工程项目组织策划概述课件.ppt

,9:06 9:06,章工程项目组织策划,节概述节工程项目组织的基本原则节工程项目组织策划节工程项目的资本结构节工程项目承发包模式节工程项目管理模式,本章主要内容：（1）概念、基本结构、特殊性和基本原则（2）工程项目的组织策划的过程和主要工作（3）工程项目资本结构、承发包模式和管理模式,9:06,9:06,第一节 概述,一、工程项目组织的基本概念 二、工程项目组织的特点,9:06,第一节 概述,一、工程项目组织的基本概念 1、项目工程项目组织的概念 2、工程项目组织的基本形式,9:06,第一节 概述,1、工程项目组织的概念 组织的含义：一是一个过程的组织，对行为的策划、安排、协调、控制、检查；二是人们为了完成某项工作或任务，实现某种目的，而设置的职务结构或职位结构。按照ISO10006，项目组织是从事项目具体工作的组织，是由项目的行为主体构成的，为完成特定的项目任务而成立的一次性的临时组织。该组织是为了完成特定的目标,在项目寿命期内临时组建的，是暂时的。项目组织强调“目标任务工作过程人员”的统一。,9:06,第一节 概述,2、工程项目组织的基本形式（1）战略决策层：项目投资者/项目上层领导者。（2）战略管理层：业主/建设单位。（3）项目管理层：工程项目管理/工程咨询公司。（4）项目实施层：堪察设计单位、施工单位、材料/设备供应单位、设备安装单位。项目组织的基本形式如图41所示。,9:06,战略决策层,该层是项目的投资者（或发起者），包括项目所属企业的领导、投资项目的财团、参与项目融资的单位。它居于项目组织的最高层，但通常不参与项目的具体实施和管理工作。它的组成由项目的资本结构决定。主要责任：在项目的前期策划和实施过程中进行战略决策和宏观控制工作。,9:06,战略管理层,投资者通常委托一个项目主持人或建设的负责人作为业主，以项目所有者的身份进行项目全过程总体的管理工作。主要责任：确定项目管理模式、承发包方式；选择工程项目的实施者；设计与计划的批准；对项目实施过程中重大问题的决策；支付工程款。,9:06,项目管理层,项目管理者（项目组织层）通常是一个由项目经理领导的项目经理部（或小组）。项目管理者由业主选定，为业主提供有效的独立的管理服务，负责项目实施中的具体的事务性管理工作。主要责任：实现业主的投资意图，保护业主的利益，保证项目整体目标的实现。,9:06,项目实施层,承包商是具体项目任务的承担者(设计单位、施工单位、供应商等)，构成项目的实施层。主要责任：1）完成合同规定的任务，进行必要的管理工作（质量、安全、成本、进度）2）向业主和项目管理者提供信息和报告3）遵守项目管理规则,9:06,第一节 概述,投资者,设计单位,施工单位,项目管理,业 主,供应商,战略决策层,战略管理层,项目管理层,实 施 层,图41 项目组织的基本形式,9:06,第一节 概述,业 主,项目经理部,土建项目部,某设计院,设计项目部,供应项目部,设备安装项目部,某承包公司,某安装公司,某供应公司,图42 某学校教学楼工程的项目组织,某学校,某项目管理公司,Back,9:06,第一节 概述,二、工程项目组织的特点1）具有目的性2）完整性3）临时性4）项目组织与企业组织关系复杂5）项目组织内有多种组织关系6）项目组织具有高度的弹性和可变性7）项目组织内很难形成共性的行为方式（组织文化）8）受环境的制约,9:06,第二节 工程项目组织的基本原则,1、目标统一原则;2、责权利平衡原则;3、适用性和灵活性原则;4、组织制衡原则;5、保证人员和责任的连续性和统一性;6、合理授权；7、管理跨度与管理层次的合理性原则。,Back,9:06,保证人员和责任的连续和统一性,1）最好由一个单位或部门全面负责2）项目的主要承担者应对最终结果负责，与最终效益挂钩3）防止责任盲区4）减少责任连环,9:06,授 权 的 原 则,1）适当的原则2）可控的原则3）带责的原则4）信任的原则5）整体的原则6）考绩的原则,9:06,管理跨度与管理层次的合理性原则,管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量；管理层次是指一个组织总的结构层次。,（b）多层次组织,（a）大跨度组织,图4-3管理跨度与管理层次的关系,9:06,（1）窄跨度/多层次的组织结构的优缺点 优点：便于严密的监督和控制；上下级之间联络迅速。缺点：1）管理成本高，协调工作量大；2）信息处理量大，决策落实较慢；3）管理效率低下；4）上级会过多干预下级工作；5）易造成指挥失灵。