现代物流系统规划的战略作用-物流产业大数据平台课件.ppt

第二章,现代物流系统规划的战略作用,本章目录,战略的物流系统规划 物流管理的目标 物流管理的战略导向物流管理的战略类型与体系 物流管理的战略演变过程,本章目录,制定物流系统规划的战略优势 从竞争模型分析物流规划的战略优势从价值链模型分析物流规划的战略优势 从关键成功因素的角度分析 物流系统战略规划对管理者及其组织的意义,主要内容,1、讨论物流管理的战略性目标和如何理解在目前竞争环境下物流系统规划的战略导向作用。2、分别从竞争模型分析的角度、从价值链模型分析的角度以及从组织关键成功因素分析的角度来探讨物流系统规划对成功实施物流系统的战略作用。,学习目的,（1）理解物流系统规划是物流战略管理的重要一部分；（2）学习物流管理战略的目标、导向、类型和体系及其发展；（3）学习采用竞争分析模型通过物流系统规划从外部辨识物流组织战略优势的作用；,学习目的,（4）学习采用价值链分析模型通过物流系统规划从内部辨识物流组织战略优势的作用；（5）学习通过物流系统规划找出物流组织关键成功的因素；（6）理解成功实施物流系统规划对物流组织的重要战略意义。,引子：普华永道给美的的物流规划书,美的物流改进的方向是标准化、专业化、信息化。沿此方向的物流改进需要在两个方面进行整合：1、事业部层面供应链的全面整合改进；2、集团层面的物流整合。,事业部层面的全面整合,以完善的物流运作为前提优点：长远来讲可带来产供销一体化等多项益处，缺点：各事业部在物流上的重复投资很大，供应链全面整合的复杂性及对技能经验的要求也很高,集团层面的整合,优点：通过成立物流中心，可以专注于目前急需改进的物流环节，充分发挥规模优势，统一物流管理标准，利用专业的第三方物流公司，直接在短期内降低物流成本，提高客户服务水平。综合比较来说，在集团的物流整合是现时的当务之急。,在集团层面的物流整合方案需要围绕循序渐进的物流目标和策略来制定：,1、远期：物流目标是高效高质，专业化的最佳服务集团的物流中心将大多数操作性事务委托给专业成熟的第三方物流公司，只保留指导监督和管理作用，同时建立先进的物流规划和物流系统,2、中期：物流目标是仓储运输和IT支持平台的全面整合物流中心在集成的IT系统支持下，整合各事业部的发货运输计划，集中招标管理第三方物流公司，并培养储备专业物流人才3、近期：物流目标是整合的平稳过渡，以全力保障并提高对事业部的物流服务为最重要前提新成立的物流中心保留各事业部的物流人员及流程进行日常工作，开始着手全国仓库网络的设计和整合，并总结制订物流规范,物流改进方案的实施，需要IT技术系统的有力支持如各事业部建立分销资源规划系统（DRP），进行更好的库存管理，并向物流中心提供准确高效的发货计划；物流中心系统整合各事业部发货计划，并自动产生运输计划；第三方物流公司的仓库管理系统产生符合要求的信息报表，运输系统提供跟踪信息，供物流中心统一管理监控,2.1 战略的物流系统规划,【案例分析】：沃尔玛(Wal-Marts)的目标定义是为消费者提供优质的产品，使消费者无论何时何地都能得到这些商品。它设计具有竞争定价优势的成本结构，建立和维持具有绝对值得信赖的声誉。达成这些目标的关键是通过一个叫做Cross-Docking的抽象逻辑技术。在这个系统中，货物被连续不断地运送到沃尔玛仓库里，且货物从一个装载码头到另一个码头不超过48小时，而通常不需要花很多宝贵的时间放在仓库里。,返回,2.1.1 物流管理的目标,客户服务和降低供应链成本是物流管理的两大目标。物流管理正是通过这两个目标的实现来为整个组织的盈利做贡献的。,返回,2.1.1 物流管理的目标,1、客户服务客户服务解决的是把产品和服务传递到我们客户手中的流程问题。只有完成了这一流程，产品和服务才能实现其充分的价值，而且这一流程可以提供许多增值的机会。,2、物流成本传统的与物流相关的成本计算中存在的问题 1、计算成本时,过度地使用了累计或总合;2、成本计算以职能为导向；3、人们对服务不同类型客户、渠道和市场细分的真实成本缺乏了解；4、强调由产品分担全部成本，忽略客户成本。,由上分析可以看出，客户服务和降低成本是一对矛盾的整体，一味地降低成本必然会影响客户服务水平，又因为降低成本的各项指标比较容易量化而且可以在短期内见效，而针对改善客户服务的衡量指标则往往难以量化，而且需要较长时间才能表现出来，所以，在降低成本的措施实施之前，首先需要对客户服务的标准进行明确的定义。,2.1.2 物流管理的战略导向,什么是战略？