标杆地产集团---招标采购----施工类集采实施要点及成果落地措施课件.pptx
施工类集采实施要点及成果落地措施,江中区域公司招采管理部2021年3月26日,1,课程目标,掌握施工类集采的管控要点通过有效的招标策划，保证招标成果合理性和普适性，集采成果能有效落地,2,施工类集采自身特性的解读,施工类集采三大环节,施工类集采成果落地有效措施,施工类集采环节之一调研篇施工类集采环节之二策划篇施工类集采环节之三招标过程管理篇,3,第一篇施工类集采自身特性的解读,1,施工类集采的优势,01,02,03,施工类集采的难点,施工类集采自身特性探究,导航页,4,01,施工类集采的优势,Q.施工类集采，有哪些优势？,工程实施聚焦优质资源,保障各项目质量均好性,降低成本和沟通难度,2,3,4,推动设计和工程标准化,1,5,02,施工类集采的难点,Q1、设计标准化难度较大，如何确保招标的清单能够以不变应万变，解决合同落地的问题?Q2、供方资源摸排时间较长，跨区域供方资源差异性较大，如何整合？Q3、因集采涉及面较广，如何保证设计做法、工程做法没有遗漏？Q4、价格适用面广，实施周期长，如何设定合理的调价机制？Q5、在无总平图和施工图的情况下，对不同业态的组合，措施费怎么设置比较合理？Q6、由于涉及到未来一到两年内的多项目合作，投标单位的拟派驻团队有更换的风险，如何管控？,6,03,施工类集采自身特性探究,施工类集采VS材料类集采,复杂性,关注点,资源成熟度,施工类集采：关注点“施工团队”，看重施工团队的施工质量、管理及配合材料类集采：关注点“材料质量”，看重材料的供货、补货及售后服务,施工类集采：招标清单复杂，清标、评标难度大，施工情况影响整个工程大局材料类集采：招标清单简单，清标、评标相对容易，供应情况影响工程局部,施工类集采：供方资源地域差异性、团队差异性均较大材料类集采：行业相对成熟，优质品牌、优秀供方较透明,7,03,施工类集采自身特性探究,施工类集采VS单项目采购,规模程度,施工类集采：将同类型的工程打包整体采购，以量换价单项目采购：按项目单次采购，业务零碎，规模小议价难度大,供方重视度,施工类集采：重视度高，可吸引更强的供方，聚焦优质团队资源并深度合作单项目采购：重视度低，优秀供方吸引力较弱，拟派团队的管理能力和施工水平不稳定,标准建设,施工类集采：结合协议期内的各项目的需求可形成相对统一的设计和工程做法，推进标准化单项目采购：仅需根据单项目的需求来落实设计和工程做法，即可推进招标,风险应对,施工类集采：各项目信息较模糊，协议期长，变数多，招标前需充分策划设置风险应对机制单项目采购：项目信息较明确，实施周期短，变数相对少，通过一定的措施可进行风险预控,8,第二篇施工类集采三大环节,2,施工类集采环节之一调研篇,01,02,03,施工类集采环节之二策划篇,施工类集采环节之三招标过程管理,导航页,9,01,施工类集采环节之一调研篇,Q、施工类集采，要调研什么？,10,01,施工类集采环节之一调研篇,项目概况、现场条件工期要求、工作内容、施工界面施工图纸、技术要求、验收标准材料要求技术标评分标准项目风险提示,信息收集,需求分析,明确需求类型统计需求总量、标的额盘点地区分布、量、时间夯实招标范围及协议期关注施工界面和特殊情况,不做数据的搬运工,11,01,施工类集采环节之一调研篇,时间：近三年同类型工程合作单位数量各单位合作量及分布区域,各合作单位履约情况聚焦项目施工团队对方合作反馈及后续意愿,已合作单位近三年的发展状态（发展型、衰落型）,12,历史应用,合作评价,01,施工类集采环节之一调研篇,有标准,有维度,有防范,13,01,施工类集采环节之一调研篇,有渠道,14,示例,01,施工类集采环节之一调研篇,要求：以选择适配资源为前提，既不能盲目提高标准，也不能无底线放宽标准例：某500强大型建筑企业，在X大型房企业绩颇丰，我方有意邀其入库。但随后调研发现，该公司内部有“六不接”的规定（包括缴纳投标保证金、商票支付工程款、工程标的额小于X亿元等），不满足我司供应商准入标准，故该单位不属于适配资源，即无效资源。