生产管理实务培训讲义课件.pptx

生产管理实务,生产管理实务,第一章、生产管理的运作第二章、生产管理与销售管理第三章、生产方案实施第四章、生产控制与追踪第五章、MRP、MRPII、ERP简介,第一章：生产管理的运作,0、序言 近年来，世界经济形式变化，造成：1、多种少量定货 2、货期短 3、质量要求高 4、本钱增加 故，生产管理是产销活动的关键。,第一章：生产管理的运作,0、序言工厂的问题与管理对策：1规格多变，设计生产无法标准化；定价不准 2工作缺乏重复性，不易制定产销方案 3定货期短，备料期长 4急单多，产销不协调 5分散分配工作，干部协调差6方案变更频繁/无SOP及ST/日报不准/交期延误7换线频繁，时间长，主作业时间短8不良率高，不易追踪,第一章：生产管理的运作,0、序言 生产管理为的是降低本钱，而产销配合是关键。基于人力、设备、物料等因素安排的生产方案，管理生产进度，提高周转率以降低本钱，提高产品质量以增强竞争力，减轻交期延误造成的信誉损失及超额运费。,第一章：生产管理的运作,1、何谓生产 1.1制造出具有某种用途、对社会有用的物品*完成的时机交货日期*制造的内容产品质量*制造所需费用本钱 运用“4MIE达成“Q、C、D的活动,第一章：生产管理的运作,2、生产的型态 2.1预估生产型:特征有*依销售预测进行生产、大都为大量生产*产品的设计在一定期间内是定型化*使用的机械设备大都为专用设备*工厂的布置依产品类型来进行*产品的单位制造期间较短*采用流程方式作业，作业细分化*所需材料，可作相当的方案性采购,第一章：生产管理的运作,2、生产的型态 2.2订货生产型:特征有*依照订货进行生产,多种少量*接受订单后才进行设计或生产组织*使用机械设备为通用性*工厂布置大都依机种别或产品固定型*产品的制造周期较长*作业人员的熟练度要求高*少局部材料通用,大局部依订单采购,第一章：生产管理的运作,2、生产的型态 2.3混合生产型:*因应产品多品种化,规格个别化*短交期的要求*将共同的零配件或半成品、材料做预估生产*接受订单后，再展开组织生产,第一章：生产管理的运作,3、为何生产需要管理*确立降低本钱的管理体制*建立适时、适量的交货体制*强化品质管理、降低不良*因应小批量、短交期的生产管理体制 3.3实施管理、运作才能顺畅、轻松 有效运转P-D-C-A管理循环,第一章：生产管理的运作,4、生产管理的范围*工程管理*品质管理*本钱管理*作业管理*设备管理*物料采购外协运输管理*生产方案*生产控制,第一章：生产管理的运作,5、生产管理的意义 5.1 广义的生产管理 对生产活动的相关方案与控制所采取的各种方法。5.2 狭义的生产管理 建立生产方案并控制生产活动按方案顺利展开，以达成品质、本钱、交期、生产目的。,第一章：生产管理的运作,6、生产管理的目的,7、生产管理的实施 7.2重视方案(5WIH)*方案管理PI、PO是PMC的首要任务*事前管理-产能、物料等先期考量*重点管理-人、机、物、时间、数量*例外管理-生产异常的管理处置*科学管理-事实、数据、统计、分析,第一章：生产管理的运作,8、生管组织与职掌：,第一章：生产管理的运作,生管课,计 划,物 控,统 计,*方案拟定*进度安排*进度跟催*问题协调*绩效管制,*用料方案*物料请购*用料跟催*库存掌握*异常处理*用料分析,*报表核对*资料统计*报表分析*档案管理*本钱核算,业 务,*订单登录*出货管制*开出货单*顾客效劳,第一章：生产管理的运作,9、生产管理功能要项说明 9.1 生产方案,为以下活动依据:*外协管理*物料需求方案与管制*现场管理*生产管制,第一章：生产管理的运作,10、途程方案内容：*制造程序及方法设定工艺标准-SOP*标准工时设定-ST*材料用量标准设定-BOM*检验工程及方式设定-SIP 途程方案目的 a、缩短产品生产周期 b、流程最适当，以降低本钱 c、提高生产效率 d、作为日方案依据,第一章：生产管理的运作,11、日程方案 11.1 依途程方案,负荷能力,将某批次产品事前作 制造 时间的安排.11.2 决定基准日程.依作业制程别/材料别表示开工及完工的基准 11.3 决定生产预定 依基准日程与生产能力及大日程方案下达的生产量作成周/月生产方案,第一章：生产管理的运作,12、合理、标准的生管运作程序 12.1 预估生产型运作程序(表1)12.2 订货生产型运作程序(表2)*新产品(表3)*旧有产品(表4),第一章：生产管理的运作,预估生产型运作程序(表1,第一章：生产管理的运作,预估生产型作业流程(表2),季度生产方案表,生产通知单,月生产方案表,周生产方案表,工 作 调 派,生 产 确 认,生 产 会 议,材料方案,采购方案,第一章：生产管理的运作,13、生产管理策略 制定具弹性的生产管理制度 加强供给商外协的管理 自制与外协的妥中选择 工厂布置的改善 实施经济批量或小批量生产 培养多能工，经利工作调派 推行目视管理 加强生产负荷管制 生产管理运作电脑化 培养积极主动、沟通协调能力强的生管人员,第一章：生产管理的运作,14、生产管理改善方针 制订标准生产周期时间、明确各环节权责 推行全面、综合、系统的物料管理 实施存量管制以降低本钱 减少产品的准备工时 分析品质本钱、降低品质本钱 推行生产绩效管理 建立全面保养制度，提高设备使用率,第一章 生产管理运作,新产品订货生产作业流程表3,途程方案,产品设计,进度安排,工作调派,物料管制,进度管制,接 单,旧产品订货生产作业流程表4,第一章 生产管理运作,作业准备,进度安排,工作调派,进度管制,接 单,物料管制,第二章：产销链配合,1、建立产销管理制度,订 单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部,采购部,制造部,产品/工艺圈材料表生产程序单设备负荷表人力记录,人工、设备、方案材料需求方案工作进度方案前期准备工作,第二章：产销链配合,2、有效的产销链接 2.1 销售、生产、出货方案如何协调 2.2 定期产销会议制度运作 2.3 日常产销配合作业 2.4 产销工作链接流程图,第二章：产销链配合,产销工作链接流程图,产销工作链接流程图,客 户,销售部,生产部,产销,说明:(b)1.