终考核做好职能部门的终考核.doc

年终考核 第2课：如何做好职能部门的年终考核？2013年，员工们的年度综合表现如何，业务部门比较直观量化，很容易通过销售业绩、费用及利润率等指标来进行年终考核。但职能部门的年终考核，该考核哪些，怎么来考核等，却相对模糊或难于量化，人为评价因素较重，容易引起争议。那么，请问：1、你们公司是如何对职能部门进行年终考核的？2、如何减少人为评价的偏性和争议，让职能部门的年终考核更加公平公正？请谈谈你们在这方面的操作经验和技巧。完成打卡可下载·2014年1月第一周打卡学习课本 ·12月30日牛人打卡管理笔记 ·年度绩效考核方案设计· 牛人分享(103)· 学习笔记(399)· 全站打卡(37946)总监 计算机/通信/互联网/电子（企业规模：1001-10000人）       首先，预祝大家元旦快乐 ！       一般来讲，职能部门的绩效考核相对来讲量化考核不太容易，这与职能部门工作职责、工作内容是相关的，直观量化比较难，定性评价比较多，然而，只要开动脑筋、转移量化等，也能找到相对适合职能部门的绩效考核方法，年终考核也是一样。对此，我们是这样进行的。 1、与公司业绩指标挂钩。       在我们公司，职能部门如财务、行政、人力资源、保安、物业、车队、审计等，虽然不直接参与销售、生产，但其工作间接性对销售生产等起着作用，如果某些工作做得不到位（如后勤保障、员工关系、安保工作等），还会对业务部门的工作造成很大的影响，甚至会影响到公司主要年度指标的完成。        为此，我们这些非业务部门在平时的绩效考核中，考核指标目标中就与销售量、销售收入、成本、利润等有一定的权重挂钩，虽然没有业务部门那么大的权重，但也有一定比重，这样，职能部门才更容易主动配合或帮助业务部门解决工作中存在的问题，这样才更体现了公司是一个大家庭，需要各部门全体员工共同努力，才能完成任何一项公司目标，此所谓“一荣俱荣、一损俱损、相互都连着筋也”。        这些业务部门的量化指标，综合起来的权重，在职能部门只能占到30%左右，如果权重过大，就会对职能部门的主要工作造成影响。 2、提炼部门主要业绩指标。         这项工作应当来讲并不难，不管是动脑风暴法还是德尔菲法，根据部门工作职责、工作内容是容易找出部门KPI指标，然后根据往年绩效情况及今年公司分配到部门的主要业绩目标，其指标的考核目标就出来了。每年底进行完善、优化，经过几年的运作就会形成体系的。         就拿HR部门来看，围绕HR几大模块就非常容易找到考核指标，不外乎招聘达成率、离职率、老中青结构优化、培训达成率、员工满意度、工伤事故等，不同公司在不同发展阶段侧重点有所不同，其要求达到的目标也有区别；再看财务部门，也需要围绕其工作职责展开，就有如下指标可以考虑：成本控制、账务及时、数据准确、财务管理、资金充足等；对车队而言，就可设计：车辆完好率、维修费用、安全事故、违章情况、满意度等。         这类型的部门主要指标在权重上应当占到60%左右，只有这些工作完成或得到较好实施后，职能部门的工作才可能对业务部门的工作起到支撑、保驾作用。 3、部门非KPI考核指标。         除去以上指标后，职能部门仍应有5S、安全、奖惩、出勤方面的非KPI指标需要考核，这些权重一般在10%。但安全事项，可以设置“一票否决权”，即，如果达到或超过某安全事故损失额的，整体绩效考核为不及格或零分，真正体现“安全第一”、“预防为主”的生产经营理念。 4、年终考核结合360度。        以上考核职能部门的指标可以是平时考核应当设置的指标，年终考核时，也应考虑这些指标，但权重可以进行变化，还需要结合360度评价进行。需要对职能部门工作情况进行上级、同级、客户、下级的评价，此项指标的权重可设定在15%，其他权重由以上三大方面的指标来分配。        这样出来的考核指标，对职能部门来讲，相对就比较公平，容易让职能部门接受，也会使业务部门服气。 5、平时未实施考核处理。        与昨天的一样，如果公司平时就没有实行绩效考核，那么，年终考核建议采用360度评价为好，这从形式上、脸面上都做足了，还会给公司主管领导留足左右考核结果的权限，如此考核结果过程中，就需要HR部门和有关领导进行较多的解释、说服和规劝工作，这也是没有办法的办法。 