战略性改制咨询报告课件.ppt

2023年3月21日星期二,战略性改制咨询报告,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对公司的战略与管理进行诊断，不针对任何部门和个人,北大纵横公司工作范围,项目启动会、内部研讨会、资料分析,问卷调查：发放2000份，回收率89%,现场访谈：访谈xxxx项目部,全面访谈：123人，文字资料10余万字,管理诊断,改制方案组织结构母子公司管理,人力资源方案设计,辅助实施,启动时间 2004年3月21日,周期 xx 天,战略规划分析,主要成果,主要活动,战略问题分析,管理问题诊断,初步建议,改制政策分析,导读,战略问题分析,管理问题诊断,改制调查研究,初步建议,外部环境,战略问题,研究表明，过去20年与未来20年，我国电力消费需求与经济同步持续增长，特别是未来3年增长较快,中国经济与电力消费增长预测,资料来源：北大纵横整理,2002年以来，在电力消费中占据70%以上份额的第二产业发展迅猛，尤其是冶金、建材等高能耗产业增速在30%以上，这是我国近期电力需求高速增长的主要原因,根据国家电网公司分析，无论近期与远期，我国新增装机容量仍以火电为主,我国近5年装机容量结构预测,我国到2020年装机容量结构预测,资料来源：北大纵横整理,近年来尽管我国火电装机容量随着用电量增长而持续增长,我国近年社会用电量（黄色为国电公司预测数据）,亿千瓦时,年,我国近10年火电装机容量（黄色为国电公司预测数据）,万千瓦,年,资料来源：北大纵横整理,但是由于国家对电力需求增长估计不足，连续3年停止审批大型火电项目，致使2000年到2002年每年投产机组逐年下降,今后三年我国面临较大区域不同程度的电力短缺,2003年我国缺电量分布图,单位：万千瓦,数据来源：金信信托,电力供应不足在华东区域尤其严重,当前，华东地区巨大的用电缺口以及安徽在华东地区火电投资方面所占具的明显优势，使安徽及周边地区一跃成为全国电源建设的最大区域市场之一,到2010年，安徽开工新建2000万千瓦，投产1260万千瓦；到2020年再建3500万千瓦。目前，七家电力公司草签4400多万千瓦。,至2005年，华东电网需新增发电装机1300万千瓦；,浙江提出三个“一千万”目标,安徽火电投资优势,煤炭资源丰富华东地区电力需求巨大地方政府支持投资成本低环保要求低各大发电商投资形成集群优势,资料来源：北大纵横整理,电力紧张导致我国电力投资扭转了1993年来的持续下降趋势。未来两三年将是我国电力投资增长周期中的高峰期，年均增长率将在20%40%之间,由于电源建设项目具有较强的规划性和两年左右的建设周期，预计我国缺电局面2006年可望得到一定程度的缓解,国家对电力行业的强计划管理使电力建设行业具有很大的波动性,1972-2003年年装机容量,单位：万千瓦,资料来源：北大纵横整理,特别是1999年的停建政策给电力建设行业带来了巨大的冲击,1998年增长10%，1999工程量下降7%，2000年工程量下降14%！,2000年总承包产值下降58%,2001年又下降了10%，企业共有1036人内退。,安徽电建一公司总承包产值,我国1995-2003年火电工程量,数据来源：中国电力企业管理 2001（9）,电力消费,电力供给,电力生产,由于电力投资主体对投资成本的日益关注，以及电建行业的竞争，使得电建企业面临的压力日益增大,电力行业价值链,由于电网的垄断性以及国家对电力建设的强计划管理，电网公司在价值链中占据最为有利的位置，发电公司居后2003年，全国工业企业资产回报率和销售利润率分别为3.5%和5.1%，发电公司分别为7.1%和 18.9%，国家电网公司为0.49%和1%,电力建设,电建设计与施工公司,电力公司,电网公司,机构与居民,分包商,施工企业,设备供应商,设计院,业主,电力建设子行业价值链,行业市场化竞争程度高,资料来源：北大纵横整理,与此同时，国家对国有企业改革与电力体制改革相关政策的出台，也将对电建企业未来发展产生深远影响,我国国有企业通过重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式完成体制改革势所必然,国企改革,厂网分离竞价上网电建企业重组主辅分离,电力体制改革,直接影响电力工程建设企业未来发展,精干主业、多元化及跨区域发展成为电建企业谋求长期生存与发展的必然途径，部分企业在业内已走在了前列,2,3,浙江 1上海 2安徽 