订单内容 2.交期安排、异常反响 不明反响 2.生产日程安排,(A),(B),(C),(a),(b),(c),第三章、生产方案-目的内容要点,1、生产方案的内函：在什么时候在哪个单位，由谁做什么，做多少？一方面：为满足顾客要求的三要素Q、C、D 一方面：使企业获得适当利益，对生产的四要素4M做适切准备、分配及使用的方案,第三章、生产方案-目的内容要点,2、生产方案在生产管理上有以下任务 a、是保证交货日期与生产量 b、使企业维持与生产能力相称的工作量 c、作为物料采购的基准依据 d、将产品或物料库存量维持适当水平 e、为长期增产，作人员及设备补充的安排,第三章、生产方案-目的内容要点,3、生产方案在生产管理上有以下用途 a、物料需求方案的依据 b、产能需求方案的依据 c、其他相关方案的制定依据*途程方案*外协方案*人员方案,第三章、生产方案-目的内容要点,4、生产方案的划分*大日程方案长期生产方案 通常是一年或更长的方案*中日程方案中期生产方案 通常是月份或季度的方案*小日程方案短期生产方案 通常是日或周的生产方案,第三章、生产方案-目的内容要点,5、生产方案的内容必须明确以下事项 a、生产什么产品？b、生产多少？数量、重量 c、在哪里生产？部门、车间、设备 d、要在什么时候完成？期间、交期,第三章、生产方案-目的内容要点,6、生产方案应满足的条件 a、方案应是综合考虑各有关因素 b、必须是有能力根底的生产方案 c、方案的粗细必须符合活动的内容 d、方案的下达必须在必要的时机,第三章、生产方案-目的内容要点,7、生产方案的方案标准 a、拟定作业方案的标准 b、拟定制程方案、人力方案的标准 c、拟定日程方案的标准 d、拟定材料方案及零件方案的标准 e、拟定库存方案的标准,第三章、生产方案-目的内容要点,8、适当经济的途程方案*考虑加工使用的材料、设备、工作等作业条件*找出最适合，最经济的作业方法*藉著作业方法的标准化，让任何人都明白*生产是否有效率，与途程方案有很大关系,第三章、生产方案-目的内容要点,8、适当经济的途程方案 a、标准途程SOP b、标准工时ST c、标准材料表BOM d、其他,第三章、生产方案-目的内容要点,8、适当经济的途程方案 充分考虑Q、C、D的生产特性 加工方法的合理化 作业分割与制程组合的合理化 重视加工设计的检讨,第三章、生产方案-目的内容要点,8、适当经济的途程方案 a、加工工序的顺序 b、各工序的作业内容 c、各工序的标准时间 d、使用的设备、工具 c、作业人员及技能要求 e、所需材料规格、尺寸等 f、缓急顺序 g、其他事项,第三章、生产方案-目的内容要点,A1,C1,A1,C1,零件途程方案表例,A1,C1,A1,C1,零件途程方案表例,A1,C1,A1,C1,零件途程方案表(例),第三章、生产方案-目的内容要点,9、可靠的负荷方案 又称工时方案 以工时作为负荷与能力的测定基准 此方案为追求工作(负荷)与能力(人、机)可靠的负荷方案是不可少的,第三章、生产方案-目的内容要点,9、可靠的负荷方案 9.2负荷方案的目的 负荷、能力的实态把握 确保生产量与交期的对策与警报 维护生产的适当作业率 欲拟定可靠的负荷方案，需有 基准负荷标准 基准能力标准,第三章、生产方案-目的内容要点,9、可靠的负荷方案 9.3负荷方案实施上的要点 负荷与能力必须取得平衡 调整负荷、使之不出现瓶颈 追求作业率的提高 工作量分配不致于发生人、机等待情形 维护生产的适当作业率 因设更、紧单、机械故障、缺勤,第三章、生产方案目的、内容、要点,9、可靠的负荷方案 要调整负荷与产能，就得算出产能 产能的计算：1个月开工日数每天平均工作时间 开工率人员或机台数 人员开工率出勤率1间接作业率 机械开工率开机率1故障率,第三章、生产方案目的、内容、要点,9、可靠的负荷方案 产能缺乏时的对策 加班 其他单位支援 调整日程方案 局部工作外包 增加临时用工 长期状况，增加人员、设备,第三章、生产方案目的、内容、要点,10、负荷方案、计算分析研讨：客户订单 一个月上班25天，每天8小时，开机率90%计算单机加工能力 计算各产品各制程的负荷 计算甲、乙、丙机械能力与实际负荷,第三章、生产方案目的、内容、要点,10、产品别机械别负荷表,第三章、生产方案目的、内容、要点,11、多种少量订货生产的特征 a、依要求生产品种、规格、交期、价格 b、客户对交期的要求严 c、每次下单同以前完全一样的产品不多 d、每次下单都可能含有一些变化 e、订单量时多时少工作负荷变动大 f、对共同性的零配件可做预测性生产,第三章、生产方案目的、内容、要点,12、自订货到出货期间各生产相关方案：开发方案 途程方案 人员方案 负荷方案 库存方案 出货方案 用料方案 外协方案,第三章、生产方案目的、内容、要点,13、生产方案的订定：36个月生产方案 物料需求方案之依据 产能需求方案之依据 其他如外协方案、人员方案之依据 月份生产方案 生产安排依据 国内采购方案之依据 周生产方案 具体生产安排依据 生产及物料管制依据,第三章、生产方案目的、内容、要点,14、影响产能的因素：a、物料：供给情形、搬运方式等 b、制造：工厂布置、作业方式、生产瓶颈等 c、设备：故障频率、维护保养等 d、品质：不良率、报废率等 e、其他：工作环境、效率、准备时间等,第三章、生产方案目的、内容、要点,16、生产日程方案流程图,出货方案,(生产方案),日生产命令(生产日程表),周生产方案(作业日程表),月生产方案,主生产方案,基准日程,(生产日程),(制造日程),(操作日程),分析表,第三章、生产方案目的、内容、要点,17、预估生产型生产方案 预估生产的特征 日常生活用品消费品的生产 如：汽车、家电、食品、化工原料、钢材 以消费者/使用者为对象，先生产再推销 以市场需求预测，新产品开发、生产方案、生产指令、进度管理等连结加以管理,第三章、生产方案目的、内容、要点,17、预估生产型生产方案 预估型生产方案订定 预估生产型的生产方案有 月份、季度、半年、及年度 在一定期间范围内的生产方案先确定 什么产品？多少数量？