6、职能部门考核其他事项。        职能部门虽然有不少指标难以量化考核，比如：总经办的文件审核准确性、行政部的年度计划完成率、团队精神等，但如果认真思索，还是可以转移成其他可以量化的指标来考核的。比如：“团队精神”是不是可以通过“争吵次数”、“工作时间节点未完成次数”来衡量呢？“文件审核准确性”是不是可能通过“其他员工发现文件差错次数”来评价呢？        类似指标的量化是必须也是可以做到的，其他部门会少去不少异议，不过，会减少上级领导定性考核的权重和权威，需要权衡好。        另外，职能部门往往是工作在公司领导的周围，时常知悉公司或领导不少情况，为平衡与业务部门的考核，领导不希望职能部门考核得分过高，至少不要超过业务部门。当然，这与公司领导的理念和指导思想有关系，与职能部门在领导心目中的地位也有关系。就经验来看，当公司业务部门业绩不好时，职能部门年终考核得分可以与业务部门不相上下甚至超过或持平；如果业务部门业绩较好时，职能部门得分就应当比业务部门略低，当然可以比业绩较差的业务部门略好是容易理解的。        总之，要做好绩效考核工作有许多需要协调的事项，要做好职能部门年终考核并权衡好公司内部所有利害关系也是不容易的。虽然不会对年终考核的各个部门得分情况进行大排队，但在公司领导那里，或者在公司高层内部，是会进行大排队的，自己分管的部门得分情况多少会影响自己的心情，也会表现在日常管理的脸面上，下属们都看到眼里、读到心里。        所以，考核工作不只是调薪调职需要，不只是检查公司年度目标完成情况，不只是奖优罚劣，不只是激励员工努力工作、提高绩效，也是公司用来平衡内部各部门、部门内部各员工之间关系的工具，你认为呢？                     前几天，三茅编辑“小文子”对本人QQ采访“ 节前大礼小文子采访征文奇才秉骏哥 小文子采访征文奇才秉骏哥【实录】”，欢迎吐槽，地址：        请对我12月征文发展人力资源夯实人才基础提出您宝贵意见并投票支持，谢谢 ！地址：              元旦快乐！ 分享者：重生鎏 新疆巴音郭楞蒙古 学号：120736415经理 能源/冶炼/材料/化工（企业规模：1001-10000人）如何做好职能部门的年终考核？我们公司对职能部门进行年终考核，主要过程如下：一、制定考核原则-SMART原则S：（Specific）明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰。M：（Measurable）可衡量的：指标尽可能通过量化或转化，变得可以衡量。A：（Achievable）可达到的：是指目标在“跳一跳能勾得着”。R：（Relevant）相互关联的：公司、部门目标相关联；左右横向部门相关联。T：（Time Bound）有时限的：目标必须在一定期限内完成。二、确定考核维度1、任务绩效：职能部门月重点工作计划、年度工作计划完成的结果。2、管理绩效：职能部门对职责、岗位管理职能的完成结果。3、周边绩效：公司各单位团队协作精神等的发挥情况。三、明确考核方式：1、直属上级考核：职能部门的分管副总对所管辖职能部门工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价；2、相关性考核：同级相关部门考核、有工作关系下属子单位根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价；3、考核小组考核：考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的考核评价。四、职能部门的年度考核操作基本流程1、年初,公司总经理办公会议上,根据公司战略规划,确定本年经营目标,并对部门工作按职责进行分工,确定各个部门工作推进时间表2、各职能部门主管针对部门目标和关键环节和重要步骤,对重点工作制定措施和计划，并要求员工制定个人工作计划3、各职能部门制定本部门年度部门工作计划,经主管副总审核,公司总经理批准后,公司总经理与各部门主管签订部门目标绩效责任书各职能部门将计划分解落实到员工,同各岗位签订岗位目标绩效任务书,使部门每个员工明确本年度工作重点和努力的方向4、年底,由各职能部门主管结合全年部门的工作情况进行述职。