未来零售人力资源管理的方向课件.ppt
零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-2,Chapter 8,零售人力資源管理,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-3,零售人力資源管理的程序如何增進零售人員的績效零售人員管理實務未來零售人力資源管理的方向,零售人力資源管理的程序,零售人力資源管理的程序,一、零售人員的人力規劃二、零售人員的招募三、零售人員的遴選四、零售人員的訓練五、零售人員的績效評估六、零售人員的薪酬,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-5,零售業者所面對的人力資源環境包括：大多數無經驗的工作人員、較長的工作時間、許多的兼職員工、和善變的顧客需求等特性。這些因素時常使得雇用、安排職員和員工的管理有不同的處理方式。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-6,零售人員的人力規劃,零售人員的人力規劃是根據組織的發展目標，確定並且評估目前和未來對零售的人力需求來加以制定。工作分析與設計可以提供零售人力需求分析的重要基礎。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-7,零售人員的招募,招募是尋找、確認並吸引適任的應徵者的過程，招募工作的目的是尋找出可能的、大量的應徵工作者清單。招募方式主要可分成兩種：內部招募、外部招募。有潛力的員工來源包括：教育機構的畢業生、其它通路成員和競爭者的員工、透過報紙分類廣告、政府輔導就業機構、獵人頭公司或自己前來的應徵者、以及想換新職的現有員工或員工推薦的朋友。而此清單會在遴選工作後大量刪減成較可僱用的候選名單。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-8,招募的來源及特質,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-9,零售人員的遴選,零售業選擇新成員先從招募清單上選取，主要目的是要選取符合工作之有潛力員工。遴選程序包括工作分析及描述、填寫申請表、面試、推薦信、及筆試等，視零售業的特性、工作內容和職位重要性而定。用人單位將以上諸項目整合分析後再決定錄用人選。工作分析（Job Analysis）在於收集每一工作的功能及工作者條件等方面的資料，如任務、職責、性向、興趣、教育、經驗及實際狀況。它可作為選擇員工、建立工作執行標準、及薪資管理的依據。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-10,零售人員的遴選,工作分析後即可撰寫工作說明書，傳統的工作說明書包括職稱、主管與部屬間的督導關係、工作分派、特殊功能、應付的責任與應享的權利等。由於傳統工作說明書的使用僅在於限制員工活動於所陳述的規範內，既無說明相對的職責，且無法使員工成長，故當今許多專家推崇使用目標導向的工作說明書，其內容除包括工作的基本功能外、也陳述每一工作與達成公司目標間之關係、各職位間的相互依賴性、以及資訊的流通途徑。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-11,零售人員的遴選,申請表是用來篩選應徵者首要的工具，它提供有關教育、經驗、健康狀況、先前工作離職原因、社團活動、嗜好及參考資料。通常申請表有二種型式，一種為簡短式（Short Form），可讓應徵者在幾分鐘之內即填寫完畢，其作用是供較大的公司，面臨太多申請人之用。公司職員可在短時間內即將不合格者予以初步篩除後，再發正式申請表請過關者填寫。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-12,零售人員的遴選,大型的公司還可以自行發展附有權重項目的申請表。首先，零售業藉此表格來分析現今或過去員工的申請時條件與日後績效之關係，與工作表現之成功有高度關係的因素將賦予更高權重。新申請者在填寫加權申請表（Weighted Application Form）之後，即可得到一個分數，公司即以此判斷是否錄用。一張有效的加權申請表將會協助零售業降低員工離職率，並確保較高的工作品質與完成度。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-13,零售人員的訓練,新進員工首次加入公司，必須接受職前訓練，內容包括該公司的歷史及政策、所分配的工作內容、報酬、指揮體系、和工作責任等。此外，新進員工要向同伴自我介紹。正規的訓練計畫係用來教導新進及現有人員如何發揮工作效率及改善現況，共可分為技術類、人際關係類和解決問題類三種訓練。