典型经验申报表(一线员工绩效结果与薪酬挂钩).doc

附件2国网湖南省电力公司同业对标典型经验申报表申报单位（公章）：国网邵阳供电公司客户服务中心 申报时间：2015年10月10日典型经验名称一线员工绩效结果与薪酬挂钩管理专业类别人力资源管理全员绩效管理应用层面区域、省公司（ ） 地市、县（检修）公司（）申报说明：国网邵阳客户服务中心计量室自2013年起全面深化应用一线班组积分制管理，积极探索绩效体系建设，2014年6月以来，本着“统一规范、科学量化、操作简便、激励有效”的原则，成功实施了“一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩”的国网线效试点工作，建立各工作积分计量标准，优化工作积分统计和审核程序，完善一线员工绩效工资与月度工作积分和年度绩效等级直接挂钩机制，强化绩效结果应用激励功能，加大绩效评价结果应用的深度和广度，推进全员绩效管理工作的标准化，树立“分配凭绩效”价值理念。通过全员绩效的推进，建立计量业务行之有效的流程管控体系，对工作质量进行核验把关，促进计量工作科学发展，初步形成“五位一体”的常态管理机制，促进工作精细高质完成。二级单位推荐意见：年 月 日（公章）国网湖南省电力公司专业部门审核意见：年 月 日（公章）一线员工绩效结果与薪酬挂钩专业名称：人力资源管理 日期：2015年10月10日填报单位: 国网邵阳供电公司客户服务中心 摘要 国网邵阳客户服务中心计量室自2013年起全面深化应用一线班组积分制管理，积极探索绩效体系建设，2014年6月以来，本着“统一规范、科学量化、操作简便、激励有效”的原则，成功实施了“一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩”的国网线效试点工作，建立各工作积分计量标准，优化工作积分统计和审核程序，完善一线员工绩效工资与月度工作积分和年度绩效等级直接挂钩机制，强化绩效结果应用激励功能，加大绩效评价结果应用的深度和广度，推进全员绩效管理工作的标准化，树立“分配凭绩效”价值理念。通过全员绩效的推进，建立计量业务行之有效的流程管控体系，对工作质量进行核验把关，促进计量工作科学发展，初步形成“五位一体”的常态管理机制，促进工作精细高质完成。一、专业管理的目标描述（一）专业管理的理念或策略1.实施“一线员工绩效结果与薪酬挂”的背景一线员工的绩效管理是班组长和班员为达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。（1）应用前一线员工绩效结果与薪酬分配方法一线员工绩效评定实行月度工作积分方式，由绩效经理人（班长）根据班组工作任务，对班员任务派工，记录每天工作日志并核验工作完成情况，通过对员工每日工作的完成情况等根据工作数量和工作质量进行打分，每月底对照工作积分标准统计班员工作积分情况，按月累计积分，积分不设上限，班组内通过工作积分反映每位班员工作绩效情况。根据班组月度评价结果，结合班员每月工作积分情况，进行绩效工资二次分配，采用平均法计算出班员绩效工资分配系数，作为薪酬分配依据，发放每月绩效工资。绩效工资分配系数=班员实际工作积分/班组工作积分平均值绩效工资=绩效工资基数×绩效工资分配系数（2）存在的主要问题 班组间配合、协同力度不够在该绩效评价模式运行的情况下，各班组长站在自身班组角度考虑问题较多，着重关心本班组内部工作，存在自扫门前雪的现象，未充分发挥主观能动性，另外涉及到不同班组、特别是不同专业之间的配合性工作需要工区总体协调，主动配合协调意识不强。班组间绩效激励作用发挥不平衡因为各班组间工作积分标准存在区别（比如A班组劳动强度大的计量外勤工作标准积分为10分，而B班组劳动强度低的资产内勤工作标准积分达到30分），缺乏横向可比性，不能真实反映不同岗位实际工作绩效。（3）专业管理策略 通过实施“一线员工绩效结果与薪酬挂钩”，能有效的打破班组界限，建立有效闭环管理机制，做到精益化管理要求；通过对每一项工作的量化，客观真实反映员工的劳动强度。优化业务流程，工作评价常态化，绩效积分实时化，建立以“多劳多得、做好多得”为核心的奖惩分明管理激励机制，激励员工“想做事、争做事、做成事”的积极性，促使员工主动找事做，建立班组内部、班与班之间积极进取的良好氛围，带动工作良性发展。（二）专业管理的范围和目标1.统一规范、科学量化打破班组界限，建立计量室工区下统一规范的工作积分标准，让各班组熟练工作职责与工作内容，学习标准化作业流程、工作质量要求，建立有效闭环管理机制，做到精益化管理要求；通过对每一项工作的量化，确定具体所做工作的多少，客观真实反映员工的劳动强度。2.操作简便、激励有效以简便明了的计算方式，优化业务流程，工作评价常态化，绩效积分实时化，建立以“多劳多得、做好多得”为核心的奖惩分明管理激励机制，激励员工“想做事、争做事、做成事”的积极性，让员工认识到“绩效结果与薪酬分配挂钩”的重要性，促使员工主动找事做，建立班组内部、班与班之间积极进取的良好氛围，带动工作良性发展。3.增强业务素质、提升技能水平增强员工危机意识，自我加压，让员工提升主动学习的欲望，以岗位工作完成为目标，学习工作标准、技能技术，以适应岗位需要，激励员工成长，实现个人技能水平的提升，并带动工作良性发展。二、专业管理的主要做法 （一）整章建制，制定工作方案1.梳理分工。根据计量工作岗位要求，全面梳理计量室职责分工、机制流程、制度标准，确保每个班组、每个岗位、每个员工所做每一项工作都有据可查、有章可依。2.双向竞聘。