战略是运用系统论等整体思维方法，帮助组织在一定时期内和一定条件下，获取并确认局部或整体的竞争性成长优势的全过程。战略就是管理，战略就是一种管理思想和全新的组织经营管理模式，其实质在于用战略思维的方法和战略性竞争的方法，改造和渗透原有的组织经营管理的各个环节、层次，从而使组织获得更加有利和更加安全的生存、发展优势。,返回,物流管理中的客户主要有直接与物流组织交易的客户，即企业客户和供应网络终端的客户，称为最终客户。这两种客户关系就是企业对企业（B2B）和企业对客户（B2C）的关系。并且B2C的关系最终决定B2B的关系。客户服务是物流管理战略导向的第一重要方面。物流管理的战略导向就应该侧重研究获取物流客户服务的要素。,1、物流客户服务的要素,客户服务将市场营销和物流管理有机地结合起来。市场营销和物流之间有效的界面需要开发和实施传送客户服务的行为规范。由此，组成客户服务的要素也来自以上的市场营销组合中，表1给出了详细的客户服务组成要素。组成客户服务要素的活动存在于整个市场交易的过程中，包括销售前（交易前）的活动、销售时及其售后的各种活动。,1、物流客户服务的要素(表一),2、物流客户服务的内容,主要内容：重视忠诚的客户、培养忠诚的客户。物流系统的挑战就是以卓越的绩效提供超越客户期望的产品和服务来巩固客户的忠诚度，同时就是不断实施营销战略以强化客户的忠诚度，最后还要在一段时期内衡量组织的客户维系状况，以跟踪确定保留下来的客户的比例和相对价值，以便采取策略。,【案例分析】：Batman通过客户服务实现增值,Everglo电池制造公司分四个阶段考察自己的物流战略。“客户服务”概念的深入扩展是每个阶段的标志。第一阶段是基本产品：应用于采矿工业的密封酸性电池。客户认为电池是成熟产品，不愿意为此多化一分钱。每年，基本产品都承受着降价的压力。第二阶段是工业企业对客户服务的反应：替换故障产品的额外担保，对供应商设计和生产流程质量保证的额外审计，零件和服务的额外供应。,第三阶段是认识到了深化客户服务的必要性。为了实现增值，公司构想了一整套的附加服务。只需一张便条，现场服务工程师就可以修好故障产品。现在，可以把Everglo的产品送到客户的处所进行安装，通过把外围设备包括在价格表中，如：电流接触器，为了使电池能够工作，必须把它安装在蓄电池架上，以简化价格表。为了使客户能够衷情于Everglo的产品，还增加了建议和忠告。在说明产品的一般应用时，Everglo采用了图表和建议的方法，相应表格已经成了一种行业标准。而且现场零件和服务供应经过更新以后变成了“全天候实用支持服务”，建立在Everglo是行业领导者地位的基础上，公司还组织了客户培训。Everglo公司没有组织销售研讨会，而是组织了客户培训研讨会；而且公司以行业代表的身份而不是作为供应商与会发言。,尽管公司已经在采矿工业使用的动力供应方面达到了登峰造极的水平，但是Everglo认识到图1的中心事实上是一个“黑洞”。竞争对手每年也为基本产品提供更多的服务。实际上，第二层已经被归类为“商品”，在某种程度上，第三层也是这样，而且客户的期望值在不断增加。人们确信新的第四代战略使Everglo处于竞争对手忘尘莫及的位置。根据新战略还杜撰出一个新词“Batman”:电池终身管理。目的只不过是一个企业全面的客户导向的产品管理服务，为客户提供“终身动力”。供应链接管了管理客户资产的任务，其中包括确定存在的问题、培训和管理先进流动。Batman的任务就是考察产品以及客户的经营方式，在客户而不是供应商最为重视的方面有上佳表现。,图1 通过客户服务实现增值过程,问题分析,1、就客户服务战略而言，Everglo是否已经跑到了终点？2、作为Everglo的一家竞争对手，您将采取什么行动响应Everglo最后一个举措。,2.1.3 物流管理的战略类型与体系,过去物流管理的战略倾向于不惜以牺牲速度为代价来实现流程的高效率。现在满足客户不断变化的需求的能力成为物流管理的核心内容。,返回,2.1.3 物流管理的战略类型与体系,物流管理的战略实质上就是组织成长和竞争取胜的发展策略，如何赢得快速成长和成长竞争是物流管理战略应该解决的根本问题。,2.1.3 物流管理的战略类型与体系,90年代以后，时间成为物流管理竞争策略里更具深刻变革意义的一个方面。基于时间竞争就要求组织必须具备快速响应客户需求的能力。基于时间竞争的物流管理战略形成了一系列的管理战略的思想体系，包括：供应链一体化、准时制系统和精益思想、敏捷供应链、电子商务物流、协同商务、虚拟组织、协同组织等。