直接分管副总要根据一年部门工作的实际情况进行逐月、逐项考核评估。5、公司考核小组在各职能部门月度考核的基础上,对照部门目标绩效责任书逐项计划的完成情况进行检查考核,做出目标责任书完成状况(时间、数量、质量)整体评估,并结合周边绩效指标的考核和相关部门评价,确定该部门年度考核得分随缘8009:02 提问 感谢分享，学习 回复显示全部问题9413分享者：苹果浪漫 山东枣庄 学号：130800390主管 汽车/机械制造/仪表设备（企业规模：1001-10000人）    昨天说完了年终考核的数据收集，而今天讨论的话题则具体到了对职能部门的考核，而其基础便是建立在昨日打卡说的收集的数据之中。而要做好职能部门的年终考核，就要根据两类数据的不同，各有侧重的进行。绝不能采用统一的模版，没有区别的考核各职能部门。    众所周知，对于职能部门的考核要做到完全的量化非常的困难，也很繁琐与复杂，但这并不意味着对职能部门的考核无法量化进行。虽然我们公司对职能部门的考核也有很强的主观因素，但通过大量的量化指标，却能够有效的修正与减少人为评价的偏颇与争议。    一、考核的基础及原则。    这里当然就是“数据”了，一切以数据说话，一切以数据为依据。    二、考核的内容及方法。    虽然绩效考核尚未完全建立，考核的方法还比较的不规范，但结合部门的工作报告与我们收集的数据，还是能够比较客观的来考核各职能部门的。但为了使各位看官能够方便的理解，我还是结合一下昨日的打卡内容（部门考核数据的收集），来谈谈对职能部门的考核吧。    1、成本考核。（相对的便是通用数据的收集）    这部分内容是每个职能部门都考核的内容，但并不是各部门互相比较，而是与各自的目标值进行比较考核，也符合公司“厉行节约、物尽其用、人尽其才”的宗旨。    而成本考核的内容包括办公用品费用、人员工资与福利、招待费用与招待物品费用、公摊费用等。而对于数据的收集见昨日打卡详述，这里就不重复了。通过对各项数据的考核，可以看出职能部门成本费用的增减是否符合公司的发展与利益的增减，进而对职能部门的成本进行考核。    2、工作考核。（对应的便是个性数据的收集）    这里便具体到了职能部门的职能工作上了，也可以分为两类考核，一是管理体系的考核，一是职能工作的考核。    （1）管理体系的考核。    由于我们通过了ISO9001/ISO14001/OHSAS18001三大体系的认证工作，特别是质量管理体系，已经建立差不多10年了，因此，管理体系的要求与规范也可以作为职能部门的考核内容。    具体说来，则是“质量目标”与“环境和职业健康安全目标、指标、管理方案”，将各指标分解到各职能部门，并将其作为考核的内容。其实对于管理体系的考核比较简单，因为认证过后，每年外审组都会来企业进行一次外审，也会提出一些改进项，除了对目标指标的达成，对改进项的改善也会成为公司对职能部门考核的一个重要的内容。    （2）职能工作的考核。    职能工作是对职能部门考核的重点，也是发挥职能部门作用的意义所在，但也是最难量化考核的部分。结合昨日打卡中对个性数据的收集，职能工作又有“常规工作”与“非常规工作”之分。    以人资部门为例，详见昨日打卡，就不重复了。其他职能部门的考核与此类似。而在这些数据指标中，量化指标其实是占相当大的比例的。    综上，通过对考核内容的分类与分解，我们做到了对大部分考核指标的量化，当然，根据职能部门的不同，各指标的权重比例会有所不同。虽然很多职能部门的职能工作无法详细的细化，但其他量化指标却能够一定程度的反映出职能工作的情况，也能为考核提供一定的参考依据，降低人为偏性与争议，提高考核的公平性与公正性。    鉴于本人无故躺着中枪， 证据在此：“小李飞刀在三茅【格格乌版】”。      另，2013年最后一天，最后请大家支持本人征文，顺祝元旦快乐、马上发财！嘿嘿-苹果的“一年四季”，6612分享者：牵着蚂蚁流浪 广东广州 学号：130537901经理 制药/生物/医疗保健服务（企业规模：101-1000人）    我司对职能部门的年终考核，大体上仍是采用定性考核与定量考核相结合的方式进行。