根据“三集五大”体系全面建设改革要求，落实省公司批复方案，客户中心计量室5个班组长实行双向选择竞聘上岗，并将原9名病休或不能胜任岗位人员划出管理，实现了组织机构、人员配置高效运作，为实施绩效结果与薪酬分配挂钩奠定了人员基础。3.制定方案。根据试点工作要求，结合计量室实际情况，成立领导小组、实施小组，并制定试点工作方案和实施进度表。2015年的绩效管理工作中，在2014年的基础上继续深化应用。（详见附件1、开展一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制建设试点工作方案） （二）策划步骤，夯实基础1.做实基础，计准工时。考虑到计量专业工作项目较多，工序也较多，影响工作时长的因素较多，按做细做实的思路，在测算标准工时时，全面细化工作类别、工序，以确保工时计量准确。2.建模平衡班组工作量。打破班组内部绩效平衡的情况，邵阳客户服务中心计量专业建立无班组界限的绩效管理模式，以此真实反映每个员工的工作情况。3.建模测算系数。通过各工序工时测算建立标准积分模型，考虑工作质量、工作角色系数、工作时间系数、工作地点系数等因素，确定工作积分标准。 （三）动态调整，实践验证附图1.计量室生产调度派工单在试点建设期间，绩效积分采取“任务派工制”（见附图1.计量室生产调度派工单），绩效试点实施小组对每名员工的工作任务完成情况进行核验，对照拟定积分标准表进行积分，并在计量室层次进行汇总评价，以验证积分标准的可行性，若存在不合理情况，及时修订，如出现劳动强度大的工作在积分时比劳动轻松的工作低的情况，综合考虑各种因素，对积分标准进行修订。2015年度深化应用中，为验证绩效积分的实时性、准确性及可靠性，制定积分统计表，要求计量室5个班组每天上报前一天班员积分情况，含前一天的每个工作时段的工作内容，根据所做工作任务进行评定积分，同时，该积分包含两部分，工时积分和标准积分，以验证标准积分的准确性（附件二、计量室绩效积分日统计表）。一方面统计了计量室层次每名员工的积分情况，另一方面验证了积分标准，对不合理之处及时进行调整。 （四）绩效应用，实现薪酬挂钩通过对绩效积分的运行评价，公平、公正、公开地反映了一线员工每月工作情况的积分结果；为真实合理体现员工劳动价值，将绩效积分结果与薪酬挂钩，实现“分配凭绩效”价值理念管理机制，具体采用“拟定绩效薪酬基数不变，积分结果乘以基数得出绩效薪酬”的办法。本年度上半年，以一半绩效薪酬工资的进行挂钩，上半年全额挂钩。（附件3、计量室绩效积分、薪酬挂钩汇总表）（五）建设成果经过绩效管理建设，建立工作积分计量标准，优化工作积分统计和审核程序，实现同一单位内各班组采用一套工作积分标准，同工同积分，完善一线员工绩效工资与月度工作积分和年度绩效等级直接挂钩机制，打破班组之间的平衡关系，真正体现多劳多得原则，进一步强化绩效结果应用激励功能，充分发挥了员工主观能动性，提高了员工工作积极性。通过试点，以点带面，全面提升一线员工绩效管理水平， 1.完善工作积分标准（1）清理工作项目结合“三集五大”体系建设，全面梳理计量专业工作项目。2014年共计清理“工作分类”36大项，“工作项目”135项，涵盖邵阳客户服务中心计量专业所有工作内容；2015年修订工作项目56项，增加42项，达177项。（附件4、计量室工作积分标准表（2015修订）（2）制定工作流程图，标准工序作业对135项具体工作内容，以标准化作业指标书为指导，对照工作质量要求，结合计量工作管理要求，将每个工作项目细分为小工序，并制定工作流程图，达到标准化作业、流程管理的目的，为工时的测算做好基础。（详见附件5：计量室工作流程图）同时，进一步梳理计量室生产任务过程管理，强化管控力度，以绩效管理为契机，明确各班组工作职责，将计划、准备、执行、审核、闭环各环节相结合，形成五位一体的管理模式。（详见附图2. 计量室生产管控流程图）附图2.计量室生产管控流程图（3）计准工时对照具体每项工作项目，在标准人员、标准技能水平、标准工作环境下完成每个工序所需时长的测算，得出每项工作项目完成所需总时长，作为标准积分的依据，部分特殊作业以平均值测算得到。（4）确定积分标准根据工作项目的标准工时得出积分标准。如“计量室工作积分标准表”第1项，各项工序所需时长相加得出总工时为5.5小时，即该项工作的数量积分标准为5.5分。参照计量工作的工作特点，清理与计量工作相关的“安全管理”（26条）与“营销管理”（32条）内容，作为工作质量积分标准的考核依据；并对每项工作项目所占安全及营销管理内容进行说明，结合每项工作项目工作完成情况工作要求说明，作为质量考核的依据，最终确定计量室积分标准表。经统计，177项工作项目中，最高积分标准为13.5分；最低积分标准为0.2分；平均积分标准为3.4796分。 2.薪酬工资挂钩（1）汇总工作积分在7月至11月，各班组对照“积分标准”对员工当月工作完成情况进行绩效积分，在计量室层面审核并汇总每名员工积分，以此打破班组界限，建立计量室工区下的绩效积分管理模式。（详见附件7、计量室各班组日常绩效积分表）（2）绩效结果应用2014年7月以来，以新的积分结果与薪酬挂钩试应用，10月开始用一部分绩效工资实现绩效结果与薪酬挂钩，计量室将1000元作为试点绩效工资基数。计量室10月份参与工作积分人员22人，工作总积分为3421分，计量室层次平均工作积分为155分。（1）以员工海涛为例，装表接电一班班组层次平均工作积分为149分，海涛工作积分为143分，从而计算出在两种模式下不同的绩效工资分配结果。