,管理跨度与管理层次的合理性原则,9:06,（2）宽跨度/少层次组织结构的优缺点 优点：组织灵活、结构层次少、高层指令易得到贯彻 缺点：1）高层负担过重。2）高层有失控的危险。3）对下级管理人员要求高，选择时应慎重。4）协调困难。,管理跨度与管理层次的合理性原则,9:06,第三节 工程项目的组织策划,一、工程项目的组织策划过程 二、工程项目的组织策划的依据 三、决定工程项目组织的主要因素,Back,9:06,第三节 工程项目的组织策划,一、工程项目组织 策划过程,项目总目标分析,项目总体设计,项目结构分解,项目实施组织策略,项目组织结构,招标和合同策划,项目承发包策划,项目管理模式,招标、合同文件策划,项目管理组织,项目管理职能分解,项目管理工作流程,合同文件、项目手册,Back,9:06,第三节 工程项目的组织策划,二、工程项目的组织策划的依据 1、工程方面 工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工程质量要求、设计深度和工程范围的确定性，工期的限制，项目的盈利性，项目风险程度，工程资源供应及限制条件等。2、环境方面 工程所处的法律环境和市场环境，常用的工程实施方式，资源供应的保证情况，获得额外资源的可能性等。,9:06,第三节 工程项目的组织策划,二、工程项目的组织策划的依据 3、业主方面 业主资本结构、管理水平、管理力量、期望对工程管理的介入深度、对工程师和承包商的信任程度、管理风格和管理习惯、对工程的质量和工期要求等。4、承包商方面 拟选择承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程和相关承包方式的经验等。,Back,9:06,第三节 工程项目的组织策划,三、决定工程项目组织的主要因素 1、工程项目的资本结构，决定了所有者的组成方式，进而决定业主的组织结构。2、承发包方式，即项目任务的委托方式，决定了工程项目组织结构的基本形式。3、项目管理模式，决定了业主委托项目管理的组织相识和管理工作的分工。,9:06,第四节 工程项目的资本结构,一、工程项目资本结构的重要性 二、项目资本结构的主要形式 三、BOT融资方式,Back,9:06,第四节 工程项目的资本结构,一、工程项目资本结构的重要性 工程项目资本结构指完成项目所需资金的来源、比例及构成体系。工程项目资本结构决定：项目的法律性质；项目法人的形式和结构；项目投资者在组织中的法律地位；项目的组织形式和项目管理模式；项目建成后的经营管理和利益的分配。,Back,9:06,第四节 工程项目的资本结构,二、项目资本结构的主要模式（1）独资；（2）合资；（3）项目融资。,9:06,项目融资,项目融资是指对需要大规模资金的项目而采取的金融活动，至少有项目发起人、项目公司、贷款方三方参加。特点：由项目发起人主办；项目融资主体是项目公司；贷款人为项目提供贷款；无追索权或有限追索权；项目公司是独立法人；贷款人有权参与项目投资、建设、运营管理、收益分配等；项目融资成本高；风险大，需要担保。,9:06,第四节 工程项目的资本结构,现代项目资本结构呈现多元化趋势：（1）能够承担大型复杂项目；（2）降低和共担投资风险；（3）提高项目运营效益；（4）有助于项目管理上的相互制衡。,Back,9:06,第四节 工程项目的资本结构,三、BOT模式 BOT模式（Build-Operate-Transfer）是指由项目所在国政府或所属机构与项目的发起人签订一份特许经营权协议，政府授给项目公司以特许经营权，项目公司按照协议的要求进行融资、建设、运营和管理项目，直接通过建成后的项目运营收入偿还贷款，在规定的特许经营期之后，将此项目无偿转让给所在国政府或所属机构。在特许经营期限内，项目公司仅拥有项目的使用权和经营权。,9:06,第四节 工程项目的资本结构,BOT模式是1984年由当时的土耳其总理奥扎尔提出的，该模式是政府吸引非官方资本（国外资本和私人资本）加入基础设施建设的一种融资、建造、特许经营的项目管理模式。该模式成功的关键是融资和风险的分担。BOT模式主要用于投资较大、建设周期长和可以自己运营获利的政府公共工程项目，如：发电厂、机场、港口、收费公路、隧道、电信、供水和污水处理设施等。,9:06,现在，BOT又有多种形式（项目过程、产权关系）：（1）BOO：建设-拥有-经营。（2）BTO：建设-转让-经营。