由此，我们这里认为，供应链战略、协同战略都是物流管理战略同一体系的规划。,2.1.4 物流管理的战略演变过程,从战略的角度来看物流的演变过程，主要经历了：分散管理（垂直式的管理）；物流流程整合管理（水平式的管理）；速度整合管理（供应链网络管理）三个阶段。,返回,1、分散管理,所谓分散管理，是物流流动的各个环节从管理战略的角度分析是割裂的、分别进行考虑的。企业外部和企业内部是两部分，供应商和销售商同企业之间只有简单的买卖交易业务关系，并没有在企业战略联盟方面的协同关系，这种状况下显然得不到一个总体最优的管理流程。管理模式如下图所示:,物流管理的早期管理模式：分散管理,2、物流管理,物流管理不仅整合组织内部的业务过程，同时还对组织外部的物流过程，目标是实现缩短周期时间、减少产出时间，降低成本。管理模式如下图所示：,物流流程管理模式,3、供应链网络管理,供应链的范围包括从基本商品（来自土壤、海洋或空中）到把成品销售给最终客户的过程。管理模式如下图所示：,供应链网络管理模式,敏捷供需链,敏捷供需链管理（Agile Supply Chain Management,ASCM）的战略就是对ASC中的物流、信息流、资金流进行适时、适量、适地的计划、协调、调度与控制，实现在正确的时间、正确的地点、将正确的需求项目按照正确的数量交给正确的交易对象的目标。,2.2 制定物流系统规划的战略优势,2.2.1 从竞争模型分析物流规划的战略优势竞争模型的中心内容：识别组织内部及其和其周围环境的关系，认识其优势和劣势及其存在的威胁和机会，通过增强组织处理这些威胁和机会的能力来建立其竞争优势。,返回,竞争模型的中心内容就是要识别组织内部及其和其周围环境的关系，认识其优势和劣势及其存在的威胁和机会，通过增强组织处理这些威胁和机会的能力来建立其竞争优势。,2.2.1 从竞争模型分析物流规划的战略优势,竞争优势，即是指企业具有某种其竞争对手所没有或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。物流系统的规划是组织战略规划的一部分，实施物流系统规划的作用是协调、指导和实现最优的资源配置。通过制定物流系统的规划，识别出组织所面临的形势，并通过企业竞争战略取向的选择来增强组织在行业或市场上的优势。,定位学派以美国哈佛大学商学院的迈克儿.波特教授为首最基本理论假设就是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再考虑企业的竞争范围即大市场或小市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种。,4种战略：,1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）；2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）,安德鲁斯的SWOT分析构架：,组织的强项（Strength）、组织的弱项（Weakness）、环境对组织提供的机遇（Opportunity）环境对企业造成的威胁（Threats）,在制定物流系统规划中，考虑的竞争威胁因素还有：新组织加入竞争行列的威胁力、具有类似功能商品的取代压力、买家的讨价还价力量、供应商的讨价还价的力量、现有竞争对手的角逐对抗力量。如下页图所示：,波特认为：“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，组织的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。因此，物流系统规划制定中要基于以下的竞争策略来对付自己外部的威胁：,（1）较低成本战略（Lowercost）,此战略的要素是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产（mass producton）取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。,沃尔玛采用连续库存补充系统的竞争战略，节省掉了中间许多的管理环节，降低了成本，提高了效率。和美国零售业的另一主要公司Sears相比，沃尔玛的管理成本仅仅是Sears公司的一半，即一美圆的销售额中沃尔玛的管理成本仅占15%，而Sears公司的管理成本占30%。汽车配件商面临的越来越紧迫的降价压力。