按原有模式（班组层次）：10月份绩效工资=绩效工资基数1000元×绩效工资分配系数0.96=960元。按试点新模式（计量室层次）：10月份绩效工资=绩效工资基数1000元×绩效工资分配系数0.92=920元。（2）以员工黄凯为例，装表接电二班班组层次平均工作积分为164.6分，黄凯工作积分为176分，从而计算出在两种模式下不同的绩效工资分配结果。按原有模式（班组层次）：10月份绩效工资=绩效工资基数1000元×绩效工资分配系数1.07=1070元。按试点新模式（计量室层次）：10月份绩效工资=绩效工资基数1000元×绩效工资分配系数1.13=1130元。结论：（1）在仅拿出1000元（约占月绩效工资总体2030%）作为基数进行试点挂钩应用的基础上，两种层次挂钩方法约相差50元（5%）左右，如将全部绩效工资进行挂钩应用，则差距绝对值将较大。（2）积分高的员工不管是在班组层次还是工区层次，获得的薪酬越来越高，反之越来越低。若员工想要获得好的薪酬，必须提高工作积极性，进而提升工作积分提高薪酬。（详见附件6、计量室工区绩效积分结果对照表）三、评估与改进（一）专业管理的评估经过一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制的运行，绩效结果与之前形成一定变化，一方面客观真实反映了员工工作结果与劳动所得，与之前结果形成显明对比，将“多劳多得”的理念贯彻员工心灵深处，建立“分配凭绩效”价值观；另一方面促进了计量工作良性发展。1.有效调动了员工工作积极性通过对计量室员工的“绩效与薪酬分配挂钩”方案的宣贯、学习、培训，员工对绩效评价方式感触较大，一方面激励员工干事的冲劲；另一方面，员工从“要我做事”到“我要做事”的思想观念得到改变，工作积极性得到加强。绩效结果与薪酬挂钩后，员工为得到较高薪酬，工作积极性得到有效提升。从10月及11月积分结果来看，10月总积分3421分，11月总积分4432分，整体上工作绩效呈上升趋势。2.促进工作质量提升通过绩效积分严格审核把关，员工的工作质量得到提升，尤其是工作资料的填写、流程的及时性、各班组间配合协调等方面得到提升，促进工作良性发展。抽查2014年下半年、2015年上半年班组工作资料各100份，合格率分别为89%、95%，合格率有效提升6%。3.管理进一步规范通过绩效试点的开展，计量业务做到凡事做到有据可依，业务开展更规范，管理更精细，初步形成计划、准备、执行、审核、核查、考核闭环管理模式。同时，计量室以指标为引领，资产全寿命周期管理为核心，开展了三大管理中心建设（生产调度中心、计量异常监控中心、计量专业督查中心），突出计量业务过程管控，建立了较完善内控核查机制，进一步推进了邵阳公司计量专业标准化、规范化建设，实现了“三个提升”（提升执行力、提升管控力、指标提升），优质高效的完成了各项任务。（二）专业管理存在的问题1.积分标准的差异经实际验证，部分积分标准存在不合理情况（如2015年装表接电一班杨斌7月21日压降测试，当天标准积分25分，但工时积分7分），在后续工作中予以修定。2.班组长绩效积分的差异在实际绩效评定中，班组长作为管理人员，不纳入日常绩效积分，绩效结果为班组平均绩效积分。在实际工作中，由于部分员工由于休假等特殊情况未得到积分，班组长的积分受到影响。3.薪酬挂钩标准的不确定 员工绩效薪酬的评定与当月总体绩效工资和总积分相关联，以致薪酬挂钩标准的不确定性，可能出现员工当月绩效积分比上月低，但薪酬相对较高的情况。在绩效评定中，员工的绩效工资基数与岗位、能级相挂钩，在试点工作中，在拿出一半绩效工资的情况下，不同岗位所对应的基数不一致，难以平衡。 4.绩效系统的不对应近期绩效系统上线运行，对于班组积分而言，可直接在系统进行日积分，进一步规范了积分的行为，然而在绩效系统中，绩效结果的评定在班组层次，未在计量室工区层次，对于员工绩效结果而言，可能存在不同的薪酬评定结果，建议绩效系统增加工区下统一评定的功能。（三）今后的改进方向或对策。 1.深化绩效结果与薪酬挂钩应用 坚持绩效积分的管理理念，持续改进实际工作中的缺陷，并与薪酬挂钩，让“多劳多得”的绩效观念贯彻至员工心灵，公平、公正体现员工劳动价值。 2.强化绩效系统应用 以国网公司全员绩效信息系统为平台，减轻班组绩效管理日常工作负担，全面规范绩效管理工作流程，强化绩效结果应用刚性，提高绩效管理工作效率。四、补充说明附件1、开展一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制建设试点工作方案附件2、计量室绩效积分日统计表附件3、计量室绩效积分、薪酬挂钩汇总表（2015年）附件4、计量室工作积分标准表（2015修订）附件5、计量室工作流程图附件6、计量室工区绩效积分结果对照表（2014年7月至11月）附件7、计量室各班组日常绩效积分表（2014年）、（2015年）附件8、计量业务全过程管理实施细则附件9、计量业务全过程管理实施细则流程图下面是赠送的企业管理名句100，欢迎欣赏!关于企业管理的名言名句 5、对产品质量来说，不是100分就是0分。日本经营之神松下幸之助 6、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。华硕总经理徐世明 7、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。世界首富比尔·盖茨 8、将合适的人请上车，不合适的人请下车。管理学者詹姆斯·柯林斯 9、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。