我国民营企业绩效管理问题的探讨 ——以重庆某某有限公司为例毕业论文.doc

目 录摘 要1关键词1Abstract1Key words2一、重庆某某有限公司的现状21、重庆某某有限公司的公司简介22、重庆某某有限公司的绩效管理概述2（1）绩效考核的方法和程序2（2）考核对象和考核周期3（3）考核方法、考核指标与考核权重3（4）考核结果及运用4二、重庆某某有限公司绩效管理存在的问题及原因分析41、绩效目标不合理42、绩效管理体系不完善53、管理者对绩效管理认识不够64、岗位说明书制定的不完善65、公司的绩效考核指标制定不合理66、绩效考核结果的反馈流程有待完善7三、重庆某某有限公司绩效管理问题的解决对策71、提高全员对绩效管理的认识72、建立以绩效为向导的企业文化83、建立合理的目标8（1）确立战略目标8（2）分解战略目标94、合理选择绩效指标95、明确各级岗位职责106、绩效考核的及时沟通反馈10（1）有效的绩效考核实施10（2）及时的绩效反馈面谈117、有效运用绩效结果12（1）薪酬分配与调整12（2） 其它方面的绩效结果应用12（3）特殊奖金奖励制度13四、结论13参考文献13附录15我国民营企业绩效管理问题的探讨 以重庆某某有限公司为例 摘 要：本篇论文以一家发展迅速的民营装饰企业某某为研究对象，通过在某某工作，认真分析了某某现有的绩效管理状况与企业战略对绩效管理的实际要求，明确了某某进行绩效管理体系开发的指导思想。全文主体是对某某绩效管理体系进行的再设计，最后是某某绩效管理体系的实施和总结。本文从绩效管理入手，结合某某的实际情况，构建了较为高效，科学的绩效管理体系，希望对相关企业具有一定的借鉴意义。关键词：绩效管理体系，绩效考核，民营企业Study of the performance management system of China's private enterprises Chongqing MOUMOU Company Limiteddecoration for exampleAbstract：This thesis takes HengXuan decoration Company, afast developing private decoration enterprise，as a caseThrough the constant porch decoration work It studies the present system of performance management and the requirements of the companyS development strategy for it，clarifies the guiding ideology of developing the system of performance system，the necessity of its implement and then redesigns HengXuan decoration system of performance managementThe last part sees the implementation of performance management system and conclusionThis paper constructs a clear and scientific performance management system according to the present operating situation of HengXuan decoration，wishing to be beneficial to the management of relevant companiesKey words：performance management system，performance assessment,privateEnterprise 民营经济是我国经济的一个重要的一环，随着改革开放的深入，民营经济在我国经济活动中所占的比重越来越大，民营经济的发展增加就业率，为GDP 的增长中所做的贡献越来越大，是我国经济增长的一个重要增长点。但是也必须看到民营经济比较脆弱，对于人才更加依赖。所以民营企业的经营其实就是人的经营。一旦没有与之相匹配的绩效管理制度相对应，企业将无法留住人才，那么企业有可能就会在短时间内被市场所淘汰。