例如：為期1-2天的銷售概況分析、收銀機的操作、個人推銷技巧；或為期數月，為管理階層設計的全方位零售業運作的課程。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-14,零售人員的訓練,例如：7-Eleven連鎖便利商店，有完整的訓練計畫，它提供助理業務員、業務員、副店長、店長不同階段的訓練，使有心的員工可成為未來部門管理人。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-15,零售人員的訓練,訓練計畫的實施可分為三階段：1.訓練需求的確認；2.策劃適當的訓練法；3.評估訓練的成果。在需求確任後，接著便要決定：何時開始訓練？訓練多久？對新進人員及現有員工各採用何種訓練計畫？內容如何？每一訓練計畫由誰引導？（管理者、同事、公司訓練部門）,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-16,零售人員的訓練,訓練地點在哪裡？（在工作場所或訓練教室）透過哪些教材？（講義、影片、現場學習、討論、個案等）如何衡量訓練後的效果？,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-17,零售人員的訓練,訓練在於幫助員工或取某依工作職位與技術，使其能勝任其職位；發展是幫助員工具有擔任未來職務的工作技能。主管應該擔負員工的訓練與發展責任，並提供其機會。訓練與發展對開發內部人才、提昇人力資源水準上有很大的助益，不僅幫助個人和組織發現潛力所在，更能調和組織各成員間價值觀的衝突。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-18,零售人員的績效評估,績效評估是一種針對員工個人工作表現的評價，評估的結果可以作為升遷、加薪、分紅利的基礎，也可以作為是否需加強技術和能力的訓練，或是調整職務、甚至中止雇用的參考。基於它有上述諸多人事決策的依據，所以員工的績效評估必需公平、客觀。零售人員的工作可分為內勤和外勤二類。前者多在公司內部做規劃、存貨管理之類的工作，故其評估工作在公司內部進行即可。後者則因大量接觸顧客，故其績效表現除直接反映於銷售業績外，也應來自於顧客的評價。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-19,零售人員的薪酬,國內大多數的零售業都是規模較小的零售商，他們既沒有，也不覺得需要有一個完善的薪酬制度。通常只按鄰近商店的一般行情付薪水和佣金，即使偶有特別的福利也多是老闆即興之作。至於較大型的零售業，由於員工人數多、職位複雜，便有需要將薪酬制度化了。通常，薪酬包含直接金錢給付（如薪水、佣金和紅利）和間接給付（如付薪的休假、健康和生活保險基金、以及退休金計劃等），此外，為好好激勵員工，零售商亦有利益分享計劃。非金錢式的方法，包括稱讚與升遷。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-20,固定薪資制,員工的薪並不直接與銷售量有關連，而是與工作時間的長短有關，例如週薪、月薪或年薪。員工通常對領取固定薪水感到較有保障，但雇主則不免擔心員工缺少努力工作的誘因，工作品質較難掌握，且即使在淡季或不景氣時，這些固定的費用還是得支出。此類給薪制多用於低階的內勤人員。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-21,完全的佣金制度,是指員工工資直接與銷售量有所關連，而沒有固定金額的收入，這制度對零售商較有彈性，沒有固定的成本負擔，且可以誘導員工努力銷售。但對零售商較不利的是無法完全控制員工績效及低工資員工的離職風險、且難以掌握不穩定的零售成本。佣金制是廣為直銷業、汽車業、房地產業、保險業、珠寶業及其它昂貴商品的行業採用。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-22,賀茲伯格的激勵保健因子理論,依據心理學家賀茲伯格的激勵保健因子理論，員工對工作的態度是影響其績效表現的關鍵因素，某些特徵（激勵因子）與工作滿意有一致的關係，另些特徵（保健因子）則和工作不滿意存有一致的關係。就薪酬而言，直接的金錢給付係維持基本生活所需，故屬於保健因子，若未得到滿足，則員工會對其工作表現不滿意。至於其他非金錢的間接給付薪酬，包括付薪的休假、保險給付、不扣薪的事病假、員工優惠價格、貸款、退休金計畫、交通車、住宿、伙食等，則可能因各公司福利政策而有不同的待遇。