何处生产等 产能、负荷分析管理 日程方案安排 日别、班别、产品、数量明确化,第三章、生产方案目的、内容、要点,18、月份生产方案的拟定*月份生产方案不限定只一个月期间的方案*每个月拟定是为应对可能出现的 1、产品的变更 2、库存的调整 3、销售方案的修订 4、产能的变化,第三章、生产方案目的、内容、要点,19、月份生产方案范例 拟定部门：XXX 日期2003年3月25日 方案 期间2003年4月6月,第三章、生产方案目的、内容、要点,20、日程方案追求的目标 a、缩短生产周期投入至产出 b、减少在制品 c、作业稳定及效率提升 d、与最终产品装配同步,第三章、生产方案目的、内容、要点,21、日程方案的拟定有二大考量点 a、以顾客要求为中心来确定*按顾客希望交期的先后顺序*与今后的销售预定或出货预定做比较 b、以生产效率为中心来确定*分类组合要生产的产品*以连续生产来考虑*把准备时间降到最低*必须从顾客要求及生产效率综合考虑,第四章、生产控制,1、生产控制概要图,生产控制,作业分配,1、集中式,2、分散式,3、混合式,进度控制,1、表单管理,2、看板,3、现场巡视,4、会议检讨,5、电脑网络,6、其他,异常处理,绩效管理,第四章、生产控制,2、作业分配的优缺点 a、集中分配法 优点 缺点 适用企业*统一调度*不能实时调度*品种少*减少指令教*适应必低*生产变动少*减轻主管负荷*现场主管责任*制程短、简单降低*产品标准化高,第四章、生产控制,2、作业分配的优缺点 分散分配法 优点 缺点 适用企业 因地制宜 调度难度高 品种多 适应性强 增加指令通 生产变动大 加强主管责任心 层次 制程长、复杂 增加主管压力 厂区较分散,第四章、生产控制,3、作业分配实施中适用的手法 现场观察 生产看板 作业分派板 甘特图法,第四章、生产控制,4、经常遇到的进度异常问题 途程不佳或生技变更 日程方案不善 工作分配不合理 物料或工夹具无法及时到位 设备故障 品质异常、不良率高 停工待料 作业纪律不良 缺勤率高,第四章、生产控制,5、进度管理运作步骤,作业分配,作业管制,生产记录统计,异常处理,依生产日程表进行生产准备及分配,工时管理作业管理进度管理现品管理,2.未来生产方案参考,本钱核算依据,针对进度异常采取措施,第四章、生产控制,6、要使进度管理变为容易，应把握以下要点 编制或布置必须简化 流程管理或目视管理 事先考虑扰乱方案的三个不良因素 机械故障与缺勤 不良的产生 物料、零配件的交期延误 第一线主管的责任担当,第四章、生产控制,、控制好在制品、规划停留与储存区域、设定移转批量，及移转单、规划分类、保管方式标准、容器、制定在制品收、发、存管理制度、明确各阶段的保管责任、落实作业目视管理、标识、发生不良、遗失、异常迅速处理、定期盘点,第四章、生产控制,、交期延误的原因控讨、接单管理不良，急单多、产品变更频繁、物料方案不良、制程品质控制不良、设备维护保养欠缺、排程不佳、能力，负荷失调、其他,第四章、生产控制,、交期延误的改善对策、加强产销配合、完善设计技术变更标准、妥善的制程安排、完善的物料控制、完善品管制度、生产绩效管理制度建立及实施、接单质量提升,第四章、生产控制,10、生产绩效管理 a、流程,生产日报表,生产工时记录,综合绩效分析,差异原因分析,绩效管理会议,改善活动,1.ERP的形成与开展,1.1 根本MRP1.2 闭环MRP1.3 MRP-II1.4 ERP1.5 ERP的未来,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,1.1 根本MRP,库存订货点理论,物料消耗速度,时间,库存量,订货提前期,平安库存量,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,1.1 根本MRP,物料需求方案理论 Material Requirement Planning 20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,1.1 根本MRP,产品结构,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,1.1 根本MRP,MRP逻辑流程,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,1.2 闭环MRP,闭环MRP理论认为主生产方案与物料需求方案MRP应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求方案，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求方案的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,闭环MRP计算流程图,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,1.3 MRP-II,1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特Oliver WWight提出了一个新概念制造资源方案Manufacturing Resources Planning，称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效方案的一整套方法。它是一个围绕企业的根本经营目标，以生产方案为主线，对企业制造的各种资源进行统一的方案和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反响系统。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,MRP-II逻辑流程图,1.4 ERP的形成,MRP-II的局限性企业间竞争范围扩大，要求企业在各个方面加强管理，信息化建设集成度更高，同时范畴扩大到整个资源集成管理，而不单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；信息全球化，要求企业之间加强信息交流与共享，企业间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供给链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,1.4 ERP的形成,20世纪90年代MRP-II开展到了一个新的阶段：ERPEnterprise Resource Planning企业资源方案 企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。