2江苏 3福建 1,北京 1天津 1河北 2,内蒙 3山西 3陕西 3河南 2,黑龙江 1吉林 1辽宁 4,新疆 1青海 1甘肃 1宁夏 1,四川 2重庆 1云南 1广西 1,广东 2江西 1湖南 1湖北 1,渐江电建多元化发展，多经企业16家，资产6亿元，从业4000人,河北电建一公司定位:国际化的管理加骨干劳务型企业和建设行业引领者,山东电建一公司业务发展到印度、省外有粤、闽、桂、滇、苏、沪、疆、宁、晋、豫、蒙、陕,资料来源：网上资料,公司当前市场集中于安徽、江苏，随着市场竞争的不断变化，企业未来将会面对越来越多强大竞争对手的威胁,2004年公司市场：华电宿州电厂、华能巢湖电厂、国投宣城电厂、铜陵二电厂和马二厂扩建、南京第二热电厂扩建、合肥电厂扩建、平圩电厂扩建等项目,市场竞争日趋激烈原因,电力投资主体多元化，利益机制将会逐步完善，重利益轻血缘大势所趋电力投资主体跨区域投资，打破了原来的地区投资主体垄断格局，电建企业跨区域运作势在必然目前整体市场需求快速增长促使电建企业无力向传统区域外拓展，市场投资高峰过后电建能力将会明显过剩，竞争将趋激烈,回顾历史，当前的xxx公司经历一番波折之后呈现出良好的发展态势,1989年以来xxx公司业务量统计,当前施工项目：安庆、铜陵、板桥、池州、六安、梅山、坂桥、徐塘当前已签约项目：阜阳、宿州、马二厂扩建当前投标项目：巢湖电厂、宣城电厂、铜陵二电厂、南京二热电、合肥电厂、平圩电厂,资料来源：一公司内部资料,但经横向比较，xxxx一公司在业内的排名并不领先,2002年全国电建企业排名,资料来源：电建协会资料,面对机遇与挑战，确定未来的发展战略成为安徽电建一公司当前最重要的问题,电力建设市场持续增长，特别是未来3年增长较快华东地区成为电力建设的重要市场无论近期远期，火电投资是我国电力投资的主体国企改革与电力体制改革给予相关优惠政策,国家政策的不确定性带来电力行业的波动性很大电力投资主体对投资建设的要求日益提高区域市场垄断格局逐步打破火电施工企业竞相变革，市场竞争日益激烈其他社会资本将进入市场新一轮建设高潮之后，电建行业面临重新洗牌的可能,市场机遇,潜在挑战,导读,战略问题分析,管理问题诊断,改制调查研究,初步建议,外部环境,战略问题,业务分析表明，火电施工业务是xxx公司的主营业务，其他业务对企业生存与发展尚未起到支撑作用,xxx公司近3年产值结构,其中计算机9800万元、房地产2000万元、皖能1200万元,业务结构分析,火电施工是收入与利润的主要来源计算机、皖能属于流通业务，以当前的营业收入而言规模很小，利润贡献也较小房地产业务属于短线业务，对企业发展支持小,数据来源：一公司内部资料,尽管未来计算机发展速度很快，但由于业务特征所限，难以成长为企业未来主业,业务特征,从事本区域计算机产品销售2003年收入9800万元，利润不到100万元；2004年预计销售额1.5亿元，利润预测120万元近两年发展较快，销售收入平均增长速度在45%左右销售额利润率不到1%由于该业务市场成熟，竞争激烈，作为行业内大企业的经销商而言发展壮大极为困难,业务价值,由于该业务缺乏核心竞争优势，难以做大，公司不可能将其做为未来的主要经济增长点进行操作该业务运营较好，能够为公司提供少量利润，企业对其应放开搞活，关注的重点是风险防范,数据来源：一公司内部资料,致远租赁公司为主业提供周转材料支持，是主业的辅助业务，外部有一定市场潜力，,业务特征,从事周转材料租赁服务，有效节约材料成本2003年收入1058万元，其中768万元为内部交易业务规模大小受制于建筑市场行情与固定资产规模,业务价值,能够为主业提供辅助支持有利于保证项目进度，树立企业品牌形象与主业关联度大，便于改制操作适度增加投入，保证主业运作,未来焊接公司未来不能为企业提供大量利润，但是对主业发展的提供有力支持,业务特征,从事焊接技术培训，为企业与社会提供无损检测服务2003年收入200万元，2004年预计600万元业务技术含量高受市场与能力影响，业务规模难以做大,业务价值,对企业利润价值贡献不大能够为主业提供有力的技术支持资质有利于树立企业品牌形象,数据来源：一公司内部资料,房地产业务目前属于高收入与高利润的业务，但是由于企业在该业务方面能力明显不足，难以持续运作,业务特征,房地产业务是公司基于市场机会考虑介入的业务目前房地产公司还是项目型公司就合肥市场而言，目前业务运作的关键成功因素是土地获取能力与资金支撑能力；市场相对成熟后，业务成功的关键因素是市场研究