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-23,零售人員管理實務,零售人員管理實務,一、謹慎的雇用程序二、事先規劃人力需求三、採用工作標準化和交互訓練四、訂定員工績效標準五、設計獎勵制度六、多雇用全職員工七、慎重採用自助式服務八、追蹤考核員工的出勤狀況、服務狀況及工作效率九、定期調查顧客滿意情況，並據以改善營運流程,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-25,零售人員管理實務,人事成本佔零售業總成本的比例比製造商高很多。其次，由於零售工作及時間的特性造成較高的員工流動率，雖然產業的生產力不斷提高，但產業在技術上之精進比僱用人員的進步更加快速，故許多零售業仍是人力密集的產業，而較高員工流動率又會導致徵募、訓練、監督等成本的增加。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-26,零售人員管理實務,較差的銷售人員可能沒有良好的銷售技巧，會有對顧客不親切、交易發生錯誤和其他的成本損失的情形發生。甚者，人力的安排容易受顧客需求的無法預期的變動而有所影響，例如零售商知道應該在銷售高峰時增加人手，在銷售低潮時減少人手，但在氣候變化、競爭者有特別促銷、或供應商作促銷時，仍會有人手不足或過多的情況。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-27,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-28,零售人員管理實務,零售人員的生產力表現即是績效，評估該績效的方法很多，人效即是一例。所謂人效，是指零售商店一年的營業額除以該店的員工數，人效可作為零售業評估其人力資源是否充足，或人力是否發揮的參考數據。零售業者可利用以下方法提高員工生產力：,謹慎的雇用程序,在僱用前，仔細地審查所有申請人，將可使員工流動率降低，並可使他們有較好的表現。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-29,事先規劃人力需求,就每一季、每星期、每天及每一時段而言，所需的員工人數及其類別都必須先作規劃，以便能即時擁有適當的人力，並將閒置人力予以靈活調度，以產生最高的人力效率。在進行工作負荷預測時，顧客等待之損失及雇用成本之增加必須取得一平衡點，而且效率與效果同等重要。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-30,採用工作標準化和交互訓練,工作標準化可使不同部門但類似職位的員工之工作統一，而交互訓練使員工熟悉不只一項工作。例如百貨公司樓面管理人員可訓練成販賣促進人員。經由工作標準化和交互訓練，零售業可以增加人事彈性及精減雇用人數，而交互訓練也能減少員工對工作一成不變的厭煩。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-31,訂定員工績效標準,每個員工必須有清楚的績效標準，並且是可衡量及能夠達成的，例如出納員以交易速度及錯誤率來評斷，採購人員就用部門銷售及減價的需要來評斷，而高階主管也可由企業的銷售成績及利潤目標的達成程度來評斷績效。員工有一特定目標時，通常能有較多的工作表現。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-32,設計獎勵制度,當員工表現好的時候，可以給予財務酬勞、晉升及表揚等激勵方法，而員工的行為確也會因有獎勵制度的存在而更加努力。例如出納員會因為錯誤率在百分之幾以下的額外獎金而努力降低錯誤率。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-33,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-34,多雇用全職員工,長期雇用制是提升員工生產力的一種方式。通常，全職員工的生產力比工讀生或工作時間短的人來得高，全職員工較具專業知識，更想看到公司成功，他們不需要太多監督，較受顧客歡迎，能被提升至較高階的職位，且較能接受與適應零售的特殊環境。對零售商而言，在許多情況下，員工的高生產力比他們是否拿高薪更為重要。,慎重採用自助式服務,如果使用自助式設備，人事成本將會減少，進而減少人員之需求。然而有兩點必須考慮的是：一是自助式較適合用在店內展示、知名品牌、賣場配置以及特徵簡單的產品服務上；二是減少銷售人員，可能會使顧客覺得服務不週。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-35,追蹤考核員工的出勤狀況、服務狀況及工作效率,注意員工的出勤，避免發生工作效率降低以及影響到商店的出貨、補貨等狀況，進而影響到賣場的整體營運。良好的服務品質可成為零售店的優勢，所以要時時提醒外場人員注意服務儀容、禮貌及應對態度，還要隨時留意顧客抱怨及意見反應，千萬不能讓顧客覺得不滿或被忽略而不再上門。