概括地说，ERP是建立在信息技术根底上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、方案、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,1.4 ERP的形成,供 应市 场,采 购,加 工,销 售,需 求市 场,物 流 过 程,资 金 流 过 程,资金流入 信 息 流 资金流出,物料流入 信 息 流 物料流出,企业供给链,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,ERP的未来,1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念ERP II。管理范围更加扩大继续支持与扩展企业的流程重组运用最先进的计算机技术,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,物料编码物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的唯一识别代码。物料编码文件：物料技术资料信息、物料的库存信息、物料方案管理信息、物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料的质量管理信息。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,3.2 物料清单,物料清单物料清单(BOMBill Of Materials)是描述产品结构的文件。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,3.2物料清单虚拟件,虚拟件作为一般性业务管理使用。“虚拟件表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构的物品。其作用只是为了到达一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,3.2物料清单虚拟件,简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管理，在产品结构中虚构一个物品。如果对A产品BOM的定义采用左图的方式，那么，子件B、C的BOM文件定义过程会重复引用到D、E与F物料，加大工作量，并且数据库的存储空间也会增加。而采用右图的定义方式，增加一个“虚拟件物料K，并定义K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要参加一个子件K，无须重复参加子件D、E与F物料，从而到达简化BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,3.2物料清单虚拟件,虚拟件,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,物料清单的作用,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,3.3 工作中心,工作中心Working Center,简称WC是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工本钱。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,3.4 提前期与方案展望期,提前期与方案展望期提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。生产准备提前期是从生产方案开始到生产准备完成可以投入生产。采购提前期是采购定单下到达物料完工入库的全部时间。生产加工提前期生产加工投入开始生产准备完成至生产完工入库的全部时间。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,3.4 提前期与方案展望期,装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。方案展望期是主生产方案MPS所覆盖的时间范围，也既为方案的时间跨度，此长度之外方案的最末时间后，又是最下一个方案的时间范围。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,3.5 工艺路线,工艺路线Routing 主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间，及外协工序的时间和费用。独立需求与相关需求,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,3.6 工作日历,工作日历 也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,4.销售管理,生产类型的划分按产品使用性能：通用生产、专用生产按生产工艺特点：流程型、加工组装型按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、单件小批生产按产品需求特性：订货生产、备货生产,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,4.销售管理,现货生产Make To Stock-MTS订货生产Make To Order-MTO订货组装Assemble To Order-ATO工程生产Engineer To Order-ETO,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,4.