联想集团总裁柳传志 10、20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士 11、质量是维护顾客忠诚的最好保证。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇 12、多想一下竞争对手。世界首富比尔·盖茨 13、一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如覆薄冰。海尔集团总裁张瑞敏 14、企业即人。日本经营之神松下幸之助 15、企业最大的资产是人。 日本经营之神松下幸之助 16、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。著名管理学家彼得·杜拉克17、卓有成效的管理者善于用人之长。著名管理学家彼得·杜拉克 18、造人先于造物。 日本经营之神松下幸之助 19、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯 20、合作是一切团队繁荣的根本。美国自由党领袖大卫·史提尔 21、最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。通用电话电子公司董事长查尔斯·李 22、大成功靠团队，小成功靠个人。世界首富比尔·盖茨 23、不创新，就灭亡。福特公司创始人亨利·福特 24、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯 25、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。松下幸之助 26、管理就是沟通、沟通再沟通。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇 27、沟通是管理的浓缩。沃尔玛公司总裁山姆·沃尔顿 28、质量等于利润。管理思想家汤姆·彼得斯 29、将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在。质量管理大师菲利普·克劳斯比 30、产品质量是生产出来的，不是检验出来的。美国质量管理大师威廉·戴明博士 31、企业的成功靠团队，而不是靠个人。管理大师罗伯特·凯利 32、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。管理学者詹姆斯·柯林斯 33、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。世界首富比尔·盖茨 34、管理者的最基本能力：有效沟通。英国管理学家L·威尔德 35、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。美国女企业家玛丽·凯 36、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。日本经营之神松下幸之助 37、管理就是决策。美国著名管理学家赫伯特·西蒙 38、世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。世界著名的咨询公司美国兰德公司 39、正确的决策来自众人的智慧。美国社会学家T·戴伊 40、一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。美国企业家S·M·沃尔森 41、犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。美籍华裔企业家王安博士 42、在没出现不同意见之前，不做出任何决策。美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆 43、不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。美国经济学家托宾 44、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。瑞士军事理论家菲米尼 45、抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键。美国斯坦福大学教授艾森哈特 46、决不能在没有选择的情况下，作出重大决策。美国克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡 47、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。联想集团总裁柳传志 48、爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。法国企业界名言 49、创新是做大公司的惟一之路。管理大师杰弗里 50、顾客是重要的创新来源。管理学家汤姆·彼得斯 51、创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。英特尔公司总裁安迪·格罗夫 52、创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。哈佛大学教授西奥多·莱维特 53、创新就是创造一种资源。管理大师彼得·杜拉克 54、把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特 55、21世纪，没有危机感是最大的危机。哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔 56、奖励什么，就会得到什么。管理专家米契尔·拉伯福 57、惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。壳牌石油公司德格 58、我今天就要打败你，我不睡觉也要打败你，这是我们的文化。甲骨文中国公司总理胡伯林 59、管理是一种严肃的爱。美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克 60、以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。美国西南航空公司总裁赫伯·凯莱赫 61、感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。日本麦当劳董事长藤田田 63、信任固然好，监控更重要。前苏联国家领导人列宁 64、授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放。国际战略管理顾问林正大65、授权并信任才是有效的授权之道。管理专家柯维 66、用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。经营之神松下幸之助 68、管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇 69、在企业内部，只有成本。美国管理大师彼得·杜拉克 70、自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。IBM创始人托马斯·沃森 71、是员工养活了公司。亚州首富李嘉诚 72、管得少，就是管得好。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇 73、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。管理专家旦恩·皮阿特 74、成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。管理专家彼特·史坦普 75、多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡 76、省钱就是挣钱。美国石油大王约翰·洛克菲勒77、经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。台塑集团董事长王永庆 78、为顾客节省每一分钱。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿 79、不只奖励成功，而且奖励失败。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇 80、无法评估，就无法管理。管理学家琼·玛格丽塔 83、三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。日本软银公司董事长孙正义 84、让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路。战略专家姜汝祥 85、企业的执行力靠的就是纪律。中国台湾华建公司总裁卢正昕 86、竞争对手就像磨刀石一样，它把我们磨得非常的锋利，然后我们就手起刀落，把竞争对手给砍掉了。3721网站总裁周鸿祎 87、细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的错误。细节决定成败作者汪中求 88、管理就是做好无数小的细节工作。国际战略管理顾问林正大 89、制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。联想集团总裁兼CEO杨元庆 90、战略越精炼，就越容易被彻底地执行。花旗银行董事长约翰·里德 91、如果通用公司不能在某一个领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意买掉或退出这个领域。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇 92、如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。美国企业界名言 93、速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇 94、新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。美国思科公司总裁钱伯斯 95、魔鬼存在于细节之中。国际建筑大师密斯·凡·德罗 96、不放过任何细节。日本经营之神松下幸之助 97、差错发生在细节，成功取决于系统。全球最大的连锁饭店马瑞特总裁比尔·马瑞特 98、把一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡。海尔公司总裁张瑞敏 99、企业未来的竞争，就是细节的竞争。商业教皇布鲁诺·蒂茨 100、我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。管理专家米契尔·拉伯福