一、重庆某某有限公司的现状 1、重庆某某有限公司的公司简介重庆某某公司是一家集室内装修设计和工程装修设计与施工综合型装饰公司。自2006年成立以来，某某是以“用心 用情 感恩 舍得”作为某某理念。到2009年某某的业务也由重庆拓展到合川，设立的某某合川分公司第一家门店滨江店。截止2012年某某在合川区建立公司总部，旗下有4个分店覆盖整个合川城区。某某现有员工41人，公司拥有较为完善的组织结构，下设行政部、人力资源部、设计部、工程部、市场部，有力支撑了公司的发展。2、重庆某某有限公司的绩效管理概述 （1）绩效考核的方法和程序 总体上来说，某某公司当前采取的绩效考核方法主要是360 度考评法，这种方法是基于工作行为与结果的绩效管理方法。 某某公司结构为人力资源部、行政部、设计部、工程部、市场部五个部门。各个部门的工作内容不同，所以工作要求也不一样，考核标准用不同的标准进行考核。所以，在实际考核中，考核标准分为二类：一类部门经理（甲类人员）绩效考核评分标准；二类员工（乙类）绩效考核评分标准）。为使考核标准化、统一化，各部门按统一标准考核评分。对被考核者考评分别由直接上级和直接下级对其定性指标进行考核评分；人力资源部还要根据有关部门提供的数据对定量（效果）指标进行考核。具体安排为： 定性、定量指标 甲类人员定性指标：总经理、被考核者直接下级 甲类人员定量指标：人力资源部 乙类人员定性指标：被考核者直接上级 乙类人员定量（效果）指标：设计部、工程部、人力资源部由人力资源部考核；行政部、市场部由店面经理考核；行政部中，公司行政由总经理直接考核。 （2）考核对象和考核周期 考核对象：公司全体员工均参加考核 考核分为月度考核、季度考核 月度考核：每个月会对公司员工从工作内容、工作态度和工作能力等方面进行考核。月度考核结果与月度绩效工资直接挂钩，主要针对乙类人员。 季度考核：每个季度对被考核者在整个每季度内的工作内容、工作态度和工作能力进行考核。季度考核结果与季度绩效工资直接挂钩，本考核主要针对甲类人员。 （3）考核方法、考核指标与考核权重 考核方法：考核采用两级考核办法（定性指标） 甲类人员：分别由直接上级和直接下级对其考核评分。在具体操作中，针对下对上的考核，人资部将随机抽取两名被考核人的直接下级作为考核主体进行现场考核。 乙类人员：由直接上级对其考核评分。 各类人员考核指标 定性指标设计（见附录1）、定量（效果）指标设计（见附录2） 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指标，不能量化的就采用效果指标。定量（效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核。 （4）考核结果及运用人力资源部分别统计填写月度、季度各岗位考核得分汇总表，再根据员工的最终考核分计算每个员工的月度、季度应得分值，并计算应得工资。公司将根据员工的绩效考核排名给予相应的奖励：第一至第三名：获得1000元的现金绩效奖励；每四至第十名：获得价值300元年度考核优秀奖。每年的获奖员工将成为公司在未来年度重点培养的人才，纳入至储备干部队伍，享有升职的优先权。获奖员工将在年度员工大会上予以表彰。二、重庆某某有限公司绩效管理存在的问题及原因分析 通过对某某绩效管理体系的描述，可以看出其中存在的许多问题。其中最主要的几个问题如下： 1、绩效目标不合理 某某在制定目标是在每年的年度大会上有总经理公布下一个年度目标，分解到每个月每个店面的任务目标。每个月的月度会议上公布下月的目标。在针对市场部的目标是固定的，每个月市场部每人客户来访量20组，二次来访量8组，市场专员的业绩目标8万元，市场助理的业绩目标4万元。人力资源部、行政部、工程部没有绩效目标。这些目标全是公司的副总直接下达，没有和给不部门的领导商量。公司在制定目标是没有遵循SMART 原则：Specific 方面，目标不具体。没有更具每个人的个性差异制定相应的绩效目标；Measurable 方面，指标没有量化。在公司绩效考核指标的设置中，员工在工作指标执行中没有可以明确的量化数据作为指导，造成员工盲目性工作；Attainable 方面，目标的不具有可实现行。公司在目标设置中，缺乏与员工的有效沟通，员工没有积极性来参与，管理者只关注员工是否按时、按质完成工作。这样在目标直接影响到公司销售、管理目标的实现；Realistic 方面，目标设置缺乏现实性。