（3）BOOT：建设-拥有-经营-转让。（4）BROT：建设-租赁-经营-转让。（5）BT：建设转让。（6）TOT：转让运营转让。,9:06,第五节 工程项目承发包模式,一、概述 项目承发包就是业主将整个项目任务分为若干个标段，并将这些标段委托出去的过程。对业主来说是发包，对承包商来说是承包。项目承发包模式是项目实施的战略问题，对整个工程项目实施有重大影响。,9:06,第五节 工程项目承发包模式,二、工程项目的承发包模式 承发包方式主要包括：（1）分阶段分专业平行承包；（2）总承包；（3）总分包模式；（4）非代理型CM承包方式；（5）风险型PMC模式（项目管理承包）。,Back,9:06,第五节 工程项目承发包模式,（1）分阶段分专业平行承包分阶段分专业平行承包即业主将设计、设备和材料供应、土建、机械设备安装、装饰等工程任务分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，向业主负责。各承包商之间没有合同关系。该模式下业主与承包商的关系如图4-5所示。,9:06,第五节 工程项目承发包模式,图4-5 分阶段分专业平行承包模式,业 主,工程咨询单位,材料设备供应商,安 装 承 包 商,土 建 承 包 商,勘查设计单位,合同关系,管理关系,9:06,第五节 工程项目承发包模式,分阶段分专业平行承包的特点：1.管理工作量大，应有较强的项目管理能力2.必须协调承包商间的矛盾，并承担责任3.计划和设计必须准确、细致，否则，极易混乱4.业主可分阶段招标，加强对工程的管理,但是管理费用高5.我国的工程项目多采用此种方式,Back,9:06,第五节 工程项目承发包模式,（2）总承包 工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包模式主要包括：DB总承包、DM总承包和EPC总承包三种模式。,9:06,第五节 工程项目承发包模式,1）DB（Design-Build）总承包：设计建造总承包 DB模式是指DB承包商受业主委托，负责项目的设计和施工工作。该模式的出发点在于促进设计和施工的早期结合,又被称为设计施工(Design-Construction)。该模式20世纪60年代末产生于美国。DB模式在国际工程中很受欢迎，其涉及范围不仅包括了私人投资项目，而且也广泛运用于政府投资的基础设施项目。在英国，到20世纪80年代末已有40的新建项目是采用DB模式。DB总承包模式组织结构如图46所示。,9:06,第五节 工程项目承发包模式,图46 DB（Design-Build）总承包模式,业 主,设计施工总承包商,设计单位,施工单位,业主代表,合同关系,管理关系,9:06,第五节 工程项目承发包模式,2）DM（Design-Management）总承包：设计管理总承包 业主签订一份设计加管理合同，由一个单位负责设计和施工管理。而施工合同可有两种方式：一是施工承包商、供应商和业主签订合同；二是施工承包商、供应商和“设计管理”承包商签订合同。见图47。,9:06,第五节 工程项目承发包模式,图47 设计管理总承包模式,业 主,供应承包商,DM单位,合同关系,管理关系,施工承包商,业 主,供应承包商,咨询单位,施工承包商,DM单位,（a）,（b）,9:06,第五节 工程项目承发包模式,3）EPC总承包（统包，一揽子承包，全包）EPC（Engineering-Procurement-Construction）总承包即由一个承包商承包建筑工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期筹划、方案选择、可行性研究。承包商承担全部工程责任。采用EPC模式，业主只要大致说明一下投资的意图和要求，其余工作均由EPC承包商来完成。EPC模式于20世纪80年代首先出现于美国。EPC项目多集中于资金投入量大、技术含量高、管理难度大的工业建筑，如石油化工、制造业、电力、供水等项目。该承包模式下业主与承包商的关系如图4-9所示。,9:06,第五节 工程项目承发包模式,图4-9 EPC总承包模式,业 主,设 计 分 包,工程咨询单位,EPC总承包商,施 工 分 包,供 应 分 包,合同关系,管理关系,9:06,第五节 工程项目承发包模式,EPC总承包模式的特点：1.国际工程承包中，这种方式采用较多2.管理工作少、承包商少、责任小、管理费用低3.利于承包商将项目管理形成一个统一的系统、避免多头领导，方便协调和控制，有利于现场管理，缩短工期4.