策划能力、项目组织管理能力以及融资能力就公司而言，持续运作能力明显不足,业务价值,基于市场机会短线运作能够为企业提供短期收益作为长期性的业务运作公司需要慎重考虑,致远总公司寄生于公司主业，经营管理能力十分薄弱，已成为企业的包袱,业务特征,集体性质企业从事电子秤、钢结构、防盗门的生产经营钢结构是其主要业务，但其生存寄托于主业企业经营管理能力明显不足,业务价值,以致远总公司当前的状况而言不仅对企业的潜在价值不大，而且是企业的包袱以相关资产安置相关人员退出相关业务是公司的可能方向,此外就主业而言，由于受行业特点与内部资源与能力所限，不足以支撑企业未来增长的目标,电建市场受外部环境变化大，特别是未来几年市场会出现又一轮周期性波动2010年后，考虑环境因素，火电厂建设市场整体比例可能缩小市场有限，国内近60家电建企业实力相当，因此，不太可能出现一家电建企业会占有很高市场率的情况安徽电建一公司的电建业务增长的空间有限,公司项目管理人员、专业技术人员、核心工种技能人员以及大型机械设备是决定主业发展规模的关键因素历史上做过最大的产值是1998年的4.56亿元现在预计未来23年的年产值约10亿左右在上述关键因素不发生大的变化的情况下，未来的工程量不可能更大突破,企业发展示意,主业发展示意,数据来源：一公司内部资料,据上可以判断，公司需要培育二三层面业务，才能使企业实现良性快速滚动发展,租赁、致远总公司、焊接、皖能几个辅业公司，依赖主业生存，现阶段不形成独立的业务单元。而且各公司缺少规划及分类，业务之间不能够良性互动发展。规模小，利润低,时间,利润,第三层面,第一层面,火电建设辅助业务,第二层面,？,？,未来计算机，市场竞争激烈，利润低，公司在当地市场具备一定竞争力房地产，以项目为导向，市场吸引力大，实力不足,小,弱,强,市场竞争力,计算机,房地产,市场吸引力,公司要将火电施工业务做强做精，必须把握行业关键成功因素,行业成功关键因素,分包能力,市场能力,施工能力,项目管理能力机械设备能力特殊工种作业能力成本控制能力,寻找电建行业的关键成功因素，把火电施工业务做强做精,业绩品牌口碑标价关键人物的维系,组合社会资源能力品牌与信誉风险控制,公司在一些关键竞争能力上存在不足，需要在未来发展中着力培养,评估安徽电建一公司的行业地位，优劣势分析及如何培养自己的核心竞争力。,组合社会资源能力品牌与信誉风险控制,业绩品牌口碑标价关键人物的维系,项目管理能力机械设备能力特殊工种作业能力成本控制,能力较强,能力一般,能力缺乏,精干组织、人员培养核心队伍成本核算，加强控制,工程质量、进度保证品牌形象建设客户关系维护新市场新客户挖掘,培育与竞争优势营造相关的核心能力低价值外协外包加强风险控制,当前公司主业以传统施工总承包模式运营，未来发展目标明确,经营模式,运营特点,竞争关键点,劳务分包,技术劳务分包,传统施工总承包,管理技术型施工总承包,管理设计型工程总承包,管理型工程总承包,输出劳务,以技术为核心劳务输出,施工队伍以我为主,技术型施工以我为主，劳务外包,自己负责设计与项目管理，施工外包,设计、施工外包，负责项目整体管理,低成本劳动力,核心专业技术,资质、成本控制能力、施工组织能力,资质、资金、核心专业技术、分包能力,资质、资金、分包管理能力,资质、资金、资源整合能力、分包管理能力,导读,战略问题分析,管理问题诊断,改制调查研究,初步建议,关键问题,具体分析,目标导向诊断分析逻辑图,企业价值最大化,近期目标,长期目标,利润,收入,成本,客户关系,品牌形象,资源积累,能力培养,回款,合同额,工程成本,工程进度,工程质量,工程安全,客户服务,回款,目标管理,职能支持,客户关系,项目量,项目标价,费用支出,费用支出,市场营销,职能管理,项目运作,人力资源,物资资源,资金,资源支持,机械,就长期目标而言，公司资源积累与能力培养明显不足,企业价值最大化,近期目标,长期目标,客户关系,品牌形象,资源积累,能力培养,与直接客户关系良好与五大发电公司高层关系较弱,品牌形象较好，这得既益于鲁班奖影响，但最根本的是由于项目现场管理好，工程质量、进度、安全能够得到较好的保障,人才：尽管前些年锻炼了一批队伍，但是企业仍然缺乏高素质的管理人员与技术人员资金：积累不足设备：机械老化，当前严重不足,市场营销能力：新市场拓展能力弱成本控制能力：弱施工组织能力：较强资源整合能力：分包商管理能力弱、不善于利用外部资源特殊工种作业能力：不能满足当前业务扩张的需要,就公司盈利能力而言，当前明