核本身就是人力资源管理领域中比较棘手的任务之一，它的设计和实施必须是全面的和连续的。绩效考核，也可以理解为是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价，根据事实和职务要求，考核该人对组织的实际贡献，同时强调人的特殊性，并在对人进行考核的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。2、主要绩效考核方法介绍 （1） KPI关键绩效指标(Key Performance Indicators，KPI)在国外运用较早，但直到1999年才被正式引入我国企业，是目前被企业广泛应用的经营绩效成果测量和战略管理的工具。它是将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标，并且找出实现企业战略的驱动因素，是一套测量组织经营状况的、可量化的和关键的性能指标。通过KPI的导向作用，使企业战略得以层层贯彻，将企业整体目标转化为个人努力方向，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与企业战略发展目标和谐一致发展。关键绩效指标既是考核的工具，也是管理的工具，本文所写的关键绩效指标侧重于它的考核方向。 （2） BSC平衡计分卡是20世纪90年代初由卡普兰和诺顿共同开发的绩效考核方法，是一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系。它一方面克服了传统绩效考核方法单纯利用财务指标来进行绩效考核的局限，另一方面又以传统的财务考核指标为基础，兼顾其它三个重要方面的绩效反映，即客户角度、学习与发展角度、内部流程角度，从四方面来反映企业的整体绩效。平衡计分卡说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的(因此有“平衡计分”之说)；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标，而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。特别要指出的是，平衡计分卡不仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的战略管理工具，并且它还可以进一步作为公司新的战略管理体系的基石。（3）360度反馈360度反馈是在20世纪八十年代由美国人Edwards和Ewen 等学者不断研究中发展而成的。它是一种多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。它由被考核者的上级、同级、下级以及客户综合评价同时结合自我评价综合而成。360度反馈调查的内容主要涉及工作技能、个人素质等方面。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈得到了广泛的应用。（二）绩效考核及其方法的重要性绩效管理是人力资源管理体系的最重要的模块之一，高效的绩效管理体系能够增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的发展，激发其工作热情，确保工作的高效运行，最终使组织和员工共同受益。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。绩效考核制度的最终用途应在于提高员工的工作能力和发展潜能。绩效考核应该成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。考核效果依赖于绩效考核方法的实施结果，绩效考核的方法是否合理、是否科学都会影响其实施效果。因此，考核方法应有代表性，同时它的信度和效度也必须被员工所认同。只有选择合适的绩效考核方法以及设计全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性。如今，“人”是企业最重要的资产，企业需要制定与组织战略密切相关的人才战略，而如何把最优秀的人才放到最重要的岗位上，如何进行人才分类，绩效考核方法是其中关键。