,要求：优质业绩为导向，维度完整，包括但不限于注册资金、企业资质、服务半径、业绩要求、承接能力、承接模式、管理模式、服务评价、信用等级,有标准,有维度,15,01,施工类集采环节之一调研篇,例：A、B公司均为X地区的园林单位，经过摸排，两个老板属亲戚关系，AB即为关联公司,例：X标杆房企允许供方“挂靠”，收集引入供方时做好实际承包人甄别，明确真正的老板,例：某单位考察的前期联系人为项目经理，我方需表明后期业务都需公司经营负责人对接,例：X施工方，每次沟通投标意愿时均各种理由拒绝，实际上是条件要求高，属无效资源,有防范,16,股东信息透明,厘清承包模式,商务对接精准,资源适配,01,施工类集采环节之一调研篇,知己知彼,入围标准,清单模式调差机制付款方式,施工界面材料界面分包界面,17,01,02,03,01,施工类集采环节之一调研篇,项目需求盘点,条线之间配合,行业应用情况,如何落地？,调研解决,Q1、行业成熟的新工艺有哪些？资源怎样？Q2、施工单位掌握新工艺资源的情况？Q3、新工艺对各条线工作开展的影响？,18,01,施工类集采环节之一调研篇,19,示例,PC与传统项目的对比,PC厂家资源收集,PC厂家考察,调研结论,条线间工作开展,针对关键技术，通过摸排行业应用情况并调研厂家来掌握核心资源，组织各条线工作的开展，确保关键技术的落地,01,施工类集采环节之一调研篇,20,01,施工类集采环节之一调研篇,互动时间,精装修工程类集采调研关注点有哪些？,研讨,21,第二篇施工类集采三大环节,2,施工类集采环节之一调研篇,01,02,03,施工类集采环节之二策划篇,施工类集采环节之三招标过程管理,导航页,22,02,施工类集采环节之一策划篇,采购不应是照单抓药的伙计而应是组织策划的高手,Q.如何做好施工类集采策划？,23,02,施工类集采环节之二策划篇,标段策划,技术策划,商务策划,确保资源覆盖和适配,设计和工程做法落地,招标清单以不变应万变,24,02,施工类集采环节之二策划篇,25,示例,按类型分析,02,施工类集采环节之二策划篇,26,示例,按工期分析,02,施工类集采环节之二策划篇,27,整合方案2,02,施工类集采环节之二策划篇,28,示例,市场调研参考：在标杆房企资源拓展过程中，部分资源与房企有长期合作经历，有实际承接能力，产值在17亿左右，按照产值三分之一测算在5.7亿元左右。划分建议：三个标段，定三家总包单位，每家应有三个项目团队。,方案制定,28,02,施工类集采环节之二策划篇,分布区域,产品业态,进场时间及规模,供方承接能力,划分依据,分布区域：考虑资源和施工界面的差异进场时间及规模：满足现场管控需要且经济性合理产品业态：肥瘦兼搭，方便管理供方承接能力：参照过往施工经验和行业的工程大小，避免标段过大或过小，保证有足够的吸引力并且不会有实施风险,合理性,29,02,施工类集采环节之二策划篇,互动时间,门窗栏杆工程施工类集采标段如何划分？,研讨,互动时间,30,02,施工类集采环节之二策划篇,研讨材料,信息说明,研讨材料,31,02,施工类集采环节之二策划篇,标段策划,技术策划,商务策划,确保资源覆盖和适配,设计和工程做法落地,招标清单以不变应万变,32,02,施工类集采环节之二策划篇,施工界面,工程做法,材料界面,材料封样,技术策划六个方面,现场情况,特殊要求,33,02,施工类集采环节之二策划篇,界面划分,合同界面,原则:1、界面梳理从大到小2、无漏项3、避免交叉重叠,34,02,施工类集采环节之二策划篇,合同界面（大）,35,备注：精装修交楼情况下，适用最后一列，毛坯交楼情况则取消,02,施工类集采环节之二策划篇,合同界面（小）,景观,总包,土方,桩基,市政,界面,总包和土方：如地下室侧壁土方回填土方和桩基：如桩间土的开挖和外运总包和景观：如泳池结构和预留预埋、室外单元入户台阶、残疾人坡道及栏杆总包和市政：如雨水管、污水管、废水管接至出单体以外第一个窨井或地下室外墙外第一个窨井，以及第一个窨井的施工,36,02,施工类集采环节之二策划篇,合同界面（小）,37,示例,02,施工类集采环节之二策划篇,38,工程做法需满足以下要求：1、工程做法包括涉及的全部业态 