公司的一些绩效目标的设置，只是公司各部门经理自行决定，而没有让部门内的员工参与，没有考虑到运用到工作中的关联性，这样会造成员工存在负面情绪，不能接受经理设定的绩效目标来考核自己的工作成绩，考核结果也不尽人意；Time-based 方面，时效与效率低标准。公司在时限方面虽有时间要求，但在问题发生时不能及时的与员工进行沟通，缺少对下属的指导，造成问题不能及时解决。 2、绩效管理体系不完善 公司的绩效管理对应的绩效薪酬体系，目前把基本工资的60%作为绩效工资，绩效工资体系的运行名存实亡，没有真正运行起来，绩效考核没有真正落实，更谈不上激励。 在具体衡量工作完成情况的指标体系中，仅仅注重完成考核任务，没有充分考虑到考核只是手段，目的是为了服务于绩效管理，不能为了考核去考核，这样就完全失去绩效考核的意义。 考核指标是由人力资源部制定的，各部门领导只是被动的接受。考核内容的设定没有体现员工自主设定目标的作用。考评内容的选择更多的是关心员工的基本行为态度，与工作的关联度较少，不能体现公司的战略导向，不能体现工作产出。 3、管理者对绩效管理认识不够 公司高层对绩效管理战略定位基本到位。但在具体工作推行当中，中成管理人员和普通员工，对公司绩效管理工作认识差距较大，中层管理者认为绩效管理工作的开展是造势，走过程并且绩效管理是人力资源部的事情，他们只是打下分就完事。普通员工认为实行绩效管理就是公司想扣工资、用绩效去约束他们，导致在实施绩效管理的过程中阻力很大并且效果较羞。某某在推行绩效管理缺乏对员工的相关培训和动员，大多数员工对绩效管理的重要性和必要性认识不够，同时由于在实际运作过程中的系统缺陷和人为失误，导致员工对所谓绩效管理的信任感和认同度不高。 4、岗位说明书的制定不完善岗位分析是绩效管理工作的基础性工作，但某某的岗位说明书只是对各个岗位只是简单提出岗位要求和一个任职要求，主要是用来招聘。某某的岗位说明书没有反应该岗位的实际工作所需能力。 某某由于在过去的管理中未有明确的岗位描述及职责划分，没有一个明确的岗位说明书。各部门领导其部门中各岗位的的工作范围和职责没有一个清晰的界限，使一些工作全凭员工的习惯性和积极性来完成。甚至一些工作领导也不清楚应该谁来完成，只是每次随意指派员工去做。工作时经常会出现会闲人很多、没事可做，等待部门领导安排事情做的局面，严重降低了工作效率。 5、公司的绩效考核指标制定不合理 某某各部门的绩效考核指标设置不合理，定性的指标过多，定量的指标过少，人为因素比例过大；绩效考核指标的制定没有完全将不同部门不同工作性质的人员工作考核特点体现出来。公司各级绩效考核指标的制定全是是由人力资源部制定，人力资源在制定指标时只是简单的询问各部门的领导其部门工作内容。然后参照其他公司的绩效指标制定出某某的绩效考核指标。 6、绩效考核结果的反馈流程有待完善绩效管理工作的目的要调动公司人员的工作积极性，使大家对各自的工作完成情况、工作重点、工作标准有一个清楚的认识。绩效考核结果应对企业的人力资源管理工作起到明显的推动作用，应作为人员提升、加薪的依据。从沟通结果来看，公司的绩效考核结果反馈和沟通工作存在差距，实际应用中，对人力资源管理工作的指导作用需要继续提高。三、重庆某某有限公司绩效管理问题的解决对策 绩效管理是一个系统工程，对于实际应用中出现的问题，需要从根源方面来解决问题，找到比较好的对策，逐步解决公司存在的问题，以便公司发展的越来越好。 1、提高全员对绩效管理的认识 现在，凡是有一定规模的公司都非常重视绩效管理的，即使其他部门员工对绩效管理知之甚少，但起码人力资源部的员工都接受过绩效管理知识的专业培训，都懂得并在先进管理方法上不断探索和更新，确保绩效考核结果行之有效地为人力资源管理服务。某某内部不仅管理者缺乏绩效管理的先进理念，而且很多年轻的中层管理人员和人力资源部的人员对绩效管理的相关知识也不甚了解。因此，公司的多数员工不管是在认识上还是在行动中，都没有一个正确的绩效管理的概念。正因为如此，绩效管理培训在某某公司绩效管理的实施中显得尤为重要。希望通过培训能让包括管理层在内的所有员工树立起全新的绩效管理理念。 通过培训，使员工对绩效管理的认识形成统一的理解： 明确认识绩效管理应立足于促进员工的自身发展，而不仅仅是物质激励和职位提升。通过员工的发展来提升其个人的绩效考核成绩，从而使部门的业绩持续提高。进而提升企业的人员的竞争力。 全部员工必须认识到：绩效管理不仅仅是人力资源部门的工作。它是在人力资源部的支持下，由各个部门主动的来建立和执行，以完成提升业绩水平，进而实现公司的整体目标。尤其要纠正认为绩效管理事不关己，高高挂起的心态。 