A财产保险公司营销团队主管绩效管理系统分析.doc

A财产保险公司营销团队主管绩效管理系统分析第二章A财产保险公司营销主管现行绩效管理制度分析第一节A财产保险公司及其营销团队简介一、A财产保险公司简介A金融集团是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。公司成立于1988年，总部位于深圳。2004年6月，公司在香港联合交易所主板上市，2007年3月1日，正式在上海证券交易所挂牌上市。A财产保险公司正是其旗下重要的子公司。A财产保险公司经营区域覆盖全国，在国内各省市、自治区设有35家二级机构，1100多个营业网点;此外，还在世界150个国家和地区的近400个城市设立了查勘代理网点，与中国再、慕尼黑再、瑞士再等国内外160多家保险公司、再保公司建立了业务往来。A财产保险公司经营业务范围涵盖车险、财产损失险、责任保险及信用与保证保险等一切法定产险业务及国际再保险业务，近年又适时开发推出了个人抵押贷款房屋保险、个人分期付款购车保证保险、律师责任保险、会计师责任保险、医师责任保险、董事及高级职员责任险等符合市场需求的新险种，目前经营的险种己达150多个。A财产保险公司遵循“专业·价值”的经营理念，已连续9年按国际标准出具财务报告和精算报告;在国内同业中率先实行核保核赔制度;率先引进风险控制体系;在行业内首创分险种核算管理;在全系统推行全预算管理;率先实现全国通赔车险理赔服务;全面导入1509001:2000质量体系，顺利通过SGS认证。A财产保险公司专业的技能、优良的服务在社会上树立了良好的形象，一大批国家重点建设项目成为A财产保险公司的客户。二、销售团队在公司销售组织中的地位和团队主管主要工作职责目前绝大部分的财产保险公司采用的是营销团队销售模式，有别于寿险公司采用的代理人团队销售模式。营销团队中的业务员是与公司签订正式劳动合同的公司员工，而团队主管则是业务员最直接的管理者和领导者。如何调动团队主管的工作积极性，从而进一步调动业务员的销售激情，朝着组织目标努力，成为财产保险公司经营管理重中之重的问题。如图2一1所示，A财产保险公司将销售任务层层分解，最终分解到最小的组织营销团队上，营销团队目标任务的达成直接影响到公司目标的达成。通过营销团队，公司实现了对业务员最终的管理，营销团队主管作为最基层销售组织的管理者，其主要职责是:、指导业务员:个人指导、团队培训、陪同展业、技术支持。、管理团队:检查业务员工作日志，通过关键管理会议督促激励业务员。销售人员的招聘、考核与淘汰。合理使用销售费用，确保各项业绩指标达成。3、销售组织:制定团队年度业务目标和增长战略，制定和监督执行团队季度业务目标和每月每周行动计划，使业务员保持有效的活动率，帮助业务员提升销售业绩。4、客户关系管理:组织活动或通过关系寻找潜在客户来源，为业务员提供准客户名单，发展和维持重点客户关系。5、应收、续保管理:建立团队应收、续保台帐，密确关注应收、续保中出现的新问题，根据公司要求制定改进措施。第二节A财产保险公司团队主管绩效管理现状分析一、A财产保险公司团队主管绩效管理现状A财产保险公司目前己经初步建立起了以关键绩效指标(KPI)为主的绩效考核体系，该体系是一整套量化的KPI指标体系，能够较为有效的对营销人员和营销团队的整体业绩进行衡量。通过几年的实践操作，已经得到了广泛的理解和运用。公司通过KPI指标的层层分析，为目标任务的达成提供了可靠的保证，从而最终完成整个公司的绩效提升。但是A财产保险公司这套KPI指标体系注重业绩指标，这套体系给营销人员以最大限度的动力和压力，但是这种只求结果不注重过程的体系，也为公司整体绩效的提升造成阻碍。营销人员为了完成指标往往采取短视行为，追求短期效益，把主要的精力放在通过价格竞争，开拓容易开拓，但是效益不佳的车险业务上，而对于需要较专业和业务知识，需要较长期的跟踪和服务上，但可以为公司带来效益的其他险种却很少问津。而对于团队主管，这种短视行为则表现在为了团队KPI指标的达成，团队主管把更多的精力用于开拓自身业务上，而对于团队成员的培养和提升则是任其自流，最终的结果是业务员的技能和绩效不能得到提升，而团队主管一人几乎承受了团队大部分的业绩压力而疲惫不堪。二、A财产保险公司团队主管现行绩效管理体系存在的问题目前A财产保险公司团队主管在绩效管理中存在的问题，一定程度降低了绩效管理对工作目标的指导性，造成团队主管工作的片面性，造成团队主管对绩效管理和绩效提升方向把握不清，使绩效管理流于形式。本文将围绕这两方面的问题展开进一步的讨论。