二、常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法调查分析 （一）常德力元新材料有限责任公司概况常德力元新材料有限责任公司于2003年4月注册成立，注册资本10008万元，资产总额1.66亿元，位于湖南省常德市德山科技经济开发区，坐落在风景秀丽的德山脚下、沅水河畔，占地102亩，建筑面积35000平米，是一家由长沙力元新材料股份有限公司投资控股的高新技术企业。2003年“力元新材”股票成功上市，同年全资子公司常德力元建成投产，公司成为世界行业最大的泡沫镍制造商，市场份额占据全球行业的三分之一。常德力元的主导产品连续化带状泡沫镍是镍氢动力电池的关键骨架材料，该产品的研制和生产已被列入国家“863”重大攻关项目和国家科技部“九五”重大项目，荣获国家经贸委等六部颁发的“国家重点新产品”证书，是国家优秀火炬计划项目。目前常德力元的连续化带状泡沫镍年生产能力已超过200万平米，产品的各项技术性能指标全面达到国际先进水平，已被日本三洋、松下等全球众多著名电池生产厂家认可并成为其稳定的供货商。公司已通过ISO9001、TS16949国际质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证。董事长 总经理副总工程师副总经理生产制造部工程技术部质管部PMC部财务部人力资源部办公室图2.1 力元新材组织结构图公司目前拥有员工450人，具有大专以上学历及拥有教授、高级工程师职称的员工占公司总数的35%以上。公司目前已经具有完整的组织架构，如图2.1，人力资源管理在整个组织管理体系中占据了重要的地位。目前，常德力元与长沙（星沙、麓谷）、益阳四家公司已全面开展和完成了组织结构及资源的整合，共同组建成科力集团。集团的战略目标，是在近两年内，延伸产业价值链，进军镍矿资源的开采，将资源、泡沫镍垄断、电池打通成完整的产业链，同时利用平台联合行业内企业、学校、科研单位共同把新能源、新材料动力电池向高功率电池转型。因此，电池、电池材料的一体化成为常德力元推行新型工业化的现实基础和优势。 （二）常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法现状为了在行业内继续保持领先地位，常德力元管理层于2004年开始着手建立一套现代人力资源管理制度，并且制定了一整套员工绩效考核制度，定期对员工进行绩效考核。公司建立这一套完善的绩效考评管理制度，其目的是规范绩效考评管理，客观、公正衡量与评价员工工作，通过绩效考评鼓舞员工士气，提高组织整体绩效，建立科学、客观的评估体系，通过对部门工作的动态追踪，客观、公正地评价部门工作绩效，为薪资调整、绩效工资核定、职务异动等人事决策提供参考依据，并通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导部门（团队）的群体行为，激发部门（团队）的工作积极性，确保组织目标的完成。这套制度适用于公司总经理与总经理助理以下所有正式员工。目标树立评价及反馈中间检查整体评价程序目标树立及合议程序(月初)(月中)(月末)公司目标 公司年度经营目标 公司月度经营目标部门目标 部门月度经营目标 部门月度重点工作目标常德力元的绩效考评分为月度、季度、半年度及年度，其中月度考评周期为每月1日至当月底30（或31）日，季度、半年度、年度考核周期均按国家历法规定的时间界限执行。图2.2 绩效考核方法选择原则目标树立原则1、绩效考核方法选择原则绩效考核不仅仅是关于个人的考核，也是部门与公司的考核。考核需要通过分析公司长期的战略目标，确立年度经营目标以及各部门的目标，建立有连贯性的动态目标管理。如图2.2，公司根据经营目标分解，依据单位职能、单位目标责任书、单位年度绩效考核项目表，确定各单位的全年总体考核项目，通过平衡计分卡确定各人应达到的绩效目标，使个人目标与公司战略目标、绩效考核方法与公司经营目标结合在一起。根据需要考察的个人重点工作，确定应该选择的绩效考核方法。2、工资浮动常德力元的绩效考核实行与工资挂钩的原则，由绩效考核得出的绩效系数与工资紧密相关。这样的原则更能激励员工，使员工更具有工作积极性。A、B、C三个公式所示的职能部门、生产中心部长、个人的浮动工资都与单位整体或者部门整体的绩效有关。个人的浮动工资更与绩效考核结果紧密相关。A、职能部门工资浮动公司整体浮动+单位绩效浮动（商务部绩效浮动只针对部长和非业务人员）；B、生产中心部长浮动单位绩效浮动+单位内部各部长绩效浮动。