2、建立以绩效为向导的企业文化 企业文化是企业在发展过程中，逐步形成的为全体员工所认同并且共同遵守的、带有组织特点的精神、价值观和经营理念。企业文化是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。而某某以绩效为导向的企业文化应具有以下特点：构建和谐的企业文化，营造良好的竞争氛围，不仅在同一部门引进竞争机制，而且可以跨部门竞争；多给员工提供培训机会和发展空间，充分调动员工学习的积极性；积极学习绩效管理的有关理论知识，充分了解绩效管理是一个循循渐进的、不断改善的过程；奖罚分明，考核、晋升采取公开、公平、公正的原则，从而激发员工积极性。 3、建立合理的目标 建立合理的目标和计划是某某实施绩效考核，落实考核结果，推动绩效改进的重要保证。 （1）确立战略目标 对于某某这样一个有门店来组成的企业来说，战略目标是不断地占领合川甚至合川周边的市场份额，使其成为重庆人熟知企业，成为人们装修房屋的首选场所。更具体的战略目标是让更多的公司员工的参与进来，得到更多消费者的认可，不断扩大在合川及周边市场占有率。 （2）分解战略目标 公司高层首先制定出企业的发展战略目标，并做详细的规划蓝图。各层管理者根据本部门的实际情况制定出本部门的工作计划，对目标设立的可实现性、目标下达的具体性、员工操作的现实性、目标指标的考核量化性、目标完成的时效性充分讨论，在达成一致的过程中，会有意见不一致，管理者和被管理者会存在意见分歧等问题，这需要管理者与各级别下属员工充分沟通，继而由每位员工根据自己的岗位情况，和部门经理商讨出员工自己的岗位发展规划和个人能力发展目标计划，实现企业战略目标、部门绩效计划和员工需求保持同一步调，在共识的情况下得到贯彻执行，更好的实现组织既定的战略目标，更好的调动员工的积极性，贯彻公司的远景战略，实现企业员工的目标双赢。 4、合理选择绩效指标 公司各部门领导共同协商，对各岗位职责进行分析，制定出各个岗位的岗位说明书，明确各岗位的职责、工作内容、工作标准、能力要求。经过多次的沟通与讨论确定关键绩效指标，在共同确认的指标基础上，自上而下确定每个岗位所需要完成的既定指标。明确设计部部、市场部、工程部等部门的工作职责，设计部部负责公司的业绩，确保满足客户的需求，创造公司的业绩。市场部负责开发客源，正在客户来访量。工程部负责工地质量、工地形象的维护，为业主提供优质的售后服务，保证顾客满意度。 5、明确各级岗位职责 在某某的绩效管理系统中，与各级员工一起确定明确的，可执行的并能考核的绩效计划是绩效考核的第一个环节，也是最重要的环节。因此，某某在设计绩效管理系统时，采取将公司的目标自上而下的层层分解、并在公司的每一个层面都对各自的目标进行充分的沟通，将企业的中长期目标分解成若干个短期目标，明确到各个部门进而到各个工作岗位，明确各岗位的职责，从而为形成被考核者的考核指标及评分标准做准备。 工作分析是形成职位说明书之前必须做的工作。工作分析就是收集公司现有职位的信息，汇总每一个职位包括的工作内容和工作的职责，将其整理后明确且全面描述和记录担任这一工作的人员所必需的知识，技能和要求。如果没有有效的工作分析，在指标考核上缺乏依据性，那么这不仅在很大程度上制约了绩效考评的客观性，也会影响绩效管理计划的制定及绩效辅导的有效进行。因此，在新的绩效管理系统建立初期，某某人力资源部已着手对各岗位职责进行明确细化。本着因事设岗，因岗择人，人事相宜的人力资源管理原则。由人力资源部牵头对公司现有的职位进行了重新梳理，全面深入地进行工作分析，重新明确了岗位设置，制定详细的职位说明书，为重新构建某某绩效考核系统的实施做了最基础的工作。 6、绩效考核的及时沟通反馈 （1）有效的绩效考核实施 为确保员工按照计划开展工作，管理者要与员工持续不断地进行沟通和反馈，要及时发现员工的问题并给予指导和支援。有时可以依靠信息系统更加实时快速地进行指导和支持。现以设计部经理的定金转签率指标为例，在日常工作中，设计部和财务部可采用共享信息的方式，当客户缴纳定金，财务部将客户缴纳款项录入系统中，在规定的时间内设计师必须做出预算上传到系统中。这样，每周都能得到定金转签率的信息。同样，设计部经理可以通过这些信息，预先调整资源，采取行动，避免可能发生的飞单风险。这样，绩效考核指标和日常工作积极地结合在一起。 （2）及时的绩效反馈面谈 绩效反馈面谈是绩效管理中的一个非常有效的手段并对绩效管理的有效实施和持续提高起者重要的作用。没有绩效反馈，被考核者就不知道考核结果和绩效完成情况，因而无从谈工作改进和提高。