显低于我国同行业的平均水平,2000年,2003年利润率较2000年的河北电建低8个百分点,数据来源：协会资料,近三年公司资本获利能力虽然略有增长，但是仍然远低于市场贷款利率,资本净利率,资产周转率,工程收入净利率,权益乘数,总资产净利率,平均资产,工程结算收入,工程结算收入,净利,资本的盈利能力,总资产的盈利能力,虽然收入逐年增加,但利润率却呈下降之势,资产运营效率有所提高,财务杠杆,数据来源：北大纵横分析,其主要原因是企业的资产负债率过高、业务收益水平较低,工程结算收入,26950.6,工程成本,22281.16,管理费用,4031.8,主营税金及附加,1209,财务费用,102.09,全部成本,27624.05,其它利润,953.61,所得税,92.48,净利,187.68,工程结算收入,26950.6,工程收入净利率,0.7%,工程结算收入,26950.6,长期资产,年初14803.79,年末14920.05,其它流动资产,年初4591.78,年末5221.82,现金、有价证券,年初 6428.17,年末 7990.36,应收帐款,年初 7874.58,年末 5891.58,存货,年初 148.376,年末95.7,流动资产,年初19042.91,年末19199.46,资产总额,年初33846.7,年末34119.51,资产周转率,0.79,总资产净利率0.55%,权益乘数4.02,=1(1-资产负债率),资本净利率2.21%,资产负债率一直在75以上，在资本净利率低于市场利率，负债经营能力不强的情况下，经营风险很大，如果过度负债经营不善，利润滑坡，财务杠杆的作用会进一步降低资本净利率，甚至可能资不抵债而破产,总资产周转率比上年增加0.3次，其中：存货周转率183.23,比上年75.7次增加了106.86次，存货占用资金大幅减少应收帐款周转率3.92，比上年2.42增加了1.5次,从上图可以看出，公司每年产值与总成本费用之间空间很微小，工程收益水平很低,数据来源：北大纵横分析,工程利润率降低是造成业务收益水平过低的主要因素,工程结算成本,管理费用,财务费用,利润总额,成本费用利润率,成本费用总额,施工产值,成本/产值,管理费用/产值,财务费用/产值,成本占产值的比重越来越大每一百元成本费用总消耗的盈利能力在逐渐降低,数据来源：北大纵横分析,工程利润率降低是由于工程标价降低与工程成本提升所致,工程利润率降低,工程标价降低,工程成本上升,主要原因,前2年火电建设项目少，竞争激烈企业出于维持目的采取低价策略争取项目,主要原因,近几年建材连续涨价物资采购层级的划分 是按金额而不是类别，无法利用集中采购获得价格优势缺乏预算定额，控制没有标准,项目运作,从管理控制、资源支持以及项目运作来分析,公司决策与职能层,人,材,机,资金,市场营销,组织管理,计划管理,绩效管理,财务管理,信息管理,支持部门,管理主线,主要资源,成本质量进度安全,项目重心,管理控制问题,管理主线,组织管理,计划管理,绩效管理,财务管理,管理模式不适合现有业务的有效运作公司机关、项目部、专业公司之间责权利界定不清,公司目前的计划较粗放，不能有效指导多项目的管理与控制缺乏历史数据积累导致项目预算缺失，控制没有标准,针对项目管理的绩效管理体系没有建立薪酬激励缺乏业绩导向,核算体系：不能全面反映单位项目的成本审计：针对项目的审计职能不足资金管理：缺乏过程控制,信息管理,MIS系统功能没有充分发挥工程报表不及时不完整财务信息没有实现同平台操作,资源支持问题,资源支持,人,机,材,资金,公司层面人力资源管理缺位专业公司选人、考核人，项目部用人，责权不匹配,机械紧缺，使用效率不高，机械设备在各项目部之间存在余缺不均,对各项目共用的材料没有集中采购，缺乏规模效益缺乏详细的采购计划，不能合理确定采购批次和批量及时满足项目需要,资金集中管理较好地发挥了资金在项目之间的横向拆借和纵向调剂功能,项目运作管理问题,项目运作,成本,质量,进度,服务,没有明确成本责任主体成本控制缺乏标准,二三级质检职能重叠资料管理没有与质量管理很好结合,资源调配与进度不匹配缺乏深层次成本、进度、质量的综合分析,否决性指标，控制较好,安全,缺乏为业主服务，提供附加价值意识,根本原因,导读,战略问题分析,管理问题诊断,改制调查研究,初步建议,关键问题,具体分析,随着市场环境的变化，公司管理控制的重心逐渐转移到了项目部上,困难时期,井喷时期,成本中心,专业公司（同时又是二级利润中心）,管控主体,管控对象,目标,专业公司,小项目部,项目部（纯粹的成本中心）,公司,项目部,高效合理利用有限资源，对多个大项目进行有效管理，实现公司利益最大化，积累发展的物质基础,化整为零，养活队伍，为公司减轻负担,在困难时期，工作量不饱和，人力和设备等资源过剩，公司及时调整策略，采取放手搞活的管理方式，弱化了公司层面的控制，解决了当时生存的实际问题。