销售管理,销售管理的主要业务,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,4.销售管理,销售规划是ERP的第一个方案层次，属于决策层。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,4.销售管理,销售管理子系统与其他子系统的关系,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,5.主生产方案MPS,主生产方案Master Production Schedule，简称为MPS是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产方案。方案的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS方案，然后再下达最终装配方案。主生产方案是一个重要的方案层次。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,5.主生产方案MPS,粗能力方案Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP 粗能力方案是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求方案，它的方案对象只是针对设置为“关键工作中心的工作中心能力，计算量要比能力需求方案小许多。主生产方案的可行性主要通过粗能力方案进行校验。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,5.1 粗能力方案的计算,粗能力方案的计算建立关键工作中心的资源清单。进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,5.1 粗能力方案的计算,再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度可初步平衡，详细的平衡在物料需求方案与能力需求方案时制订进行。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,5.2 主生产方案理论,相关根本概念时段Time Period。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的方案量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总方案量、产出量、需求量，便于比照方案，从而可以区分出方案需求的优先级别。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,5.2 主生产方案理论,时区(Time Zone)与时界Time Fence某产品单次生产方案在时间上的时区分布关系,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,5.2 主生产方案理论,某产品多个订单方案在时间上的时区分布关系,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,5.2 主生产方案理论,时区、时界对方案的影响时区1，需求依据实际合同，方案已下达及执行，方案变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量防止更改。时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。方案已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,5.2 主生产方案理论,时区3，方案以预测为主，或取预测与合同的最大值。方案允许变动，无代价。系统可自动更改，方案员即有权可进行更改。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,5.2 主生产方案理论,主方案制订流程,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,MPS计算流程,6.物料需求方案MRP,物料需求方案Material Requirement Planning，简称为 MRP是对主生产方案的各个工程所需的全部制造件和全部采购件的网络支持方案和时间进度方案。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,6.物料需求方案MRP,物料需求方案主要解决以下五个问题：要生产什么？生产多少？来源于MPS要用到什么？根据BOM展开已经有了什么？根据物品库存信息、即将到货或产出信息还缺什么？(计算出结果)何时安排？(计算出结果),第五章、MRP、MRPII、ERP简介,6.物料需求方案MRP,生成MRP的流程图,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,6.物料需求方案MRP,低层码low-level code，简称LLC概念：是系统分配给BOM上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码那么为1，依此类推。一个物品只能有一个低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，那么取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,6.物料需求方案MRP,物料A的MRP计算顺序示意图,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,6.