C、部门浮动工资总额 个人浮动工资= -*（个人岗位评级对应系数+个人当月浮动工资系数）部门浮动工资浮动总系数部门岗位评级总系数公司绩效工资整体浮动比例根据当月利润（税前利润）完成率来确定：A、完成率90%，下浮10%；B、90%完成率100%，下浮5%；C、100%完成率110%，上浮10%；D、完成率110%，上浮20%。公司的绩效工资整体上浮的前提为利润完成为正，当利润为负时，完成率100%，不浮动。当部门的整体绩效处于最低等级时，部门薪资不浮动。3、绩效分级绩效考评采用评分与评级，如表2.1。绩效成绩的考评评级使用强制分布法，按照A级占20%，B级占40%，C级占30%，D级占10%的比例进行。采用强制分布法可以避免过于宽容和过于严厉的评价，使员工与员工之间存在不同的绩效等级，也能在一定程度上达到激励的效果。表2.1 绩效等级评定表 绩效得分606080809090评定等级D（不合格）C（一般）B（良好）A（优秀）绩效工资变动比例扣除全部绩效工资下浮5%30%不浮动上浮5%100%注：只有单位绩效总分100分，才能评为A级，否则最多只能评为B级；当各单位得分均100分时，可以不评C级，最低评为B级；总分95分，直接评为C级。4、绩效考核指标（以生产中心、营销中心、人力资源部为例）（1）常德力元的绩效考核指标量化程度高，尤其是生产类岗位，如表2.2。生产作业类部门是承担生产任务的部门。常德力元新材料有限责任公司的主要产品是泡沫镍和钢带，其生产任务的完成情况主要由产能和产品质量来衡量。而其订单与运保也在生产中心的任务范围内，所以考核指标还有订单管理和运保费用等。考核权重设置也很合理，其中重点工作项目的权重为30%，鼓励员工进行高科技改造，从而达到绩效激励的目的。同时，从生产中心月度绩效考核指标中也可以看出，考核项目的目标值设定得很严格，比如对投诉率和退货率都有明确的数值要求，这样设定一个严格的目标使员工有了具体的工作方向。表2.2 生产中心月度绩效考核指标单位考核项目项目目标值考核权重生产中心直接材料成本按成本定额指标考核15%产品质量无重大的客户投诉和退货；投诉率0.42%，退货率0.25%15%资金占用按月度计划，变动值考核；应付账款1400万元10%镍产出率常德力元88%5%采购降成本在2011年计划价格上降低6.5%5%呆、废料处理收入完成预算指标（以上海有色金属网当月1#镍市场均价为考核基价，按单统计，月底统一核算）5%订单管理订单管理无投诉、无差错5%运保费用产品运保费1.16元/平米5%重点工作项目如产能改造项目、化学镀降成本项目、钢带市场开发项目、精益项目、国产海绵开发、面密度提升30%（2）营销类部门承担着公司产品的销售任务和客户服务功能，其业绩主要表现为完成年度的销售目标程度和市场拓展能力。衡量销售目标的指标有销售量和销售额，所以指标中有泡沫镍和钢带销售量。对于销售利润方面最常用的指标就是利润额和利润率，但目前直接影响公司利润增长的要素还有贷款回收和费用的控制水平。因此，从有效考核的层面来说，营销中心月度绩效考核指标（表2.3）设定也较为合理。（3）虽然很多工作都尽量制定了量化的指标，但部分指标仍是不可量化的，而且事关员工的个人职业发展方向，针对这方面必须进行考核，以使员工意识到自己的不足之处，并加以改进。因此，不可量化的指标采用360度反馈的方法，如附录（招聘专员的员工绩效考评表），其中对员工的工作态度和计划性等方面进行360度反馈。不可量化项目权重占20%。不可量化项目评分分两种情况：A、服务性项目：被服务单位可直接对项目进行评分，评分等级分四种情况：满意（基本分上浮2%）、一般（基本分浮动0%）、不满意（基本分下浮2%）、非常不满意（基本分下浮4%，要求附有具体事例）。B、非服务性项目：由事业部经营层进行评分。如此，公司可以更全面的考核员工的各方面信息，真正了解员工的发展状况，从而更好地进行人力资源管理的下一步工作。表2.3 营销中心月度绩效考核指标营销中心泡沫镍销售量以预算分解为准15%钢带销售量以预算分解为准5%加工费用48.5元/平米（按财务口径，加工贸易收益折算外销加工费时扣除回增成本）15%货款回笼按75天的账期控制（按财务核定的到期款考核）10%应收账款按75天的账期控制10%库存资金占用按PMC的月度计划，变动值考核5%营销费用以预算分解为准10%风险货款期末货款35%重点工作项目如FDK市场开拓、材料产业整合10% 5、绩效考核结果实施 绩效考核结果的实施遵循及时激励的原则：单位绩效考核结果每月实施，考核结果及时兑现，奖励与惩处都及时落到实处。 