虽说职能部门的考核指标大多不易量化，但我们本着可以量化的指标尽量量化，不能量化的指标多方位、全方面综合定性评估的原则进行，尽可能的做到公平、客观、真实和有效。操作上，以定性指标为主，定量指标为辅，定性指标与定量指标相结合的方式进行。下面进行详细的说明。 一、考评原则    对于职能部门的考核，一定要本着客观、真实、全方面评价的指导原则进行。否则容易受到人为评价的影响，导致不公、片面甚至于失真的结果出现。尤其要注意避免的是仅凭第一印象、晕轮效应等主观、片面等错误评价出现在考核结果当中。    实际操作上，日常工作应注意工作成果的收集和记录，对工作结果做及时的归纳与总结，为年终考核提供必要的资料支持，是保证考评结果客观、真实的重要提前。再者，不能只有上级领导的评价，还有纳入同级部门、下属部门，内外部关系等多方面全方面的评价，整个考核结果才是全面客观的。 二、考评方式    职能部门的岗位职责使然，工作任务多为事务性，考核指标不易量化，但并非完全无法量化。在一些可以量化的指标上，仍坚持再用量化指标进行评价，可以增加考核结果的客观性和全面性。因此，在考评指标的比重设置上，定性指标所占比重最大，约70%，定量指标比重较小，约剩下的30%，定量与定性指标比重对比呈三七开。而业务部门，定量指标与定性指标的比重对比恰恰相反，是七三开。这跟部门性质有关，恕不多表。 三、考核内容     那么，对于职能部门，我们该考核什么呢？是的，考核工作任务的完成程度；考核工作任务完成的及时程度；考核工作任务完成的质量水平；考核员工对于工作任务的态度；考核员工日常的工作表现、出勤情况、奖惩情况、创新创意能力。这些，统统是需要考核的内容。我们完全可以根据工作书说明书和岗位职责，根据公司、部门的绩效指标分解，归纳总结出由KPI指标、胜任能力指标、岗位职责指标、工作态度指标和否决指标等众多指标构成的一个指标体系，从全方位、多角度、全面、客观、真实地对职能部门的工作进行考核评价。 四、考评组织     考评组织的建立和完善在整个绩效考核的过程中扮演着至关重要的角色。企业应该成立绩效管理委员会和绩效日常管理小组，统一和实施绩效考核工作。同时，有条件的企业，应该让上级、同事、下级、供应商、客户统统参与对职能部门的考核，围绕考核对象进行全方位的360度考核。     仍然需要强调的是，考核不是终点而是过程，考核结果需要考评人与被考评者进行及时的反馈和沟通才能产生应有的效果，对于定性指标占绝大比重的职能部门来说尤为重要。否则，考核起不到应有的作用。    这一点，在明天的分享中详细探讨。  2013年终HR工作杂事一网打尽资料包助你年底加薪升职！5814分享者：点点妈妈 新疆乌鲁木齐 学号：111020222主管 贸易/批发/零售业（企业规模：101-1000人）       如果说昨天是针对公司整体年终考核数据来源的分析，那么今天的主题则是具体化到部门且是职能部门的年终考核。       职能部门的考核指标的确不太容易量化，尤其是行政后勤部门如文员、保洁、保安等岗位的考核量化都比较难。       还是延续昨天的思路，下面来捋一捋职能部门年终考核的思路：       一、职能部门年终考核思路      公司职能部门的考核依然是以部门年度经营计划和年度目标责任书为依据，不同的是，从分解细化的角度来对年度经营计划和年度目标责任书具体化。从整体部门来讲，年终考核考核的无非就是部门年度经营计划和年度目标责任书完成结果与考核标准之间的对比，或多或少，或高或低。       1、在每年的1月份，公司在梳理好公司组织架构、明确各部门职能、定岗定编、修改完善岗位说明书后，董事会根据集团考核指标，拟定公司年度经营计划和年度目标责任书并上报集团获批。经过获批的公司年度经营计划和年度目标责任书则成为各部门年度经营计划和年度目标责任书的准则。       2、职能部门根据公司年度经营计划中涉及本部门主办和协办的内容，结合上年度部门存在问题的改进计划以及下年度创新计划、新增计划等，形成由工作项目、工作具体内容、工作标准、结果标准、计划完成时间、实际完成时间、未完成原因、延长完成时间、责任人等组成的部门年度经营计划书。