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-36,定期調查顧客滿意情況，並據以改善營運流程,每一季、半年或一年進行一次顧客滿意情況，不單是要瞭解零售商店外部顧客的滿意程度，也應針對員工主動瞭解其滿意狀況。更重要的是，顧客滿意調查猶如對零售企業的體檢活動，再多次的體檢也無益於企業體質的改善，唯有根據顧客滿意調查反映的缺失，認真地檢討，並勇於改善零售管理流程與措施，才能獲得顧客的持續惠顧。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-37,未來零售人力資源管理的方向,未來零售人力資源管理的方向,人才是企業在知識世紀競爭的關鍵。人才流動不僅增加企業成本、影響企業生產力與效率，更直接衝擊企業的競爭策略。目前企業的兩大挑戰是吸納穩定性高的員工，還有留住能力強、位居關鍵地位有高潛力的員工。積極應變的企業，已經從徵才、測驗、面試、企業福利等各方面著手，努力降低人才流動率。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-39,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-40,未來零售人力資源管理的方向,愈來愈多的企業將個性或是情緒測驗加入考試項目，以瞭解應徵者的人格學習意願、創造力、情緒穩定性、情緒智商等特質，檢視應徵者是否適合組織，是否能與人合作，並調整面談方式，考驗求職者是否能融入企業文化。雖然，這些測驗與面試方式，耗費較多的時間與金錢，但是卻可能減少日後的浪費。,未來零售人力資源管理的方向,公司要達到顧客滿意的成功要素之一，就是要做到內部顧客滿意，也就是要做到員工滿意。這包括了安全的工作環境、豐厚的待遇福利、可行的升遷考核、多變的工作性質等等，以增加員工的工作滿意感。企業應從行為主義出發，瞭解員工的想法，並將它們導向和公司目標一致的方向。要洞悉員工凝聚力，組織運作和推動企業變革與進步的模式，滿足人性對創造自主和個人肯定的需求，以具體的行為和工作成果為衡量標準。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-41,未來零售人力資源管理的方向,企業留住員工的三大條件：合理的待遇及回饋。持續學習的環境，幫助員工成長，達成其發展願望。企業可期待的未來發展。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-42,未來零售人力資源管理的方向,零售業的人力資源管理在未來努力的方向包括以下幾點：企業的福利措施應針對員工的新需求加以充實，滿足尊重、成就感、自我實現等較高層次的需求，以強化福利措施的激勵效果。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-43,未來零售人力資源管理的方向,根據赫茲伯的雙因子理論，保健因素不能對員工產生激勵作用，但可避免員工產生不滿。若要真正能夠激發員工的工作熱忱、提高員工的工作績效，就要給予激勵因素，而這些激勵因素皆與工作本身有關聯。對於員工的工作滿足，具有正面效果。在員工對尊重、成就感、自我實現等較高層次的需求日益強烈的今天，保健因素的激勵力量恐怕相當有限，企業應在激勵因素上多加努力。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-44,未來零售人力資源管理的方向,以往企業員工參與重要管理決策的機會較不足，在員工參與企業經營管理決策的範圍與層次上均有待努力。面對員工權力意識抬頭，參予重要管理決策的意願與能力日益提高的壓力，企業應有所反應，在決策制定的過程中，適度的開放員工參予的管道、擴大員工參與的範圍、提升員工參與的層次，讓員工有機會參與制定有關員工權益及重要的工作管理決策，以滿足員工的自主要求、激發員工潛能、提振工作熱忱。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-45,關鍵字,人力資源管理程序招募遴選工作分析工作說明書加權申請表,職前訓練訓練計畫績效評估薪酬激勵因子保健因子,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-46,討論問題,一、請討論增進零售人員績效的方法。二、請簡述人力資源管理程序及各階段該注意事項。三、請解釋下列名詞：工作分析工作說明書加權申請表零售多角化控制幅度直線與幕僚人員四、請闡述激勵保健因子理論內涵及應用。,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理,8-47,