,（2）差异化战略（differentiation）,差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以又称为聚焦式的差异化战略。,不足之处：此战略虽然可以帮助企业建立竞争优势，但低成本的优势也会因技术转变而烟消云散。例如：汽车产业及时满足市场的需求,（3）跨越组织系统战略,依靠信息技术和网络通讯技术，能把组织与客户、供应商连接起来的系统。目标是降低系统的成本和增加竞争能力。实施跨越组织系统的战略中，物流信息系统的作用非常重要,美国联邦快递公司开发的FEDEX软件系统。全球汽车制造商GM和Ford在竞争基础改变的情况下进行业务的分拆，如GM就将它的部件生产商剥离出去成立了一个新的公司Deiphi，而福特也成立了Viston。,【案例分析】：戴尔在IT物流中的核心竞争力,IT物流 IT物流真正区别于其它行业物流的地方，是它在实际运作当中所表现出来的具有IT行业的一些特性，比如IT行业的产品附加值相对比较高，对时间的关注度比其它行业就更高一些，因此在物流手段上不会像产品如汽车一样，采用公路和铁路运输，而是更多的会采用空运的方法。,IT物流做的最好的就是Dell。它能够在IT市场的激烈竞争中活下来，并且不断成长成为如今IT行业的领头企业，主要取决于两点：一是给客户提供的定制服务，二是通过高水平的物流和供应链管理，把成本降下来。戴尔是一个真正的LeanEnterprise(零式企业)，它非常现代地把所有的资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的lean(零式)供应链。,1、7小时库存,戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。不同于IBM的注意力在于横跨整个设计、制造、分销和市场的全过程，戴尔只在装配和市场上做足了功夫。IT行业有它的特殊性，“电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降1到2个百分点”。如果没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。,速度和精度是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。,戴尔供应链每20秒钟汇集一次定单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。精密的直接结果是用户的体验，一位戴尔员工说：“我们跟用户说的不是机器可能周二或者周三到你们那里，我们说的是周二上午9点到”。,2、服务外包,戴尔供应链中的一个明显特点是：其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色，戴尔直接把产品卖给了顾客。戴尔通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单，客户的准确需求直接反馈到设计、制造等整个营运过程里。可以说，直销成为戴尔整合供应商的必要条件。,在戴尔的供应链蓝图上，还有一个特别之处，即多出了“代理服务商”这一环节。这些代理服务商并不是向顾客提供产品，而是提供服务和支持，这意味着戴尔把服务也外包了。采用外包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持，又避免了公司组织结构“过度庞大”的后果。2001年，戴尔在中国近1700个城市建立了售后服务能力。他们把服务外包给合作伙伴。用户70%的问题可以用电话从厦门的客户服务中心工程师那里得到解决(这样比较节省客户的时间)；剩下30%，通过合作伙伴在当地的工程师解决。这一点同样离不开直销模式。,直销的好处在于每一台电脑是直接到用户手里的，戴尔记录了产品的每一个环节，服务和质量很容易控制。而这一点单依靠代理商是做不到的。当一个公司买了电脑之后，戴尔会一直关注用户的发展，隔一段时间，销售会主动询问用户是否有新的需求。这一点上，对大客户来说，戴尔和IBM、HP的做法可能差不多，但是在中小客户方面，直销和通过代理去做，效果完全不同,为什么戴尔的物流和供应链管理上能够达到这么高的水平，能够做到“零式”企业。首先在基础管理上一定要达到相当的强度，比如说基于计算机系统的数据化控制、量化管理。