随着电建市场井喷期的到来，一公司的大项目增多，资源处于紧张状态，必须强化公司层面对项目部的管理控制与资源调配,公司需要通过经营计划、预算管理、绩效管理等手段加强对项目的管理控制,主要管理控制手段,项目部,经营计划,预算管理,项目核算,资金管理,内部审计,绩效管理,计划管理是企业战略实施与控制的重要手段,公司战略目标回顾,公司年度经营计划的制定,公司年度经营计划的执行,10月中旬11月中旬,11月中旬1月底,全年,根据年度回顾的战略目标，确定并下达年度总体经营计划目标,制定年度生产计划,分管领导审阅,提出修改意见,提出修改意见,进入年度经营计划(预算)执行流程,不批准,编制年度生产财务预算,职能部门制定年度管理工作计划,职能部门编制年度财务预算,经理办公会审批,通过,批准,与各部门和项目部、分子公司反复沟通，拟定公司整体年度经营计划/预算,与各部门、项目部、分子公司沟通落实公司年度经营计划和预算指标，并签定年度经营目标责任书,不通过,项目部/分子公司制定年度经营工作计划,项目部/分子公司编制年度财务预算,公司目前计划制定较为粗放，缺乏针对多项目管理的系统的经营计划,合同部,财务部,工程部,产值资金计划,总产值计划,年度经营计划,主要财务指标计划,形象进度计划,工程质量计划,劳动生产率计划,机械大修计划,人力资源部,安全部,生产经营计划的主要指标,固定资产投资计划,技术装备计划,设备购置计划,目前公司年度经营计划由合同管理部制定，实际上是一个汇总文件。计划制定的粗放导致管理的粗放：没有关于多项目的系统的人工计划，只有按照省公司统计口径设计的劳动生产率计划，对指导生产没有太多意义缺乏公司层面的材料需求计划和采购计划，材料质量标准也没有统一。现象：物资管理部不清楚到底需要多少料，项目部用完了又申买；往往次日要用料，才匆忙招标，无法筛选供应商，不能保证合理价格和合格质量产值资金计划是根据各项目合同支付条款加总而成的，相当于年度收入计划。没有制定与进度匹配的工程支出计划，导致审核项目部上报的月工作量时，没有判断依据，只能凭经验，不太离谱即可。对于明显感觉不合理的工作量，只能由合同部强制审减，（3月份梅山报3000多万，后减至1900多万.池州项目想节约工期提前结束，于是将后三月的工作量一次上报，但合同部只有合同节点，没有相应细化的计划依据作支撑，只好要求项目部按部就班报工作量.）,开会讨论,人,机,资金,进度,材,施工企业劳动生产率计划,根据省公司的统计指标而设计，对项目管理没有指导意义，不是真正实用的人力资源计划！,计划指导性不强，为计划而计划,资料来源：一公司内部资料,资料来源：一公司内部资料,预算是计划执行的重要手段，绩效管理的重要依据,“预则立，不预则废”，建立全面预算管理制度，尤其是工程成本预算应该是下一步重点进行的工作。,战略规划与经营计划,工程收入预算,资本预算,工程成本预算,管理费用与财务费用预算,直接人工预算,分包支出预算,材料设备预算,现金预算,预计利润表,预计资产负债表,预计现金流量表,其他费用预算,公司没有实际意义上的工程成本预算，无法发挥对工程项目的约束和服务作用,原因分析,问题描述,业主项目匆忙上马，边设计边施工，施工图纸不及时，导致工程概算滞后公司以前没有重视经营管理，成本观念淡薄，缺乏历史资料的积累有经验的概预算人员紧缺,无法落实项目各级管理人员的责任和目标，无法做到事前心中有数，从而增加决策的效率无法判断成本与费用的支出是否合理，是否与相应的进度相匹配，不能为财务部门监督与信息稽核提供更加有力的依据公司对各项目提供资源支持缺乏科学依据无法为绩效考核提供依据，不利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系,目前公司主要以两种方式确定定额：划块切分套用定额,按照中标价划块切分，没有标价分离，不能够反映项目真实成本构成，使得各项目考核管理中起点不公平,总公司,建筑,电仪,热动,焊接,机械,项目部,工程处,工程处,工程处,工程处,工程处,20,10,10,不是项目真实成本构成，是节节留利后的余额，不能作为预算依据，造成项目在执行中出现偏差，无法准确控制项目成本，对于项目的考核与激励失去基础,在签订项目责任书的时候，就已经获得经营性利润或承担经营性亏损，各项目起点不一，容易导致项目考核缺乏公平,中标项目肥瘦不一,管理费用提留,数据来源：内部访谈记录,有些项目套用不同版本的定额，使得 实际操作僵化、市场应变单一,传统的以定额为依据、施工图预算为基础的计价模式，将量、价、费因素混淆，量价合一，量变与价变含混不明，使得 实际操作僵化、市场应变单一，进而一度造成对工程定额的作用、甚至去留问题产生疑惑与动摇。