物料需求方案MRP,MRP子系统与其他子系统的关系图,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,7.能力需求方案,能力需求方案Capacity Requirement Planning，简称为CRP是对各生产阶段、各工作中心工序所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求方案。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,7.能力需求方案,能力需求方案解决如下问题：各个物料经过哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,7.能力需求方案,能力需求方案运行的流程图,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,7.能力需求方案,无限能力方案 无限能力方案是在作物料需求方案时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的工作中心进行负荷调整。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,7.能力需求方案,有限能力方案 是认为工作中心的能力是不变的，方案的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的方案可以不进行负荷与能力平衡。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,7.能力需求方案,工作中心加工物品的负荷计算如下：负荷=该物品产量占用该工作中心的标准工时或台时能力负荷0，那么满足加工要求，能力充裕或刚好。能力负荷0，那么不能满足加工要求，能力缺乏。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,7.能力需求方案,调整能力的方法有：加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,7.能力需求方案,调整负荷的方法有：修改方案；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,8.车间管理,车间管理处于ERP的方案执行与控制层，其管理目标是按物料需求方案的要求，按时、按质、按量与低本钱地完成加工制造任务。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,车间管理子系统业务流程图,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,8.车间管理,车间管理子系统与其它子系统的关系,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,8.车间管理,车间任务下达流程,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,8.车间管理,加工单生成,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,8.车间管理,投入产出控制 或称为输入/输出控制，input/output control-I/O是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即I/O报告是一个方案与实际投入以及方案与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的方案投入工时台时、能力标准，方案产出工时台时、能力标准等其它信息。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,8 车间管理,投入产出的物流控制模型,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,8 车间管理,投入产出报表分析方案投入实际投入，加工件推迟到达方案投入实际投入，加工件推迟按方案到达方案投入实际投入，加工件提前到达实际投入实际产出，在制品增加实际投入=实际产出，在制品维持不变实际投入实际产出，在制品减少方案产出实际产出，工作中心落后方案方案产出实际产出，工作中心按方案方案产出 实际产出，工作中心超前方案,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,9.JIT生产管理,准时生产制造JITJUST-IN-TIME工作特点:拉式作业方式,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,9.JIT生产管理,反冲法核销本钱多适用于生产节拍较短的重复制造作业如总装配线，并要求物料清单准确率100%，生产的统计完工产品数、废品数也必需准确无误。应用时设立采用反冲法计算的工序起点与反冲法计算的工序结束点。按生产率安排生产方案传统的离散型车间作业按生产工票即生产工单下达生产任务，而JIT作业管理采用按生产率时产、日产来安排生产方案，不需下达生产工票，作业方案一般是最终组装方案FAS，生产安排要平衡能力，同时又要平衡物流。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,9.JIT生产管理,企业是否采用JIT模块或管理方式，现提供下参考，如果满足条件那么可以应用ERP的JIT管理模块：物料清单准确率100%；库存数据准确率100%；工艺路线稳定；生产能力稳定设备良好，人员稳定；生产过程中质量比较稳定；物料供给稳定。,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,9.JIT生产管理,JIT系统运行流程图,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,9.JIT生产管理,JIT子系统与其它子系统的关系如图,第五章、MRP、MRPII、ERP简介,感谢支持！,