然后根据各业务模块、各岗位及岗位现有人员的职责及分工，将年度经营计划分解到各业务模块或各岗位，同时明确具体工作执行责任人。       职能部门经理级以上人员属于月度考核年度兑现的形式，其他均为月度考核月度兑现。      3、各岗位的工作计划完成情况作为其月度考核的主要依据，个人月度工作计划由销售任务完成率、相关费用预算控制率、工作标准与结果标准的差距即质量指标、计划完成时间与实际完成时间的差距体现效率指标，未完成原因说明则为了克服不可抗力因素或其他客观因素对结果的影响，做到既注重结果，同时也监控过程的目的。       月度考核的结果经过整理计算后作为年终考核的结果或部分结果。       二、如何保持考核的客观性      人为评价的偏性和争议，的确是目前绩效考核的一大难题，要解决人为评价的主观性，最好的办法就是量化考核指标，但职能部门一些岗位的考核的确比较难量化。我这里也没有什么好一些的技巧或经验。下面举几个例子：       1、以人力资源部招聘与员工关系岗位的考核为例，考核指标可分为招聘完成比、招聘到岗率、流失率、员工投诉率、劳动纠纷次数及损失金额、月度费用控制率。其中，对于不独立承担招聘到岗率的高层管理人员，作为招聘主管岗位，可规定考核其月度筛选合格简历数（如1-3人）等。       2、以行政管理部主管关于公文管理部分的考核，可按照公文管理规定考核其各类行文原则执行错误率，依据是每月下发的公文，可抽查亦可全面检查，也可将公文错字的数量做个约定，如月度下发公文错字不能超过XX等。       3、保洁员，可以明确保洁工作标准和结果标准，由部门或其他部门在巡店时进行抽查，从巡店人员的巡店报告中相关部分作为考核评价结果。       总之，为了避免人为的主观性，一方面尽量量化考核指标和结果标准，另一方面，有工作交叉的部门或岗位，可从自评、直接上级、交叉岗位或部门以及其他形式进行多方面评价，并设置一定的权重来分散人为主观性的可能性和概率。       PS:便打个广告撒：   1、吾家有文初长成-招聘年度总结与计划          2、小文子采访第二弹：和点点妈聊聊怀孕的那些事   段晖08:45 提问 对这些实际的考核指标，很感兴趣。“考核指标可分为招聘完成比、招聘到岗率、流失率、员工投诉率、劳动纠纷次数及损失金额、月度费用控制率。”学习了。 回复显示全部问题348分享者：云水禅心R 广东广州 学号：121033135经理 其他（企业规模：1001-10000人）       各位卡卡早上好！随着28日春运火车票开始售卖，又意味着一次大迁移的开始了,但是第一天12306网站就出现了瘫痪的事儿，看来对于要归乡的朋友来说，注定又是一场艰苦的战争；       今天和大家来分享一下职能部门的年终考核，诚如题目所说，业务部门量化的指标比较多，考核起来相对容易，但是职能部门考核起来相对比较难，但是实话说的好“想干，就始终有办法”，现在把职能部门的年终考核的设想和大家交流一下，有一部分现在已经列入了今年的考核之中，效果待评估：       首先要根据职能部门的特征来制定相应的评价指标，尽量量化，对于不能量化的就通过一些灵活的考核方式进行评价，其中最流行的是所谓的“360度考核”，从上下左右各个方面对考核对象进行评价。关于职能部门的评价，本人认为应该从以下几个方面进行：       1、首先考虑该部门的工作量，俗话说“没有功劳也有苦劳”撒，将职能部门的工作进行细化，对其中的一些工作先予以量化，并将其纳入到考核中去；       2、再考虑该部门的工作效率：这个可不是该部门说了算哈，这个可以先在部门内部定一些指标，再根据实际完成情况予以评价，另一方面也可以进行一个横向的评价，去周围与此部门有关联的部门进行合并考评，以事实为基础进行评价，这样就可以做到客观公正；       3、还要考虑该部门的工作质量 :这个可根据年初制定的部门 计划并对照工作完成的实际情况进行评估，按时按期按质完成工作，评价自然就高，否则，评价肯定就不是很乐观；       另外，对一个职能部门的评价，还有一个比较困难，但是必须采用的方法，就是部门满意度，通过关联部门的评价，从另一方面也能反映出职能部门的工作成绩；       虽然本人认为可以从以上几个方面基本上可以对职能部门进行考核，但是，相对于业务部门的硬铛铛的量化指标来说，职能部门的考核要做到客观、公正确实是非常不易的。