其次，外部环境也是其它企业无法模仿的一个竞争优势，因为一个企业的成长在很大程度上也依赖着它的供应商。外部环境都一定要非常好，企业要发展，就依赖于很多环境因素的支持。,最后，IT产品从生产模式上有它的特点，业务外包在这个行业体现得特别突出。这个行业不论是在中国还是世界其它国家，都是发展得比较成熟的一个行业。产品的骨架是标准化的，可以把制作流程分段包出去给其它企业做。这样，就要求供应链上下端的合作伙伴非常密切，要求在信息化方面、管理水平方面实现无缝衔接。这一点上戴尔做的也非常成功，所以，沟通成本也是戴尔供应链管理特色的关键因素之一。,案例分析：,1、IT行业的物流有什么不同于其它行业的地方？2、戴尔为什么能在激烈竞争的IT行业中领头羊？戴尔的物流相对于其它IT企业有什么差异性特色？3、分析国内的IT企业为什么不能做到和戴尔一样成功的供应链管理？4、制定一个IT企业物流系统规划时，如何体现其中的竞争性策略？,2.2.2 从价值链模型分析物流规划的战略优势,一、价值链模型价值链分析：把企业视为许多基本活动序列或“链条”，根据企业从事的生产经营活动分析其竞争优势所在。波特的价值链模型，如下图所示：,返回,图6 波特的价值链模型,波特价值链理论的重要意义在于模型虽然是对企业提出的，但其思想方法却具有普遍的意义，特别是将活动分为基本活动与支持活动的价值分析思想方法。因此，继企业价值链模型提出后，针对特定情况的价值链模型层出不穷，并从而使价值链模型成为一个通用的分析工具。,二、物流活动的价值链模型-全程物流管理,价值流是指组织运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为客户创造价值，客户可能是外部的客户，也可能是价值流内部的最终使用者。全程物流是从价值链模型的角度提出的，其基本含义是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。全程物流要求企业将提供产品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容。,全程物流管理是针对将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系进行全过程的战略管理。全程物流管理强调核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享、技术扩散(交流与合作)、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。从系统观点出发，全程物流管理通过对从原料、半成品和成品的生产、供应、销售直到最终消费者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，以此来满足顾客的需要。所以，全程物流管理是集成化管理，它关注的是商品（价值）的流动而不是传统观念的功能分割或局部效率。,全程物流管理与传统的供应链管理的区别 供应链注重“货物”在物流运作上的流动过程；价值链除了重视“货物”的流动，更加注重“资金”在物流运作上的流动过程。现在狭义上认为物流管理就等同于价值链的管理，而全程物流管理是将价值链融入物流当中的物流管理。,全程物流管理的图示如图7所示，表现出全程物流管理不同于传统的供应链管理的是：管理范围不仅侧重在物流和信息流的管理上，更关注资金流的管理，关注价值链上各个关联环节的关系及其相应的控制。通过把握物流管理的核心竞争力，来实现价值链的整体竞争力。也就是说全程物流管理的目标是将整个价值链上的所有环节的市场、分销网络、制造过程和采购活动联系起来，以实现顾客服务的高水平与低成本，以赢得整体竞争优势。,图7 全程物流管理,三、物流系统规划和物流价值链模型的关系,在初始制定物流系统规划时，需要充分考虑整个物流管理中的具有竞争地位的各个关键点和关键联接点：如新服务、市场、供应链连接关系和成本等。辨识这些关键点，我们从成本控制的角度出发进行分析：,首先就是辨识描述出物流系统涉及范围内各个环节的价值链，确定价值链由那些具体的价值活动构成。其次通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新增长点，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。,最后，再以每一个价值活动为中心，描绘其具体的价值流流程，在价值活动内部建立以价值流为基础的成本控制体系，对成本进行实时监控和信息反馈。