企管部将各单位绩效考核后的单位工资浮动比例表报总经理或授权人审批之后交人力资源部实施；当月单位绩效工资浮动与对应单位部长一致；企管部负责监督考核的真实性、准确性，评分人给某单位打分时，若严重违反评分细则，经企管部查实，报事业部总经理批准后，取消该月个人对该单位评分成绩。 常德力元的绩效考核结果实施比较及时，同时也严格遵循了绩效考核制度，使考核结果落到了实处，但尚未涉及到相关的绩效反馈及绩效改进方向。三、常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法存在的主要问题（一）硬性绩效指标比重过高如表2.2、表2.3，常德力元主要采取的绩效考核方法是关键绩效指标，适当辅以平衡计分卡与360度反馈。公司的绩效考核指标划分得很细致，每一项指标明确告诉了员工，哪些事可以做，哪些事不可以做。虽然尽可能的量化指标会提升绩效考核的可操作性，固然给绩效管理提供了许多的便利，可以更好的衡量绩效，也有效的改进了工作效率。但过多的考核指标可能会分散员工关注的重点,从而影响到公司业绩。过于刚性化的绩效管理方法来源于西方管理学。在90年代，中国企业受到西方管理思想的影响，在管理方式上有了很大转变。然而中国人的亲情观重，职业意识不及西方人强烈，西方管理思想在繁荣之后的弊端逐渐显现。西方管理学是基于西方文化背景的管理学，在中国的运用是一道强心剂，在短时间内有很大成效，却无法长久。而且，将这种刚性的考评方法作为考核的唯一手段，也不利于良好的企业氛围的形成。（二）多种绩效考核方法未融合从以上调查分析可以看出，常德力元新材料有限责任公司单独使用一种绩效考核方法的状况比较明显，硬性指标考核都使用关键绩效指标，在个人的学习和发展以及公司战略目标分解方面，适当使用了平衡计分卡，对于不可量化的指标，则使用了360度反馈。然而，每种绩效考核方法都有其优点和缺点，不综合使用的话，其缺点容易突显出来。如果仅使用平衡计分卡进行考评，根据平衡记分卡的考核要求，要制定明确的战略目标，并且对战略目标进行层层分解，这需要具有高专业能力的团队来完成。同时，BSC的考核要素非常完整，使工作量增大。另外，BSC测重企业的全面发展，在资源一定的条件下，很难解决企业存在的“短板”问题。此外，BSC的实施周期比较长，短期之内难以见到效果。单独运用关键绩效指标(KPI)的弊端比较明显，它的指标太明确。 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，在KPI指标的分解和选择上技术要求很高。对于一些职能型的部门和岗位，它出绩效周期需要很长时间，用KPI指标就很难对它进行考核。KPI目标值的设定也很难做到准确，而且设定后往往还需要进行重新调整，这又增加了企业的协调成本。360度反馈内容定性为主，带有很大主观性。如附录上的不可量化项目由自评、直接领导和上级领导分别进行评价。多个考核主体在认识程度上的差异也使得考核结果不一定非常客观性。此外，如果实施不好，360度反馈容易流于形式，难于做到人人讲真话，考核结果居中现象突出。360反馈有时还容易成为企业政治斗争的工具。（三）绩效考核目的错位绝大多数企业在完成绩效考核的步骤之后并没有进行绩效反馈与绩效改进，仅仅只是采用绩效考核方法进行考核，得出结果。从常德力元的绩效考核方法实施结果中可以看出，绩效考核的结果主要运用在公司的薪资奖励上，其次是惩罚违章违纪的个人和员工内部调动。提到考核，很多人首先想到的往往是奖惩问题。事实上，考核的功能远超过奖惩的意义，考核目的不应该只有一个。理论上认为考核的目的主要体现在行政、控制和发展三个方面。换句话说，绩效考核的结果不仅仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。然而实际上，绩效考核却常流于评定及判断，而少于改进。更有不少企业把绩效考核的目的和用途简单化，“考核评分奖金”，造成绩效考核目的错位。四、常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法改善方案（一）基于刚性的绩效考核方法必须辅以柔性的协助来中和人力资本是企业中最活跃也最重要的部分，如何获取人才，培养人才，激励人才，留住人才已经成了企业管理中很重要的一部分。绩效考核必须基于良好的职业意识，而中国的工人大部分前身是农民，政府仅解决了他们就业的问题，并没有对他们的职业意识进行培训。他们对管理方式的意识是基于个人的需要和中国传统的价值观。因此，需要把中国传统的文化渗透进管理方式中，使得绩效考核更符合人性的发展，更顺其自然。