,资料来源：内部访谈记录,内部合同额,施工图纸预算,人材机定额,行业定额,地方定额,96版,01版,98版,00版,根据项目来源，电力系统的工程项目采用行业定额，安徽省的项目用地方定额，一般在投标时业主有规定采用何种定额。一公司在确定有些项目内部的责任额时也比照大合同套用相应的定额标准,不同定额规定的人材机单价不同，一般说来，行业定额高于地方定额不同版本的定额，规定的价格调整系数不一样，与市场差距程度不一,总公司对各项目部的资金集中控制，杜绝了资金外流，有效的发挥了横向拆借和纵向调剂职能，减少现金沉淀,财务部,项目部A,项目部B,开户行,总公司,银行,银行,业主,供应商分包商,外埠账号A,外埠账号B,工程款,材料款分包款,下拨款,项目部多头开户，总公司无法及时了解资金动态，进而了解工程进度情况；资金流向不清楚，只能通过项目部上月填报的次月资金使用计划书面了解其资金使用意向，不能掌握实际情况；支出缺乏有效控制，项目经理签字便可，公司只是象征性的审核，有权限审批制度没执行；,但是目前仍存在一些资金管理粗放、监控不力的问题,下拨资金只控制总额，资金结算分散,资金使用效率不高,缺乏考核激励机制，对项目预算内资金不讲求节约；余缺调剂不力，闲置与短缺并存，苦乐不均，不利于提高现金的周转效率，减少对外贷款，节约资金成本；在资金状况良好，偿付能力较强的情况下，不能科学选择合适的时点支付各类应付款项，从而既建立企业信用，又争取到较大的现金折扣,资金预算较“虚”,对项目部每月上报的资金收支计划和使用计划缺乏审核，公司据其直接汇总，不仅影响资金收支预测的全面合理性，而且不能防止各项目部出于自身小团体利益考虑多报预算的情况；,及时、准确、完备的项目核算体系没有建立起来,成本归集对象不明：成本中心从专业公司到项目部的转变还没有完全在帐务上得以体现，很少有人过问单位项目的成本，盈亏不清，也无人负责；财务委派制需要完善：除科长外，项目部财务人员都在项目部领工资，造成财务信息的可信度和财务监控力度减弱；没有建立合理的项目核算方法：不能全面反映公司层次的项目总成本和项目部层次的制造成本，不能合理区分经营效益和管理效益;财务信息平台不相通不统一：各项目部目前使用的财务软件运行在独立服务器上，成为信息孤岛，各自为政造成各项目会计核算口径不一的局面；过程控制出现断层：由于公司无法共享项目部的信息，总公司财务部只是对各项目部每月上报的收入和成本进行简单加总，无法进行实时监控；缺乏及时有效的财务分析，不能为领导者提供及时的决策依据,专业工程处分包队伍,项目部,报帐,实时审核,每月汇总,过程监控缺失,总公司,信息孤岛,针对项目的审计职能发挥不足，难以保证财会信息的一致性、客观性与完整性，以实现可控、在控,财务收支审计,分包审计,承包审计,内控审计,合同审计,经济责任审计,主要针对辅营公司，每3年审一次，周期太长对项目部没有定期进行收支审计,只是审稿，没有介入合同履行工程合同评审滞后，没有有效规避法律风险。比如工作量变更该业主签字没签，手续不合法，为日后留下缺口受制于业主,主要侧重审计流程是否规范，财务制度是否执行没有以项目为对象控制成本,对内部经营承包的审计,与事务所合作，所有分包项目必须经过审计才能支付，有效控制了成本,离任审计。没有涉及项目经理的责任审计,目前审计主要工作停留在对专业公司和辅营的收支与成本核算的真实性上，对项目的审计仅限于合同审计、发包流程的规范和分包决算审核,科学合理的绩效管理是管理控制的核心内容,根据年终业绩评估结果决定物质及非物质奖惩,设计并实施有重大影响并可行的激励体制,确定绩效考核指标,建立与业绩挂钩的激励体制,考核绩效的完成情况,根据考评兑现奖惩,项目部定期向公司汇报实际业绩达成状况制定提高和改善业绩的方案,设计主要考核指标决定主要考核指标的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同,目前公司对项目部的绩效体系没有建立起来，重要环节缺失，缺乏系统考虑,没有系统、完整的绩效管理计划目标管理体系不完善，一般员工没有业绩目标对项目部业绩考核的指标设立不合理 表现：内部定额无论按切块还是套定额计算都缺乏科学性针对性不强，不同岗位目标不同 表现：对中层干部主要从德能绩勤四个方面考核缺乏对绩效目标的辅导和沟通缺乏绩效管理系统，不能随时跟踪和记录业绩情况缺乏持续的绩效沟通，不能确保绩效信息的正确性绩效考核不能支持业务运作；指标缺乏可衡量性，对定性指标缺乏细化的评分标准执行不严肃。