249分享者：严寒下的红梅 广东东莞 学号：120823300经理 计算机/通信/互联网/电子（企业规模：1001-10000人）  都说绩效考核要数据化，但对于职能部门的考核还真不好量化，没有明确的数据可以进行统计，与没有明确的目标数据，职能部门多半是以文职为主。要做好绩效考核，得做好以下几点：  1）绩效考核离不开公平、公正、客观的原则。这个原则不光是在绩效考核时要遵循，在日常管理工作也是如此，所以公平、公正是非常重要的，在任何时间都不能忽视的，否则就很难树立你的管理威信或难以服众，不能服众任何工作都难推行，如果管理人员不能服从就不能成功的管理好团队。   2）考核前的工作准备，要做好职能部门的绩效考核就必须提前做好职能部门各岗位工作说明书，明确工作内容与工作目标，在所有人员入职时就要做好岗前培训，让每一位员工都清楚了解自己所在岗位的工作内容、工作要求与工作目标等。在做岗前培训时就需告知考核要求与周期，在试用期结束转正时也需进行考核，考核合格方可转正。考核资料目标尽量数据化，不能量化的就要标准化。根据绩效的标准就是能量化的必须量化，实在不能量化的就进行标准化，要对职能部门人员进行绩效考核也不是件难事，做好相应的考核目标及考核要求即可。    3）考核内容确定，将绩效分成三大部分共100分，即工作目标占总分的60%、工作纪律及工作态度占30%、考核期的奖惩情况占10%。第一部分是工作目标，此项是整个绩效考核中占重要部分，也是占整个绩效得分；第二部分就是工作纪律及工作态度部分，这部分以评价被考核人员当期内的除了工作目标达成情况外，评价其工作表现与出勤情况，可以从出勤数据中看出员工的勤奋度及对工作热情度；第三部分是员工奖惩记录部分，这是了解员工是否有得过奖章或是受过什么处分。做绩效考核时是要做综合的评价，不能只   4）绩效考核流程，将考核内容及考核标准确定后，首先由员工自评 上司评价 部门经理复评 HR部门复核 总经理批准。自评是让员工根据考核周期内的工作成绩与工作表现进行自我评价，多数员工在做自我评价时都会高估自己的工作成绩与能力，所以还需要上司的评价是必须的，上司根据员工的当期的实际工作成绩及表现进行评价，部门经理进行复评，为了各部门管理人员对绩效考核有失公平，由HR部门进行复核与调查，最终由总经理对绩效评价进行审批。   5）绩效访谈。绩效评价结束后，部门负责人或是HR部门绩效代表人员需要对员工进行访谈，与员工进行互动，让员工了解所存在的不足之处，以便在后续的绩效评价中有所改善，以将绩效文化进行宣传到每一位被考核人员。 199分享者：吃草的狼之陈炜龙 浙江金华 学号：130455653经理 轻工业加工（纺织制衣/礼品玩具等）（企业规模：101-1000人）      每个部门都是一样，都不可避免的会有一些定性的指标考核的存在，作为年终考核，肯定是需要一些价值观和情商之类的考评考核，这个也是必须的，个人觉得这个并不是坏处，只要把定性指标设计好，完全也可以是公司绩效很好的一种考核方式。采用定性和定量指标相结合的方式进行，既要完成定量指标，又要用定性指标来促进团结，提高共识，定性指标反应的是人员素质和职业情商，定量指标则表现出人员能力和工作业绩，是非常必要的一种年终考核方式，至于如何做到更加公平公正，仁者见仁智者见智，公平公正也是相对的，只要年终考评起到积极作用，就是好的工作方式。谈谈措施吧。1、广撒网，多屯粮-多收集数据。      正所谓资料在手，万事莫愁，平常多整理数据，将年终需要的数据进行梳理整理，直接分派到各个责任人手中，要求必须每月上交到你手中。下属只做你检查的事，不做你希望的事，这个道理大家谁都懂，只有你要求每月上交报表，相信下属或其他部门同事会如期交到你手上，有了全年的数据，自然对年终考评起到关键作用了。2、明修栈道，暗度陈仓-单独360考评，掌握资料。      年终考评要发放考评通知，要求进行一次单独的360考评，也就是所说的纯属定性指标考评，包括上级评价，客户（关联部门）评价，让大家都定性的打分，从而初步掌握部门的人际关系和部门认同度，这么重视的去做定性指标的考核了，让其他部门都认为公司就这样考核我们年终了，呵呵，其实只是明修栈道，主要就是要掌握资料，赢在准备。