中国人有一种柔性的力量，中国文化有一种特别的凝聚力。易经中也说到,“刚柔相推而生变化，变化者，进退之象。”过刚易折，因此基于刚性的绩效考核方法必须辅以柔性的力量来中和，这个力量，可以是企业文化，可以是中国文化。文化建设能够使员工处于一种约定俗成的道德规范与行为准则中，如果违反，员工将受到舆论和情感的双重压力。这种文化使员工产生内在的自我约束和自我管理意识。HR的领头人周爱国就说过，希望他所在的公司能真正做到内外兼修，软硬兼顾。“硬”指的是有形资产，而“软”指的是无形资产，即文化资产和人才资产。目前，很多企业开始重视企业文化，希望形成一种独特的文化以凝聚整个公司的人心，统一所有员工的意志。一个组织实行刚性管理奠定了其基础，而它实行柔性管理则是制度上的一大升华。文化的建设首先要在企业的发展过程中不断提炼真正具有本企业特色的企业精神，这种精神将成为每个公司人所恪守的、铭记的，不应该光喊口号，更应该融入每个员工血液里的精神。这种文化应该和公司战略紧密结合，成为指导公司长远发展的重要武器。（二）将各种方法综合运用，取其精华因为各种方法皆有其局限性，因此在绩效考核中应该将各种方法综合运用，取其精华，形成适合自身的考核体系。使用平衡计分卡能将绩效考核目标与公司战略目标结合在一起。平衡计分卡作为落实企业战略目标，执行绩效管理的工具，能使绩效考核更贴近实际。若企业很重视员工的成长，则可多运用平衡计分卡。用关键绩效指标使指标尽量的细化，提高绩效管理的可操作性和公平性。企业如果发展迅速，急需员工完成各项既定的指标，则可多运用KPI考核方法。再使用360度反馈软化绩效管理制度，帮助每一位员工看清自身的优势和弱点，并对他工作中需要专业提升的方面有更加深刻的认识。企业如果十分重视公司氛围，则可加重360度反馈的比重。各种方法的所占的比重，应根据企业具体所处的阶段而变化。在具体实践过程中，还可以融合其他的绩效考核方法，取长补短，结合使用。没有统一、确定的方法可以适用于每一个企业，因地制宜的方法才是最好的办法。（三）将以人为本的理念融入到绩效考核中“以人为本”，所谓“本”，是指事物的根本、根源，主要的、中心的内容。人是企业物质财富的创造者，同时也是知识创造的主体，是知识之本。人还是企业种种无形资源，诸如知识、智慧、经验、观念、品德等的载体。企业的生存、发展，一刻也离不开人，正如马克思所指出，“任何工作都应该以人得到满足为目的”。 以人为本首先强调的是“人”重于“物”，它的着眼点已经从对“物”的管理转向了对“人”的管理。将“利用人”的工具理性转向“为了人”的价值理性。这种以人为本的文化管理其人性假设就是“意义人”假设。“意义人”假设认为人总是追求有意义的生活，这种关于有意义的生活的观念体系如世界观、人生观、价值观等能支配和决定人的行为，它是人自身需要同外部社会环境相互作用的产物。在经典的教材里，“经济人”的假设早已过时，社会人、人性化等概念日益普及，人的多元化需求受到更多重视，马斯洛需求理论比较明确地指出了这种变化趋势。因此，企业战略的根本就是人才战略。“以人为本”的思想自古就有，“以人为本”，即以人性为本。佛家说，“佛者，觉也。”即是讲人若是明悟了自己的本性，即能成佛。慧能禅师所说的，“明心见性，见性成佛”，也是讲的要认清自己的本心。道家的“人法地，地法天，天法道，道法自然”，也即人法自然，就是人要遵循天地之间的自然规律，遵循潜在的意识。为什么有人说儒家思想是治国方略，“半部论语平天下”，也是因为它符合自然法则。基督教的圣经中说，“太初有道，道与神同在，道就是神”。这些中外的经典无不在向我们阐述一个道理，即“以人为本”。绩效考核方法不仅仅是为了得出考核结果，更应该成为员工职业发展的导向，以员工的利益为本，即“以人为本”。人力资本理论的主要代表人物舒尔茨认为，人力资本的高低以受教育的程度来衡量，并且认为人力资本是现代社会经济增长的主要动力，更是决定性因素。人们在长期的企业管理实践中发现企业有了人才就可以壮大，就可以在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此重视人才不仅是企业人本管理的重要思想，而且应该是企业人本管理的重要内容。重视人才，包括对人才的发现、选拔、培养、招揽、保留，以及人才作用的充分发挥，这里要求企业管理者要研究人力资源的管理，讲求人事策略，注重同人才打交道的艺术。企业必须树立“以人为本”的管理观念，方能提高员工的满意度和归属感，方能顺应自然发展的规律，得以长存。