项目的责任体系完备，总包单位负责协调和承担责任，工程整体效益高5.业主必须加强宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的EPC承包商,Back,9:06,第五节 工程项目承发包模式,（3）总分包模式 项目总分包模式是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或施工单位，总分包单位可以将部分任务再分包给其他承包单位。主要有设计总分包、施工总分包、供应总分包等形式。设计和施工总分包模式如图410所示。,9:06,第五节 工程项目承发包模式,图410 设计、施工总分包模式,业 主,设计总承包,施工总承包,分包商1,分包商2,咨询单位,设计单位1,设计单位2,材料商,合同关系,管理关系,Back,9:06,第五节 工程项目承发包模式,（4）非代理型CM承包方式 CM（Construction Management）模式特征：由CM单位将设计工作分为若干阶段，每一阶段设计工作完成后，就组织相应的施工招标，确定施工单位后即开始施工。同时下一阶段设计工作继续进行。如图411所示。,1,2,3,1,2,3,1,2,3,方案设计,扩初设计,施工图设计,招标,时间,快速路径法,施工,图411 CM模式的基本特征,9:06,第五节 工程项目承发包模式,CM模式的出发点是为了缩短建设周期，基本思想是将项目的建设分阶段进行，并通过各阶段设计、招标、施工的充分搭接，在生产组织方式上实现有条件的“边设计、边施工”，使施工可以在尽可能早的时间开始，以加快建设进度。20世纪60年代CM模式产生于美国，并迅速被推广。1966年首次被应用于世界贸易中心建设中。在上个世纪90年代被引入我国，先后在上海证券大厦，深圳国际会议中心上使用。,9:06,第五节 工程项目承发包模式,CM模式在实际应用中分为代理型CM模式和非代理型CM模式两种方式。非代理CM模式又被称为风险型CM模式，该模式的特点是业主一般不与施工单位签订工程合同，有时只与少量施工单位和材料供应单位签订合同，而CM单位与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，CM单位需要对施工的最高合同总价负责，并承担风险。其组织关系如图412所示。,9:06,第五节 工程项目承发包模式,业 主,设 计 单 位,承包商2,承包商3,供应商2,供应商3,承包商1,供应商1,图412 非代理型的CM承包方式,合同关系,管理关系,Back,项目管理公司（CM单位）,9:06,第五节 工程项目承发包模式,（5）风险型PMC（Project Management Contracting）模式：项目管理承包模式风险型PMC模式指由业主聘请管理承包商作为代理业主，对工程的前期策划、选择承包商、设计、采购、施工过程进行全过程管理，并直接与承包商签订合同。20世纪70年代初，在英国出现管理承包模式的雏形，理论界开始对其进行研究，80年代中期得到认可。上世纪80年代用于香港汇丰银行总部大楼的重建项目，该项目总投资为50亿港币，被认为是世界上采用PMC模式建造的最大的、最复杂的工程。,9:06,第五节 工程项目承发包模式,图413 风险型PMC模式,业 主,PMC 单 位,设计单位,供应单位,业主代表,合同关系,管理关系,施工单位,9:06,第六节 工程项目管理模式,工程项目管理模式主要包含了业主采用的项目管理组织形式，以及项目管理任务和责任的分配与委托。工程项目管理模式与承发包方式密切相关，不同的管理模式会产生不同的合同体系和管理特点。,常见的工程项目管理模式,选择管理模式的影响因素,Back,9:06,第六节 工程项目管理模式,常见的工程项目管理模式：1、业主自管模式；2、工程总承包模式；3、工程托管模式；4、其它模式。,9:06,第六节 工程项目管理模式,1、业主自管模式 建设单位自管模式是指建设单位自己设置基建机构，如基建处，负责支配建设资金，办理规划手续及准备场地，编制计划任务书，选择设计、施工和材料、设备供应商等，并进行工程建设的监督和管理。建设单位自管模式在改革开放初期形成，并在我国到广泛的应用。