比如：目前只有两个项目部与公司签订了责任书对项目没有相应的阶段性考核，随机性强考核结果缺乏应用考核结果没有沟通和反馈考核结果没有与业绩挂钩，不能激发员工的工作热情和努力 表现：项目责任书制定与执行相脱离，重制定，轻执行。内部定额不能成为项目的“硬约束”，失去其应有的权威性,绩效计划的制定,绩效辅导,绩效考核,绩效评价,对管理人员的考核测评全部为主观指标，尤其业绩指标没有量化，缺乏可衡量性,中层干部德能勤绩考评评分表,德,能,勤,绩,项目,权重,56/288,内容,大局14,原则14廉洁14,为人14,序号,一般管理人员考评标准,敏捷性,勤勉性,创造性,独立性,主动性,责任性,权重,内容,10,10,10,10,12,12,团队精神,服务意识,知识技能,8,12,10,行为,6,56/288,56/288,120/288,思路14,组织14专业14,廉洁14,学习14,工作14创新14,奉献14,计划30,安全30质量30,绩效30,计划周密、按时完成遵守安规、没有违章严守规范、质量优良管理严谨、绩效显著,与本岗位工作绩效关联不紧,资料来源：一公司内部资料,基于业绩的薪酬管理是管理控制的内在动力,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的认识,工作绩效,外在报酬,内在报酬,感觉到的公平奖赏,奖赏的效值,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素,满意感,缺乏绩效评估,没有反映绩效，不能激励员工积极性,问卷调查显示57的员工认为个人能力没有得到充分发挥，78%的人认为提高收入可以激发积极性,资料来源：内部问卷调查,公司2003年推行岗薪制，实现了分配制度上的一次突破,作业人员：多种分配方式并存,例如：焊接按计件发工资，电仪实行小包,管理人员：岗薪制,工资岗位薪酬系数岗位薪酬基数工龄工资住房补贴,体现不同岗位的价值，打破大锅饭，拉开差距,体现经验和年资,以福利形式存在的保健因素,改变了以前的单一职系，使完全不同性质的工作特点在薪酬上得以体现,但是，科学的岗位评价体系没有建立,公司现状：,部门类别划分,职位系数确定,部门总系数,部门内微调员工系数,按职位数核定，打包分配各部门总系数,中层干部集体打分将部门分为五类,岗差系数按0.1往下类推,部门总系数减去正副部长和主管的系数，余下系数部门内部二次分配，每半年调整一次,没有科学合理体现岗位之间的相对价值。,公司缺乏绩效导向的薪酬体系，容易导致核心人才流失,电建一公司目前薪酬没有与业绩直接挂钩，干好干坏一个样；没有向高技能、专业技术、懂管理的核心人才倾斜，拉不开差距，导致薪酬无法体现战略方向问卷调查结果表明：电建一公司78.7%的员工赞成高贡献高回报,绩效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。,薪酬体系(3P模型),岗位价值,绩效,个人能力,薪酬中的相对稳定部分,薪酬中的变化部分(绩效工资),决定,决定,资源支持方面的主要问题,现状,材料用量,材料价格,缺乏定额计量验收不严现场管理不严,无法准确计算材料消耗量，施工过程无法严格采用限额领料制度进行控制数量验收控制不严质量参差不齐辅材丢失常有发生，不能有效降低堆放和仓储损耗，,买价控制不力零星材料支付有权限审批制度，但没有执行,没有项目预算没有落实责任主体公司对材料质量没有统一验收标准,划分物资采购层级是按采购金额而不是物资类别，无法做到各项目同种物资由公司集中采购带来的规模效益，对供应商缺乏系统管理没有定期制定详细材料采购计划,产生的问题,原因,人工,缺乏劳动定额对分包商的管理权下放项目部和专业公司，分包招标时一味压价,没法计算定额用工量，缺乏控制标准多为短期行为，伤害分包商积极性，不利于长期整合外部资源,没有分层次管理供应商，缺