这种基于价值活动的成本分析是控制成本的一种有效方式，能为改善成本提供信息，也为制订合理有效的物流系统规划提供重要依据。,从采购活动的价值流图分析来说明价值链的分析对物流系统规划的作用。在物流系统规划实施中，由于环境的多变性，采购部门的每一次采购活动也许就会不一样，所以需要在规划实际实施过程中随时进行和分析出实际的价值流，并随时记录下整个价值流的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进的意见。,【案例分析】：通用电气公司的全球采购战略,通用电气公司（GE）是一个全球性的技术服务财务公司，目前，通用电气公司主要有十三个全球性的商务操作部门，全球大约30万的员工，132个销售部门。中国通用电气公司从1990年开始，每年都保持着很高的利润增长点，在2002年达到了150亿美金的增长，对中国GE来说最主要的衡量指标就是创造利润的能力，非常重要的是不光是一次性的提供好的表现，而是能够保持长期连续一百年的历史都是这样。,GE有将近90的员工来自美国以外，而有40的销售来自美国之外。GE大概有13个不同的部门，一是GE的飞机发动机；二是商务的财务公司；三是面对普通客户，就是消费者部门，包括信用卡、贷款；四是家用产品，包括家电、灯泡；五是租赁公司，包括卡车租赁、集装箱租赁等，六是工业系统，工业系统包括了很多各方面的在工业上用的电器，这是GE比较大也比较传统的部分；七是在保险方面，GE的保险管理资产已经达到1800个亿，主要业务是针对商务保险和战争保险；八是医疗设备，一年有100亿美金的年销售额，是GE的全球部门之一；九是美国全球广播公司；最后的四个部门，一个是GE工程塑料；还有是动力设备，另外一个是特殊材料，最后是火车头系统。,GE的采购的程序,1、全球化的采购模式。GE采购模式中最基本的一点。达到此目标有两个重点：一个全球性的采购队伍；其次是对全球组合包括所有的供应商来讲，对于他们的产品供应，在整个过程当中，要几乎是透明的。,2、GE的采购程序步骤包括：一是明确的货币需求；二是供货商的选择和认可；三是在这个过程当中的网上竞标；四是把采购交给供应商；最后一步是进行采购。,GE对供应商有四个最基本的要求：价格、质量、交货和诚信。价格：GE怎么保证找到最好的价格供应商 GE在开始选择供应商时，是在全球范围内，这样竞争会使供应商的价格压得很低；GE和供应商合作后，会继续要求供货商第二年、第三年，每年都要往下降510的价格，推动供应商改革自己的采购程序、供应效应以及改革自己的成本等等。,质量 评价供应商的质量，有非常严格的样品论证程序，关键是怎么样能够有办法证明在以后的五年十年的样品产品不再用放大镜看的时候，也做得很好。交货 GE的全球战略不是只要求供应商只对某一个特定的工厂交货，而是要给全球的工厂交货，所以对全球供应链的要求非常严格。,诚信 合作都是建立在诚信基础上的。如果想通过行贿受贿或寻找管理漏洞达到一些目的，GE就会取消相应的供应商资格。,3、最后是信息系统的作用。网上竞标是帮助公司采购得到最大效果的主要方法之一；其次是电子商务，包括订单、发票、支付等都不再有任何烦琐的过程。还有交货时的数据处理等。GE是非常遵循数据讲话的公司，这已经成为GE公司的一种企业文化和一种哲学过程。,思考题：,（1）GE公司的采购竞争战略是从哪几个方面进行体现的？（2）在GE的采购战略思想中，其具体采用哪些策略来挖掘相关价值链活动中的利润增长点的？（3）通过该案例，讨论GE公司生命力长久不衰的原因是什么？（4）在GE公司对供应商价格和质量的要求中，中国的企业能学到什么？讨论要做到这种要求，中国企业传统的职能式组织结构有什么阻碍作用？（5）讨论信息系统在GE公司的采购过程中所起的作用？,2.2.3 从关键成功因素的角度分析,关键成功因素(Critical Success Factors,CSF)指的是对企业或组织成功起关键作用的因素。CSF法就是通过分析找出使得组织成功的关键因素，然后再根据这些关键因素来确定系统的需求，进行系统的规划。,返回,CSF方法的优点是虽然分析的数据少，但能把组织关键的数据提取出来，起到战略指导的作用。CSF的主要任务：组织的资源有限，无法在任何一个环节上都考虑用户的最大利益，但在已经存在的各种限制条件下，要选择若干满足用户利益的具有战略性的设计因素。,2.3 物流系统战略规划对管理者及其组织的意义,管理者或组织在制定物流系统规划时必须转变的思想意识。