,Back,9:06,第六节 工程项目管理模式,2、工程总承包模式（1）DB（Design-Build）模式（2）DM（Design-Management）总承包（3）EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式,Back,9:06,图46 DB（Design-Build）总承包模式,业 主,设计施工总承包商,设计单位,施工单位,业主代表,合同关系,管理关系,Back,9:06,图47 DM总承包模式,业 主,供应承包商,DM单位,合同关系,管理关系,施工承包商,业 主,供应承包商,咨询单位,施工承包商,DM单位,（a）,（b）,Back,9:06,图4-9 EPC总承包模式,业 主,设 计 分 包,工程咨询单位,EPC总承包商,施 工 分 包,供 应 分 包,合同关系,管理关系,9:06,第六节 工程项目管理模式,3、工程托管模式（1）CM模式；（2）PMC模式；（3）建设监理模式；（4）项目管理服务模式。,Back,9:06,第六节 工程项目管理模式,（1）CM模式 1）代理型CM模式 代理型CM模式的特点是业主分别与设计、施工承包商和专业管理项目公司（CM单位）签订合同，CM单位协助业主进行设计优化和施工管理，实现设计与施工的紧密搭接，但不对投资负责。代理型CM模式的组织结构如图414（1）所示。,9:06,第六节 工程项目管理模式,图414（1）代理型的CM承包方式,业 主,设 计 单 位,专业项目管理公司,承包商1,承包商2,材料商1,材料商2,合同关系,管理关系,9:06,第六节 工程项目管理模式,业 主,设 计 单 位,承包商2,承包商3,材料商2,材料商3,承包商1,材料商1,图414（2）非代理型CM模式,合同关系,管理关系,项目管理公司（CM单位）,Back,2）非代理型CM模式,9:06,图415(1)PMC模式,业 主,项目管理公司,设计单位,供应单位,业主代表,合同关系,管理关系,施工单位,（2）PMC模式,9:06,图415(2)风险型PMC模式,业 主,PMC 单位,设计单位,供应单位,业主代表,合同关系,管理关系,施工单位,风险型PMC模式,Back,9:06,第六节 工程项目管理模式,（3）建设监理模式 建设监理模式是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。在项目实施过程中，业主一般派代表在现场与监理工程师一起工作，又被称为“混合式管理模式”。,9:06,第六节 工程项目管理模式,图416 建设监理模式,业 主,监理单位,设计单位,供应商1,施工单位,供应商2,合同关系,管理关系,Back,业主代表,9:06,第六节 工程项目管理模式,（4）项目管理服务模式 项目管理服务模式即由业主分别与各承包商和工程项目管理单位签订合同，由工程项目管理单位以代理人身份对各承包单位进行管理。工程项目管理单位主要负责：在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。,9:06,第六节 工程项目管理模式,图417 项目管理服务模式,业 主,工程项目咨询单位,设计单位,供应商1,施工单位,供应商2,合同关系,管理关系,Back,监 理 单 位,9:06,第六节 工程项目管理模式,4、其它模式（1）项目参加者的某牵头专业部门或单位负责（2）项目指挥部形式（3）Project Controlling模式“项目总控”模式(业主的决策支持机构)；（4）Partnering模式伙伴关系/合作管理模式；（5）动态联盟模式；（6）代建制管理模式。,Back,9:06,第六节 工程项目管理模式,代建制管理模式：“代建制”是指政府通过招标等方式，选择专业化的工程项目管理单位负责非经营性政府投资项目的建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位或资产管理部门的制度形式。,9:06,第六节 工程项目管理模式,“代建制”管理模式是指对于非经营性政府投资项目实施“代建制”过程中形成的以代建单位为核心，由政府投资方、使用单位、监理单位以及各类承包商共同参与配合，通过严格的工程合同对各方行为进行限定的一种组织实施方式。,9:06,第六节 工程项目管理模式,政府投资方,使用单位,代建单位,监理单位,设计单位,施工单位,供应单位,供应单位,施工单位,合同关系,监督、协调关系,图418 代建项目组织的基本结构,审计部门,财政部门,建设主管部门,规划部门,Back,9:06,第六节 工程项目管理模式,选择管理模式的影响因素：1、业主自身情况；2、当地的法规政策环境；3、建筑市场状况；4、历史经验教训。,Back,