3、花招众多，虚晃一枪-掌握定性指标比例。      定性指标的考评结果出来了，这个是好事，是必须，是前提，真正暗度陈仓的是设定定性指标比例了，一般设定比例在10-30%之间，具体根据部门的可定量考核程度或实际工作分来来定义，比如业务部可设定在10%，人资部可设定30%，当然这个得根据实际情况进行讨论或会议集中达成共识并最终获得领导审批。4、集思广益，达成共识-综合会议讨论。      设定了定性指标的比例，结合定量指标的数据统计与分析，最终得到了每个部门的最终考评数据，召开综合会议，进行集体讨论利弊，各部门主管针对考核数据进行陈述或申诉，是否有漏洞，是否存在不符，是否未全盘考量，在综合会议上大家集思广益，共同讨论，最终形成方案或决议，由总经理批准落实并拍板，经过会议讨论，基本上改进后的考评数据是获得了绝大多数部门主管的认可和肯定的，满足绝大多数人的意愿，是体现公平公正的一个良好表现。5、突出重点，各个击破-考评面谈。      当然，万事非绝对，这个是世间真理，总有不满意的，总有部门主管认为不公的，所以考评的最终面谈是势在必行的，各个击破，找来部门主管，进行考评面谈，为何综合会议上大家都不认同你的理由，为何你仍存在异议，你的想法如何，你认为你部门应该获得多少考评分数，你期望值是多少，恩威并施，胡萝卜加大棒，最后将面谈结果写成报告上交总经理，由总经理定夺。若总经理批准，皆大欢喜，同时要求总经理特批的部分单独发放，不能宣传。若总经理不予批准，适当做好安抚工作，避免不良影响。      要想做到绝对的公平公正，相信大家都心知肚明，这个是鸡蛋里挑骨头，只能满足绝大多数人的意愿，同时针对个别问题进行突出对待，各个击破，并及时上报，做好协调，最终能达成共识，这个是问题的根本，总体来说是协调的作用，是沟通的力量。1812分享者：核桃小耗子 云南昆明 学号：120823272总监 房地产/建筑（企业规模：1001-10000人）     职能部门的考核，很难像业务部门，全部采用量化指标考核。目前我们对集团公司各职能部门的考核，采用的是KPI和360结合的方式进行的。对于能够量化的指标，尽量采用KPI进行考核，KPI指标考核占比在70%左右，其他无法进行量化的指标，采用360考核方式进行，占比25%，两项指标得分加上综合评定5%，成为职能部门年终考核成绩。   一、KPI指标考核，占比70%：   根据考核部门工作职责的不同，提取的KPI指标也不同。年度部门绩效考核，综合部门月度考核的KPI指标进行。主要考核部门年度计划工作完成情况，费用成本控制率和一些经济绩效指标的年度完成情况。职能部门考核KPI数据，按照各部门年初签订的目标项目年度管理责任书设定的各项KPI指标项目为准。   二、360考评，占比25%。    1.上级主管或总经理考评，占比10%；    2.下级部门评价，占5%；      3.其他职能部门评价，占5%；    4.员工意见、客户评价或外联单位评价，占5%。采用问卷调查、重点客服回访和电话回访的方式进行，并保留调查回访原始记录。    360考评方法操作比较繁琐，人为因素比较重，相应对考核评定人员的要求比较高，要达到基本的客观和公正，才能真实反映考核数据。     三、综合评定，占5%，由考核小组评定，参考项目有：     1.部门员工平均年度绩效：部门超过半数员工年度绩效考核成绩不合格，该部门年度绩效不合格；部门半数以上员工绩效考核为优秀，递增加分；     2.部门协助、参与完成公司重大活动情况：部门参与完成集团重大活动，表现突出，为加分项目；     3.部门管理工作创新或技术更新情况：部门管理工作创新或技术改革，均为加分项目。    四、职能部门考核流程：     职能部门自评分管领导评价考核领导小组审核意见总经理审批评定    对职能部门的年度考核数据收集，不要全部累计到年底集中完成，最好是每月进行，这样反映出的考核数据比较客观和公正，参考价值更高，同时工作量也比较平均。