一、物流系统的竞争优势 物流系统的优势主要通过产品的最低成本来实现在市场上的竞争优势，这从五个方面来得到具体体现：,返回,1、质量优势,客户最关注的是产品的质量，优质的服务、货真价实以及按时交货是质量取胜的体现。物流系统中，保证质量的最根本目标是物流实施中的流程，稳健的流程是物流质量保证的基础，物资按照人们所期望的方式流动，同时通过资金流和信息流进行监督和控制，并反馈误差来消除不正确流程，通过使流程更加稳健来增加可靠性。,海尔物流的管理特色是“一流三网”充分体现了稳健的现代物流特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔通过内外物流改革，达到质量零缺陷的目的。,2、速度优势,时间可以用来衡量客户收到一个给定产品和服务必须要等待多久。因为客户一般不想等待，甚至可以为节省时间，多化一些钱，因此，组织可以用时间赢得竞争优势。海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。,海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。联合包裹服务公司UPS被称为物流业行动敏捷的巨人，其业务网点遍布200多个国家和地区，每天在全世界运送1330万份包裹和文件，全球80的人口可以在48小时内接触到它的服务。拥有36万员工的该公司2003年创造了313亿美元的营业额。,3、可靠性优势,时间不仅仅是速度问题，也是兑现承诺的问题。组织如果不能提供即时可得的产品，就必须告诉客户运送产品或者提供服务的时间。交货的可靠性程度体现着组织兑现这些承诺的能力。,戴尔公司承诺：所需的产品运达客户不是说明天或者后天，而是明天上午9点钟。而UPS从2003年投资2000万美元开发新的物流软件，这套软件集成了邮政编码的信息，还与包含客户信息以及美国门户服务信息的数据库相连接，能够产生新的货物标签。据估计，这套软件系统预计将减少大量的错误，并将大大缩短货车发送包裹的时间。,4、灵活性优势,世界上能存活50年以上的企业很少，主要原因就是不能适应市场的变化。因此，物流系统的设计必须具有一定的灵活性能力。例如：产品灵活性 组合灵活性 货物量灵活性,二、物流系统的协同管理,在物流分散管理时期，每个功能都是独立的，采购就是采购，生产就是生产。因此，即使是一个组织内部，部门和部门之间也有很多的障碍。因此，即使是一个组织内部，部门和部门之间也有很多的障碍。例如：2000年，苹果和Intel公司之间的物流矛盾。,物流系统的协同管理问题就是整个物流链上的各个节点之间的统一协调。如果不实现协同管理，这就会造成一个经常所说的“牛鞭效应”。当市场需求突然下降的时候，就会造成整个供应链上大量的库存积压。所以，实现协同管理，就是一旦整个市场刚刚发生变化，变化的所有信息就会立刻在整个链上的节点显示出来，然后供应链上的各个节点就可以根据实际情况快速行动起来。,沃尔玛为什么能够跟宝洁公司合作得非常紧密？就是因为沃尔玛会将每天宝洁产品的销售数据在关店之后12小时内传给宝洁，宝洁拿到这个数据就可以安排第二天送给沃尔玛的货物，同时生产计划也做出相应的调整。,从价值链的角度来说，供应链协同战略的定义是企业从计划的预测和制订开始，形成原材料采购、供应商管理、储运管理、生产分销及服务过程中的战略匹配性，从而在满足客户需求、加快反应速度和降低运作成本之间，找到一个平衡点。,【案例分析】：惠普供应商协同解决方案：电子化采购,一、惠普公司简介 惠普和康柏合并以后，排名500强第9名，全球最有价值品牌第15名，每年的营业额接近800亿美金，每个季度有多于10亿美元的现金流，研发费用大概有40亿美金。惠普公司有60的营业额来自于美国之外，它的文化也是多样化的，员工也是来自各个不同的国家和团队。,二、惠普公司的采购问题在2000年或者是2001年的早期，惠普有很多的部门，他们的采购、物流，甚至供应链都是各自为政，不同的业务部门有不同的供应链在运行。所以，不同的部门有不同的供应采购计划和采购策略。因此，怎么样来整合它们就成了问题。同时，惠普的管理还包含很多层次和区域，而且生产有很多方面是通过外包，通过合同、制造商，OEM或ODM等来运行的。这么大的集群如何来进行整合？如何做到在正确的地方、正确的时间拿到所需要的正确的产品，而且是以最优惠的价格。通过对这些问题的分析，惠普领导层的高层决策者们决定要创新采购流程、创新采购策略、创新采购系统，这就是提出来的电子化采购解决方案。