乏战略性考虑缺乏项目预算,机械,机械在各项目之间余缺不均有些项目部占用机械闲置不用,严重影响主要机械利用率机械设备紧缺,机械设备配置有限没有按月制定详细机械使用计划，缺乏项目预算因为没有制定内部转移价格，落实成本责任,资金,为了争取下拨资金，多报支出计划额有权限审批制度，没执行,对每月上报的支出计划审批缺乏标准支出缺乏过程监控，资金流向不清,缺乏与进度匹配的项目支出预算,控制点,目前的采购方式只是由公司监控招标，实际上还是各项目部分散采购没有与供应商建立长期的战略伙伴关系为满足施工需要匆忙采购，不能货比三家不能合理确定进货批量和批次，过多储备材料占用资金,过去几年的管理模式，以专业公司为主的资源调配，曾经有利于在各项目间灵活调动专业技术与施工作业资源,每个专业公司能按照自己的具体情况组织生产，增加对市场的敏感度和快速反应能力各专业公司承担较明确的盈亏责任，能激发其责任感各专业公司对保持专业人才培养和技术优势起到很大作用,公司和各专业工程公司以及专业工程处的职能人员重叠，增加管理成本专业公司容易形成本位主义，不利于合作，在一定程度增加协调成本，损害整体最优不利于对分包商的战略管理三级成本管理无法真正落到实处,优势：,劣势：,面对工程量成倍加大，资源不足成为公司主业运作的瓶颈，原有资源配置体系不能满足需要,数据来源：根据合同部提供数据（2004年是计划产值额）,前几年的资源配置组织模式起到了和施工量相匹配的作用，但随着“井喷”行情的到来，大项目的增多，项目部之间、公司、专业公司和项目部之间冲突也越来越多，集中体现在资源的配置方面，很可能会使高管陷于资源调配的日常事务当中。,目前以专业工程公司为主在调配各专业工程处人员，项目部职能部门人员主要由公司各职能部门配备,人,材,机,资金,分包队伍,公司层面安全部在主导，机械化工程公司配合起调配作用，但资源短缺和项目部过度占用同时存在,分包队伍的选择和管理主要由专业工程公司来主导，项目部只负责监督、管理功能,完全由公司财务部控制，采用收支两条线,公司物资管理部起监督职能，组织招投标采购主导权主要在专业工程公司，零星物资项目部也采购，,数据来源：一公司内部资料,人力资源管理问题一：公司层面人力资源管理缺位,缺乏项目人员的配备流程规范项目经理的选拔、任命高管讨论决定，素质参差不齐，人力资源部缺乏资料的积累形成公司的人力资源库人力资源部门侧重于“德”的关注，而没有从“绩”评价项目经理，缺乏项目经理的合理考核办法缺乏人力资源的统一规划，人员调配公司层面无法掌握,实际情况,“对各基层单位的人力资源管理工作进行监督、检查和业务指导”摘自MGL29公司管理职责,职责过于单一，适用于过去工程量小，以专业工程公司主导各自出击接工程的“放权管理”，而在目前大项目人力资源短缺形式下需要公司层面的一定程度的统一管理,人力资源部职责之一,资料来源：访谈信息总结,分析：,问题二：专业工程公司主导专业技术人员的调配，项目经理缺乏对核心技术人员的选择权、考核权,负责本专业人力资源、材料、机械设备、技术和资金管理；摘自MGL29公司管理职责,项目与专业协调工作增多，困难很大项目中各专业间的配合效率不高，明显存在一些接口的协调问题，如焊接和热动项目部与工程处间质检员，安全员，核算员等岗位重复设置，存在资源浪费,分析,人事部门职责,负责公司人力资源开发与管理的长短期规划，研究和协调人力资源的配置和人事调动等工作，对各基层单位的人力资源管理工作进行监督、检查和业务指导；,公司人力资源部,专业公司人事科,专业工程公司选派专业工程处的生产经理以及核心技术人员，并且拥有全部考核权。增加了项目经理指挥、协调的困难，不利于大项目的执行。关键项目部各专业工程处为各专业公司负责而项目部缺乏主协调、强协调能力。,实际情况,问题三：项目部人事科主要工作为简单的人事管理，人力资源管理职能发挥不足,负责项目部人力资源管理，合理配置人力资源编制年度劳动力使用计划；负责项目部培训管理工作，编制员工培训计划，并组织实施；组织实施对项目部员工的考核工作；监督和指导项目部所属各专业工程处使用农协工的合同签订情况，协商解决劳动纠纷；负责项目部工资审核，考勤、建立各类人事管理基础台帐，做好人员结构统计；负责对项目部农协工的管理；摘自MGL29公司管理职责,项目部人事科职责,实际情况,年度劳动力使用计划没有落实培训管理工作有待提高,项目部人力资源管理职能薄弱各专业工程处在专业公司的指导下自己进行人力资源的使用与调配，主要的核心技术人员的配置功能在专业工程