只有将“以人为本”的理念融入绩效考核方法中，才可以使绩效考核真正为了员工而考核，真正指导员工的职业发展，实现员工的高层次需求，从而发挥出更大的潜力，与企业实现共赢。五、结论随着我国市场经济体制的推进和完善，企业面对越来越激烈的市场竞争，需要更多的人才方能在激烈的竞争中长存。于是，人力资源管理在组织中的地位与日俱增，而绩效管理是人力资源管理的核心，作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据，它不仅为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，还是奖励的合理依据。而我国目前的人力资源管理制度绝大多数是沿用西方的管理方式，并没有形成适合中国独有文化背景的绩效考核体系。世界在不断改变。赫拉克利特说，人不能两次踏进同一条河流。我们周围的万事万物无时无刻不在发生变化，但宇宙万物的变化也是有其规律和轨迹的，中国文化将这种宇宙本身存在的内在规律称之为“道”。作为万物灵长的人类要在这千变万化中找到“道”，通过掌握规律去应对变化的世界，创造自己的梦想。每个企业的诞生及其发展都有其自身的规律和轨迹，企业经营也要遵循市场经济发展的客观规律。顺应人性、顺应自然而行。在现实生活中，我们只要用心观察就会发现，凡是不做具体实事的人，都如无根之树；凡是喜欢神乎其神、把简单的问题复杂化的人，最终都一事无成。再进一步，我们还会发现，在一个低效率的组织里，一切问题都非常复杂；而在一个高效的组织里则一切问题都很简单，从上到下一切管理都简单有序。其实正应了老子说的“大道简行”，复杂的并不是最好的。只有遵循了万物发展的客观规律，顺应了人性，顺应了自然，把复杂的问题简单化，把简单的问题程序化，把程序的问题标准化，人本绩效考核方法才能真正得以实践。面对激烈竞争的社会环境，建立和完善高效的绩效管理体系对企业核心能力的提升尤其重要。只有通过有效的员工绩效管理体系来挖掘员工们的潜力，将人这一企业最宝贵资源的作用充分发挥出来，企业才有可能在竞争中立于不败之地。参考文献1 陈晓翠基于KPI的企业部门绩效考核体系设计J中国人力资源开发，2008，022 邱伟年/张兴贵/王斌绩效考核方法的介绍、评价及选择J人力资源开发与管理，2008，063 谭伟浅析绩效考核方法J中国电力教育，2009，124 刘进企业绩效考核方法研究J商场现代化，2006，215 谌毅兵差异化人才战略制胜商海JCHO首席人才官，2011，046 李源小工具，大用途360度反馈及其实践J中国人力资源开发，2007，047 李玉萍，许伟波，彭于彪绩效·剑M清华大学出版社，2008，078 方振邦绩效管理M北京：中国人民大学出版社，20069 余泽忠绩效考核与薪酬管理M武汉大学出版社，2006，0910 龙文元以人为本M机械工业出版社，2004，1011 张延明易经变革的真谛M企业管理出版社，2009，0412 李清舫SW公司绩效考核体系研究D哈尔滨工程大学硕士学位论文，200813 李泽锋基于“以人为本”的企业绩效管理体系研究及应用D重庆大学硕士学位论文，2006，0414 北尾吉孝从中国古籍获取不可思议的力量M北京大学出版社，2006，0115 Robert·L Mathis, John·H JacksonHuman Resources ManagementMPeking University Press, 2006, 0816 David·MageeThe John Deere WayMShangHai Far East Press, 2007, 08致 谢经过长达半年的努力，我的毕业论文终于完成了。在这期间，指导教师刘丽君老师给了我细致、专业的指点以及耐心的辅导，而且对我论文资料的搜集也给予了很大的帮助，在此，我深表敬意和感谢！同时，在我完成毕业论文的过程中，教研室的老师、辅导员老师以及同学们也给予了我莫大的帮助，对他们的关心、帮助我深表感谢！我更要感谢大学四年来所有教过我的老师，没有他们深厚的专业理论知识和经验的授予，我不可能完成这样长达一万字的专业论文。还要感谢所有同学们给我的关心爱护和鼓励，是他们在我困难的时候帮助了我。谢谢大家！附录 员工绩效考核表姓名：部门：人力资源部岗位：招聘专员入厂日期：考核期： 月份考核项目及要素权重标准数据自评直接领导上级领导备注工作态度遵守公司制度，尊重同事，团队意识强。10奖惩记录每次加扣1分 请假每天扣0.5分被投诉成立，每次扣1分计划性工作有计划、有总结，并严格