企业销售人员绩效评价机制研究毕业论文1.doc

湖南商学院高等教育自学考试学生毕业论文题 目企业销售人员绩效评价机制研究学生姓名 考 号专 业销售管理助 学 点湖南商务职院通讯地址湖南省 长沙市 开福区联系电话 2012年9月 目 录一、 研究背景和概述4二、绩效管理体系里的几个关系4绩效管理与人力资源管理5绩效管理的考核办法6绩效管理与激励体系6三、绩效管理与绩效考核的联系7绩效管理始于绩效考核8绩效管理的是对绩效考核的改进与发展8四、识别绩效管理与绩效考核的意义9使企业受益9使管理者受益9使员工受益10参考文献10内容摘要对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。关键词关键词：绩效考核；绩效管理；绩效管理体系；绩效管理与激励体系；制度化与经理人的责任企业销售人员绩效评价机制研究一·研究背景与概述：21世纪是人力资源管理的世纪。现代社会的竞争，已经由过去资本、资源、科技的竞争，转向人力资源为主的竞争，而以人力资源为主的竞争，关键是人才的竞争，人才竞争已经不是表面上人才使用权的竞争，而是关系到企业长期生存与发展战略的人力资本的竞争。有效的人员招聘是进行人力资源管理的前提，也是人力资源管理的关键性环节。招聘工作不仅仅是组织实现人力资源更替的手段，更是组织长期生存和实现战略目标的重要法宝。伴随着宏观经济环境的变化、企业的发展，不断对企业人员的素质和能力提出新的要求，不断地吸纳人才，人员的管理也面临着不断提高和更新的问题。这就意味着招聘工作在企业中随时可能发生，对维持企业的正常运行和发展起着至关重要的作用。选本课题是来自企业管理的实践需要，可以直接为企业服务，更具有价值。招聘是人力资源管理理论的重要组成部分，也是人力资源管理实践的基础工作之一，成为现代企业管理者的一项战略性、持续性、经常性的工作。本论文通过对某国有企业在招聘过程中出现的若干问题进行分析，提出相应的对策，为企业在今后的人才招聘提供依据和支持，尽量减少甚至避免相关问题的出现，减少企业的人才引进过程中的失误和损失，使企业的人力资源的质量和结构向着良性发展，以提高企业的核心竞争力。二·绩效管理体系里的几个关系：从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。我认为，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。就目前而言，国内外的专家对绩效管理的理解和设计都有自己的看法，国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动，它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。而国外学者（如加拿大学者）则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。Campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上不论是国外的定义还是国内的理解都包括了一点：绩效管理是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长，随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。1、 绩效管理与人力资源管理待添加的隐藏文字内容3在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。2、绩效管理的考核办法绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。3、绩效管理与激励体系绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如CE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。4、制度化与经理人的责任管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。5、绩效管理与管理信息系统绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。由此可见，好的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。三、绩效管理与绩效考核的联系1、绩效管理始于绩效考核绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。尚书·尧典里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”， 就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。Spangengerg（1992）认为传统的绩效评估是一个相对独产的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。Nickols在1997年发表了一篇题为不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！的文章。不久Tom Coen和Tom Coen写了废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？，文中给出许多废止绩效评估，而绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。2、绩效管理是对绩效考核的改进与发展与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。 一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。管理者需要对员工绩效进行管理，保证员工沿着计划前进。因此绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考核提供重要的依据。双方都应在此阶段给予充分关注。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中，管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。绩效考核讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足：第二，制订绩效改进计划；第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后，将绩效考核结果做如下应用：薪酬的调整与分配；员工的培训与开发；员工职位的变动；为其它过程提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。四、识别绩效管理与绩效考核的意义通过以上分析比较我们发现，识别绩效管理与绩效考核不仅是人力资源部门人员应当关心的问题，同时鉴于对以下三方带来好处，故应在企业内部全部给予重视。 1、使企业受益 随着经济的全球化以及信息时代的到来，企业间的竞争日趋激烈。为了提高自己的竞争力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是上述的手段只能是减少企业成本，并不一定能提高组织绩效。改善组织绩效的有效途径是改善员工个体的行为。通过有效地管理员工绩效，即制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的实施、对绩效结果的客观考核、通过反馈面谈制订绩效改进计划以及为员工设计职业生涯发展规划，充分调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛，从而提高组织的绩效，增强竞争力。2、是管理者收益对管理者来说，通过绩效管理而非简单的绩效考核，能够使管理者重视绩效沟通，给予员工更多的关注，而不只是在绩效考核阶段充当一个裁判员的角色。在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，他们因此会少些戒备，多些坦诚，从而减少员工对管理者的抵触情绪，树立管理者的威信。而且，通过有效的沟通，使员工能够向管理者提供真实的信息，坦然面对考核结果，使管理者充分掌握下属情况，为进一步开展工作垫定基础。3、使员工受益 绩效管理中的不断激励和反馈，以及提供学习新技能的机会，可以使员工以平和的心态正视个人长短，正确看待物质利益，避免员工过分看重物质结果，而忽视了更为重要的绩效改善目标。同时，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性积极性。参考文献：1团队绩效影响因素研究述评作者：蔡翔 李翠2 付亚和，许玉林主编绩效管理m. 复旦大学出版社，20033 周文霞，人力贤源管理的理念基础人性假设J. 南开管理评论。1999，54 仲理峰，石勘绩效管理的几个基本问题J. 南开管理评论，2002，3