2、工作做法要详尽且准确 3、工程做法要大而全 4、工程做法要有可实施性,02,施工类集采环节之二策划篇,39,示例,02,施工类集采环节之二策划篇,五大类,分类原则,甲方对功能、质量、效果把控高（如钢筋、中央空调、可视对讲、装修材料）通过集中采购来确定的单位,甲方关注质量，价格敏感性较高（管材）市场调研确定同档次的品牌库,甲方关注品质，但价值占比不大，且无质量风险，管理较复杂通过招标来确定单位,甲方关注，专业的人做专业的事（如园林、内装、幕墙等）通过招标来确定单位,市面通用材料，档次、质量相差不大，价格敏感性较低（地材）乙方自主报价定价,40,材料供应五种方式,02,施工类集采环节之二策划篇,精装修的材料界面,示例,41,效果展示样板房,实体样板房,售房部,内装工程，由于涉及产品业态的差别和交楼标准的差异，材料界面也存在较大的区分，故材料界面的精准划分是技术策划最重要环节之一,02,施工类集采环节之二策划篇,42,封样常见问题,常见工程：内装、景观、幕墙、涂料工程特征属性：1、设计效果影响大 2、成本确认成本敏感性高 3、工程确认集团强管控材料,常见问题：1、设计样品存在唯一性 2、设计样品成本价值过高 3、设计样品无法本地化、投标 单位寻样送样难度大,重点把控：研发、成本和采购参与前端设计封样，避免样品唯一和设计超成本，保证后期投标的可竞争性，既保证样品效果、成本可控，也要使品牌择多元化，样品本地化,材料封样的作用：1、督促投标阶段投标人材料员和预算员互动，材料员提前摸排价格，避免预算员报价脱离市场价 2、进一步管控到现场的风险，避免偷工减料，保证工程的材料质量,02,施工类集采环节之二策划篇,43,现场情况考量因素,现场三通一平规划红线范围内临设搭建场地空中区域障碍（如高压线等）现场周边可用围挡地下水文资料及综合管网市政基础设施损坏及修复场地硬化与临时排水系统修建与修补其它特殊情况,施工类集采由于缺乏具体的报价基础（如具体工程量、建筑面积、分部分项总金额、项等），进而影响措施费。集采策划时，一方面重点考虑现场的各项实际情况，另一方面做好流水策划。,02,施工类集采环节之二策划篇,例：桩基工程现场情况策划关注点是否在项目规划红线范围内提供临设搭建场地施工区域内地上物是否全部拆除施工现场上方空中区域（如高压线等）是否有障碍现场周边是否存在可利用围挡各类地下管线资料是否已取得特殊情况，比如“表层土以下3米均为淤泥质黏土，静压桩基施工回弹现场明显，需采用锤击桩设备“,44,02,施工类集采环节之二策划篇,应用铝模，实现三免一无。From：X项目部,Q1、行业成熟的新工艺有哪些？资源怎样？Q2、施工单位掌握新工艺资源的情况？Q3、新工艺对工期的影响？,前期调研解决的问题,Q4、新工艺品类怎么做技术策划？,45,02,施工类集采环节之二策划篇,分析,情况：成都市项目3中，业态均为高层 高层3层以上为标准层，层高2.9m，各楼栋基本相似，精装修交付结论：根据项目需求，成都市项目3高层可使用铝模、精地坪、高精砌块、免抹灰、轻质隔墙,示例,46,02,施工类集采环节之二策划篇,新工艺品项目适用条件,47,02,施工类集采环节之二策划篇,铝模指定厂家：中建铝新材料成都有限公司；四川鑫铖环保科技有限公司，四川亚铝环保模板有限公司。高精砌块指定厂家：四川天艺新型建材有限；四川坤正新型材料有限公司；四川翠微新型建材有限公司；四川昊元绿舍新型建材有限公司；成都峻城新型建材有限公司。,策划建议：总包单位在投标时，铝模需在我方考察合格的三家单位中自行选择，高精砌块需在我方考察合格的三家单位中自行选择，总包投标时自主报价。,48,02,施工类集采环节之二策划篇,互动时间,研讨,园林景观工程类集采怎么做技术策划？,49,02,施工类集采环节之二策划篇,标段策划,技术策划,商务策划,确保资源覆盖和适配,设计和工程做法落地,招标清单以不变应万变,50,02,商务策划,51,采购的最终目的 找到好单位 锁定好价格,Q.如何做好施工类商务策划？