某某之前从无绩效反馈制度，因此在新的绩效管理系统设立时，便对考核流程、考核内容的确定等方面都做出了相应的规定，以确保绩效反馈的实施。 考核流程：人力资源部发放考核表 考核者填写（评分、签署意见）交被考核者（沟通、亲自签署） 交予人力资源部备案考核结束后，人力资源部会给被考核人员一份“员工评估反馈表”，并要求被考核者在考核后三日内交回。该反馈表中就被考核者对于此次考核结果的满意度及对考核者（如：指标设立是否有员工参与）提出意见，并可以将自我发展方向征求被考核者意见，让监督考核者与被考核者形成互动，从而实现考核的真正目的。 被考核者在反馈过程中，可以对考核结果予以认同，也可以就考核结果提出异议，并向人力资源主管提出申诉，人力资源主管在收到被考核者的申诉后，在7 个工作日内答复被考核者是否受理被考核者的申诉，无论受理与否都需要给被受理者书面的回复，对于不受理的申诉要给出原因并与被考核者沟通；对于受理的申诉，应该在10 个工作日内进行调查并就申诉结果给申诉人以答复。绩效反馈面谈是考核者与被考核者面对面的对考核的直接沟通，双方能够在第一时间对绩效表现表达想法和提供反馈，对彼此理解上的不一致能够直接澄清，因此，这个面对面的反馈过程对绩效管理起着非常重要的作用。 7、有效运用绩效结果 绩效管理的最终目的就是绩效结果的运用。绩效结果的应用是绩效激励的一种主要形式，而有效的员工激励可以开发个人潜能，提高员工工作效率，激发员工的创造力 。重新构建的某某绩效考核系统必须改变之前考核结果搁置的状况，根据业绩考核和素质考核相结合的考核结果，需将之与员工发展培训、薪酬分配、员工晋升等方面利益挂钩，使之与人力资源系统形成一个整体，激励员工自觉实现岗位职位目标，共同实现，最终使组织战略目标得以实现，从而形成一个不断提高的良性循环。 （1）薪酬分配与调整 研究表明，薪酬是激励员工的重要因素，甚至包括知识型员工。以下几要素均可以成为激励知识型员工的手段：报酬、工作性质、职务、与同事关系、对决策力影响。而对中国知识型员工的激励除以上几点外，还包括：有挑战性的工作、公司前途及稳定和保障的工作。某某的绩效结果用于薪酬决策主要有浮动资金分配和固定工资调整两种。 （2） 其它方面的绩效结果应用绩效结果必须满足客观性和公平性，在满足以上两点的前提下考核结果还可以用于其它方面，如提供培训机会、员工晋升、协助员工做职业生涯规划等。很多人把晋升也看得非常重要，通常晋升都意味着薪酬和职位的双丰收。并且根据考核结果，某某人力资源部也可以有效地安排培训计划。 （3）特殊奖金奖励制度发放除资金外的“特殊奖金”，也是经常被采用的激励方式，这种激励方式的最大特点就是要做好保密工作，因而也引来很大争议。但其不愧为目前企业绩效激励的一种很好的补充方式，因为世上并不存在完全公平的绩效考核，这是由绩效的性质决定的。某某可以根据企业的自身的实际情况来决定特殊奖金的发放方式与比例。四、结论实践证明，提高绩效的有效途径是进行科学有效绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为向导的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自已的工作愿望和期望的机会。因此，所有企业必须重视绩效管理对企业发展的重要意义，依据科学的方法不断完善绩效管理体系，使其始终公司的发展需要相适应！参考文献1中斌,万文海，陈初升等国际人力资源管理 M北京：中国社会科学出版社，20082付亚和,许玉林绩效管理M上海：复旦大学出版社，20083胡君臣,宋源绩效管理M成都：四川人民出版社，20084于秀芝人力资源管理M北京：中国社会科学出版社,20095戈凌云我国中小民营企业绩效管理中存在的问题与对策探究J现代经济信息，2009，（22）6严佳琪我国企业绩效考核存在问题及其对策J网络财富，20107(美)斯蒂芬罗宾斯编著管理学(第9版)【M】中国人民大学出版社，20088黄硕鑫，杨和礼如何实现人力资源管理中有效的绩效考核管理【J】天津市经理学院学报，0076(3)：19-209叶向峰，李剑，张玲，孟庆波著员工考核与薪酬管理【M】企业管理出版社，2006110陶志杰如何改善企业的绩效人力资源开发，2005(9)11胡勇军绩效考核与管理机械工业出版社，200712孙建360度绩效考核企业管理出版社，200313郭庆松现代人力资源管理文汇出版社，200314余泽忠绩效考核与薪酬管理武汉人学出版社，2006