,三、惠普供应商协同解决方案：电子化采购 1、惠普电子化采购战略的目标和愿景目的是要形成一流的采购流程和采购工具的创新，来获得供应链的竞争优势和成本竞争优势。,愿景包括两方面：一是作为全球公司和跨国公司，在采购供应链方面，要有全球的可见性，要能够从总部的物流部门看到每个地区的采购链上、供应链上的情况，可以做一些合并、做一些建议，来达到规模经济，降低成本的效益；二是也不能丧失惠普作为每个业务系统所具有的灵活性和要发展各个业务部门的声誉，维护各个部门能力的分散的权利。两个方面一个是降低库存成本、降低采购成本，然后提高效率；另一个是在每个部门不能丧失它的可知性和决策性。,2、惠普电子化采购战略的实施策首先制定出统一的愿景，然后制定出这个战略要达到的目的，还要制定出各个部门和战略投资的关系，最后还要保证行动的路线，这也是公司重要的战略部分。另外，实施的方案是先点后面的方法，先在几个有限的大的点、重要的点来进行实施，然后推广开。,3、惠普电子化采购战略的协同设计,整个电子化采购战略主要由四方面组成订单和预测协同、库存协同、拍卖系统资源获取协同系统。,订单和预测协同,主要是利用Internet的功能，来做网上的订单处理和预测的处理；这里的订单处理和协同，跨越的不仅仅是惠普和外部的采购关系，其实还有惠普内部各个部门之间的采购关系，所以内部的协同及其和自己的一级供应商、二级供应商的协同，总之，订单处理和协同及预测协同是要达到的目的。,图8给出了惠普的一个协同采购流程示意图。图中可以看出，惠普设计了一个协同中心，事实上，这个协同中心实际上是一个逻辑的概念，并不是说真正成立了这么一个物流实体，而是一种信息处理的机制。经过协同中心的处理就会再把它发给惠普的贸易伙伴，和贸易伙伴的沟通有多种方式来处理，一种是利用电子邮件来进行交互；另外一种就是用反馈的方式，贸易伙伴收到后进行及时的反馈，反馈信息也会送到协同中心，协同中心收到反馈后，中间会做一些调整和修改的处理，最后送到业务部门，业务部门来确认最后的调整和修改是不是可以接受，可以接受之后再反馈回来，同时更新ERP系统，更新ERP系统的目的也是为了调整生产计划，把最终的计划再送给贸易伙伴，即供应商。,库存协同,称为esmi，就是供应商管理的库存尽量保持最小，保证这一点需要有一个供应链信息系统来进行实时的交互。惠普设计了一个自动的补货系统，如果有完全库存、目标库存和设计库存，它来决定什么时候去补货，根据什么策略去补货。,库存协同实施的流程是：首先在业务单位生成一个最高层最简单的一个物料的需求，同样到协同中心，协同中心把这个预测会送到惠普的贸易伙伴，然后再把反馈信息回到协同中心，协同中心经过优化处理之后，再反馈到贸易伙伴、物流伙伴，同时贸易伙伴和物流伙伴会把一些部件的更新或者是时实的情况反馈到协同中心去；接着是保证确认、协同，然后达到在物料方面的掌控，包括什么发货、运货，这都是通过库存协同中心来得到。,拍卖系统,就是电子采购、电子拍卖、电子买、电子卖，这是惠普自己建立的一个电子化交易市场。惠普设计一个自己自有的电子化拍卖市场，主要是为了处置剩余的库存问题，在惠普被称为前项拍卖，或者叫做向上拍卖。拍卖的对象是惠普自己的一些供应商甚至是它的一些分销商，只要他们有办法去处理这些剩余库存品。这种方法，使得有一段时间，惠普的库存降得很快。使惠普的商品达到最好的性价比。,物料资源的寻找、获取、选择、决定的系统,主要是一些基于供应链的智能的分析。在电子化的物质获取及处理中，在不同的物料中心要采取不同的政策，采取和不同的供应商的交互策略。在新产品的引用期主要是发现供应商，主要通过电子化的获取功能。,电子化的获取功能：第一个是叫电子化IFI，就像传统的供应商，经过调查向可能合格的供应商发出信息寻求，反馈回信息说明所需的物料是否能够供应；其次是IFP电子化，在确认能够供应后，惠普要求供应商能够建立一个方案，涉及所需的物料、价格及其相关策略，类似于投标书，即电子化索取方案建议书；最后一步就是电子化报价IFQ。,产品快速成长的期间，主要是和供应商进行更深层次的交互。此时期成本优化就是一个大的策略。所以，这时候就要跟供应商协同，怎么样让供应商和惠普一块成长，在它的成本结构方面能够适应市场对惠普的成长成本的要求，这是一方面；另外一方面是成本紧逼策略，就是惠普要求它的供应商，第一层、第二层或供应商的供应商能够利用这套系统提高它自己的竞争力，降低它的库存水平，使得它和惠普共同发展，若不能适应，就进行优胜劣汰原则。,在产品