360考核操作控制不好，就容易产生些人为因素，收集数据时，需要采集的面相对大一些，尽量减少人为干扰因素，所以需要平时就进行相应数据收集工作，避免为完成任务，集中时段突击收集数据造成的数据真实度不高；对不同的职能部门进行考核，要注意保持数据收集时间和层面的一致性，这样做出的最终考核结果也才能较为公平、公正，说服力更强。        呵呵，打完今天的卡，我们就要明年见了！元旦来临之际，祝各位朋友新年好！家庭幸福、事业有成、身体健康、事事顺达！165分享者：钱磊 浙江衢州 学号：130235772经理 贸易/批发/零售业（企业规模：101-1000人）    绩效是 一个含义广泛的概念。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果考核；“效”是指效率，即员工的工作过程，也就是说：绩效=优良的工作过程+优秀的工作效能。如何做好职能部门的年终考核，按照企业的要求及考核的内容看，主要从工作态度、工作目标、工作方法、工作环境和管理机制五个方面。这需要做好以下几点：    一、工作态度方面：这是体现团队业绩的数据：     这主要包括：一是团队的工作技能，团队所掌握的专业知识和每一个团队成员的工作热忱、工作态度、工作热忱等。二是团队成员的考勤问题：如迟到、早退、旷工、请假等的情况。三是加班加点的情况等， 所以说，态度决定一切。    二、工作目标方面：要根据实际确定规章制度：    团队协作的工作的目标和计划，工作过程的控制等。团队管理也被称为合作式管理、参与式管理。具体目标是：制定良好的部门规章制度；要建立明确共同的团队目标，并考虑每一个成员的个人目标。    三、工作方法方面：用什么样方法决定其能力：    包括部门的工作流程、其协调能力、团队的组织程度等。坚持有信息的支持；营造积极进取团结向上的工作氛围；    四、工作文化方面：企业文化是企业生存标志：    包括团队的文化氛围、文化气息、工作环境的调节等；同时，良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。    五、管理机制方面：管理的机制是企业好功能：    主要包括团队的计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等综合性的管理水平和管理效能。    总之，要通过：一是做好职能部门的考核资料的收集和整理；二是参照公司相关的考核管理办法；三是结合部门的全年工作总结和业绩等；四是按照公司给予部门的核定指标、金额来设定；五是根据每个部门的各方面的实际绩效、完成数据等综合后最终做好职能部门的年终考核。钱磊 08:08 回答 饿狼传说：谢谢好友的支持！回复168分享者：貔貅之孔祥璐 黑龙江哈尔滨 学号：120903482经理 贸易/批发/零售业（企业规模：101-1000人） 1、你们公司是如何对职能部门进行年终考核的？    没有年终考核，更别提职能部门的考核了。2、如何减少人为评价的偏性和争议，让职能部门的年终考核更加公平公正？请谈谈你们在这方面的操作经验和技巧。    今天是2013年的最后一卡，先祝各位卡卡元旦快乐！    昨天提到，年终的考核，其实主要工作都是在平时一点一滴的积累，通过收集、筛选这些平时积累的信息来完成年终的考核。职能部门的考核指标不如一线业务部门指标好量化，一目了然，但也有自己的量化方法，举几个例子吧：    一、采购部可量化的指标1、采购计划上报情况，采购计划提交及时率。2、采购计划完成情况，采购任务完成率。3、采购产品质量达标情况，采购质量合格率。4、采购产品入库情况，入库及时率。5、供应商管理规定执行情况，供应商签约率。6、货比三家，采购成本情况，采购成本降低率。    二、财务部可量化的指标1、凭证处理是否及时，有无延期，凭证处理及时率。2、凭证处理是否按要求处理，有无违规情况，凭证处理违规次数。3、帐目登记是否及时、准确，账务处理及时率，准确率。4、财务报告提交是否及时、准确，财务报告及时率，准确率。5、上报税务机关相关报表是否及时，准确，财务报表及时率，准确率。6、财务资料保管完整性，财务报表的完好率。7、政策、法规学习完成情况，培训完成率。    三、人事行政可量化的指标1、办公费用的管理，按计