,02,商务策划,52,工程做法大而全,适用情形1：功能性强相关或者所涉材料种类相对偏少的工程适用策略：将各业态下所涉工程做法罗列齐全，工程内容详细描述，来确保清单完整对应着工程做法，工程做法选用其一时可直接引用清单库中的价格,示例,确保工程做法的覆盖面大且内容精准,02,商务策划,53,招标清单适度补充,适用情形2：施工过程中，容易产生引发签证的零星工程适用策略：有预见性地将零星工程完善到清单中，将工程项多元化，签证发生情况下直接引用清单价格,示例,确保零星工程也有价可依,02,商务策划,54,工程变量大的商务策划,适用情形3：工程拥有多个可变量，无法在工程集采中控制住多个可变量的价格普适性适用策略：将工程中可独立招采的变量进行剥离，剥离的部分进行单独专项采购，使得剥离后的主体工程能形成集采招标的条件,例：园林工程适用策略：将雕塑、景观灯具、部品、儿童游乐设施等从园林工程中划分出去，后期通过专项采购来实现确定单位，保证园林工程集中采购的实施,02,商务策划,55,业态不同措施费的商务策划,适用情形4：在无总平图和施工图的情况下，对不同业态的组合，措施费设置适用策略：措施费涉及业态要齐全，措施费项目完整，不能单纯针对某一项措施费仅有一种价格，商务策划明确措施费的适用规则,示例,措施费的常见报价基础有：具体工程量、建筑面积、分部分项总金额、项等，但在集采清单中，因还有其他因素需权衡，不能单纯针对某一项措施费仅有一种价格，如垂直运输费与业态相关，成品保护、保洁费与交付标准（精装、清水）相关，临时设施费与现场情况相关等，以上均是商务策划需重点关注的问题,02,商务策划,56,1、可调范围明确2、可调差材料的风险系数2、不可调材料的风险约定3、可调材料价格调整方法4、基准价设定,调差机制关注点,消防工程调差办法,02,商务策划,57,1、方式避免单一，适配各类工程特点2、考虑工程间关系（如总包、监理）3、综合考虑业态差别4、便于现场的工程管控5、保证付款风险可控6、对照行业情况,付款方式的设置,监理（别墅）部分,监理付款方式的设置和总包合同付款方式关联,02,商务策划,58,设计非标准化情况下商务策划,适用非标情形1：设计效果强相关，材料品种多、价值占比小，需采用乙供方式的工程，后期材料变更较多适用策略：将工程施工费锁定，材料列项大且全，为后期的材料变更做准备，通过清单项的组价规则确定适用价格,示例,02,商务策划,硬景部分,硬景,软景,安装,共同点,差异部分,示例,59,设计非标准化情况下商务策划,适用清单,02,商务策划,60,设计非标准化情况下商务策划,软景部分,软景苗木变更，施工部分的费用如何锁定？,示例,策略：确定软景部分施工费总占比，后期发生乔木（或者灌木）的变更，施工费无需通过谈判来认价。计算规则（以乔木为例）：占比计算公示：清单中所有乔木的施工费总金额/所有乔木总价100%(加权平均)备注：1、新增苗木：指清单中未包含的苗木规格品种2、施工费单价=栽植费+保活费+其他费3、乔木单价=苗木到场价（非甲供苗木）4、乔木单价=甲供苗木预估价（甲供苗木）,设计非标要求清单细致而灵活，细致在于单价的组成应尽量详尽，灵活在于将来出现与清单项不完全一致而又类似的项目可通过调整单价组成中的某一部分价格而形成新增组价，减少过程中的价格谈判,02,商务策划,61,设计非标准化情况下商务策划,适用非标情形2：设计非标，材料价值占比大适用策略：合理划分材料供应界面，锁定大项价格，明确清单计价规则，后续可通过组价方式来锁定价格，清单可以“以不变应万变”,示例,02,商务策划,62,设计非标准化情况下商务策划,门窗工程,示例,型材、玻璃、五金甲供,工程量结算规则,计价清单,02,精装修工程类集采商务策划研讨,互动时间,研讨,精装修工程类集采商务策划怎么做？,63,第二篇施工类集采三大环节,2,施工类集采环节之一调研篇,01,02,03,施工类集采环节之二策划篇,施工类集采环节之三招标过程管理,导航页,64,03,施工类集采环节之一招标过程管理,流程地图,重点线路的讲解,1,启动会,2,招标文件内审,3,入围,7,评定标,5,回标,4,发标、交底,65,6,答辩,03,施工类集采环节之一招标过程管理,启动会,1、需求统计和分析2、潜在供方调研3、工程技术要求,确定入围标准,招标计划铺排,集采适用方案,资源适配、维度完整标杆业绩、描述清晰,计划清晰可行明确责任人及成果交付时间,低价单位大标段已定的项目在定标时确定标段未定项目确定比例，后期依据合 作评价可调整分配比例,66,03,施工类集采环节之一招标过程管理,启动会,示例,67,03,施工类集采环节之一招标过程管理,招标文件内审,参与部门,68,评估内容,03,施工类集采环节之一招标过程管理,入围,高管约谈,资格审查,实地考察,按入围标准按入围标准对报名投标单位进行资格预审团队锁定引壳引芯风险点执行入围标准不彻底，如维度缺失、主观降低或提高入围标准,自身宣讲宣讲甲方发展方向、招标要点，促成资源重视度增强互信搭建沟通平台，使资源投标中提供有竞争力的报价及技术承诺,考察计划编制结合地域优势，合理安排考察行程确定考察标准根据招标项特点，提前设定考察标准,69,Q、由于涉及到未来一到两年内的多项目合作，投标单位的拟派驻团队有更换的风险，如何管控？A、结合入围选定的标准，对施工单位更换的团队进行重新考核并锁定新的团队。,03,施工类集采环节之一招标过程管理,交底,协议期、付款方式、合同条款、调价机制、保证金规定、中标项目分配方式、商务废标条款等。,技术要点、项目现场条件、项目管理团队要求、技术废标条款等。,70,招标小组成员、投标单位（含商务负责人、项目经理、技术负责人、预算员、材料员等）,03,施工类集采环节之一招标过程管理,评标定标,技术标,商务标,评标组织施工类集采涉及项目管理团队面试，工作量庞大，须事先做好评标组织计划评标交底因各评委参与程度不一、部分评委临时委派，对前期技术标准不了解，评标前由技术标组长做交底打样即针对第一组面试情况，进行总结打样，形成统一评分标准。过程文件记录详尽因涉及面试人员较多，招采人员全局把控，详细准确记录面试成果,要求核心内容说明中标价格的水平是否合理。如出现与控制价相差较大，须分析原因，得出明确结论。,71,第三篇施工类集采成果落地有效措施,3,合同交底要点,01,02,03,供方评估管理,四级沟通,导航页,72,01,合同交底要点,合同双方的意图 谈判人员,预期和经验 执行人员,合同的客观解读 合同交底人员,协议签订,形成共识,合同需求,合同交底的目的：合同作为合作双方主观谈判的客观合意，协议签订后，不能束之高阁，不能流于形式，应该引导合同执行人员的预期，要求合同方按照约定来履行合同义务。施工类集采合同交底的要点：1、明确交底组织及对象；2、分配原则、基本情况、重点内容；3、执行人容易疏忽或被过往经验误导的。,73,01,合同交底要点,合同执行人员,含集采片区项目部、集采中标单位和监理,74,交底组织,01,合同交底要点,1,基本信息内容：1、工程类型、范围、内容2、集采单位、协议期3、适用区域、分配原则4、商务对接人员5、拟排团队信息,2,3,商务核心内容1、工程量清单2、付款方式3、调价规则4、工程量计算规则5、预结算管理要求6、签证变更管理要求,技术核心内容：1、施工界面2、材料供应界面3、工期、现场条件4、施工图纸、技术要求5、质量标准、验收标准6、供方处罚规则,75,交底内容,02,供方评估管理,供方评估的目的：施工类集采是为更好聚焦优质资源，降低采购成本，保证工程质量的均好性，利于合作关系的深化。故在合作中，应建立一种多部门、有维度、客观性的考评机制。针对考评差的供方，立即调整中标单位的分配比例，严重的终止合作，对于评估优秀的供应商可视情况增加其项目分配比例或在下次投标中享有优先权。,76,02,供方评估管理,过程评估,1,年度评估,2,后评估,3,维保评估,4,供方考评机制,片区使用部门,条线管理部门,集团管辖部门,第三方的机构,77,03,四级沟通,78,四级沟通,我方：片区PM供方：经营层面人员,季度,升级问题,我方：采购负责人和分管副总供方：经营负责人、工程总、项目经理,半年度,严重问题,我方：总经理供方：董事长、总经理,年度,合作意愿,