首先，从KPI指标体系的完整性看，现行指标主要是强调业务的量化指标，从指标中只能得出一个团队在量方面的能力，而对于质上的能力却无法得到体现。具体表现在，该公司现有团队大多是团队主管或一两个明星业务量独大，而其他业务员的产能较低，造成人均产能低，团队对明星业务员过分依赖，造成管理困难。同样在险种结构上，技术含量较小的车险业务占比过大，财产险、货运险、意外和健康险等需要较高业务技能的效益险种占比过小。其次，是KPI指标没有完全向下分解，使得团队管理变成是无源之水。目标管理强调的是目标的层层分解，对于团队的业绩指标，必须进一步分解到一线的营销人员，但是A财产保险公司的团队业绩指标并未向下分解，这造成每月的团队业绩达成成了团队主管一人的事情，团队成员没有任何业绩达成压力，最终造成整个公司的业绩达成也是空中楼阁。再次，是将团队主管KPI考核体系看成是业务员KPI的累加，而一个营销团队主管除了需要对整个团队的业绩指标负责外，对于团队的建设、团队成员的业务技能的提升等工作应该放在重中之重的位置，应该将团队业绩的不断提升建立在团队成员业务技能的提升上，建立在团队成员共同努力的基础上，而不是靠团队主管一个人的努力完成团队任务。因此团队主管的KPI指标应该有别于业务员。第四，将绩效考核等同于绩效管理，缺乏有效的绩效管理实施过程。A财产保险公司，仅通过对员工的定期考核来实施绩效管理，为考核而考核，忽视了员工的参与，缺乏了系统化的绩效提升过程。对于计划的制定，目标的完成过程，KPI指标的结果分析反馈和沟通，绩效提升和改进等绩效管理过程没有落到实处，只是纯粹意义的绩效考核。这样造成了团队主管只重考核结果，而忽视了自身绩效提高的过程，绩效管理没有发挥寻找不足、辅导培训、改进绩效等作用。针对A财产保险公司团队主管绩效指标体系和绩效管理体系的现状和存在的问题，本文将以该公司的战略目标为出发点，运用平衡计分卡和绩效管理理论对其进行改进。第三章A财产保险公司营销团队主管绩效管理制度改进第一节A财产保险公司战略目标分析孙子日:兵者，国之大事也。战略是企业的大事。如果企业领导者只注重提高效率而没有一个明确的发展方向，那么他们经常会错过为企业发展进行定位的最佳途径。作为企业经营管理重要组成部分的绩效管理也应该以企业战略为出发点，围绕企业战略的实现展开，因此本文在构建新的KPI指标体系之前首先对A财产保险公司的组织战略目标进行简要分析。A财产保险公司遵循“专业·价值”的经营理念，不断改革创新，努力提升业务技能和经营管理水平，以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，以“团结、活力、学习、创新”为团队价值观，在实现公司价值的同时为客户创造价值。从A财产保险公司的企业经营理念可以看出，以专业为起点，以价值为终点，专业是手段，是过程，价值实现是目标。对于公司价值的实现是有条件的，是建立在专业技能不断提升基础上的，而不是粗放的;是建立在团队基础上的，而不是建立在单个明星基础上的;是不断提升的一个过程，而不是停滞的。因此对于公司最基层的销售组织的主管，其所负责的业绩指标是有条件的，这一指标的完成必须是建立在团队成员业务技能不断提升基础之上的;必须是强调所有团队成员共同努力基础之上的，必须是通过不断的绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈和提升这一绩效提升过程基础之上的。而对于团队主管的绩效管理体系必须是全面的、目标管理和过程管理相统一的，这就要求从业绩层面(财务指标)、客户层面、内部流程层面、学习成长层面对团队主管进行全面的绩效管理。战略分析规划只是万里长征的第一步，接下来更重要的是以企业战略为指导，将企业战略付诸行动，落实到日常管理当中，落实到绩效管理当中。第二节A财产保险公司营销团队主管KPI指标体系重构平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具。平衡计分卡在注重财务指标的同时，兼顾促进财务指标实现的驱动因素，从四个不同的角度来衡量组织的业绩。以平衡计分卡理论为基础，将克服A财产保险公司原有KPI指标体系只重结果不重过程的偏面性，将绩效管理回归于公司战略的实现，使整个组织的绩效得到提升。因此本文将以平衡计分卡为理论基础，从四个角度出发，对A财产保险公司KPI指标体系进行重构。一、衡最团队主管的财务指标评价一个组织的经营业绩和战略执行情况，可以从不同的角度出发，为了进行真实、客观、公正的综合评判，平衡计分卡虽然从四个角度进行考量，但财务指标则是其他三个方面的出发点和焦点，更是战略的归宿。(一)业绩计划达成率指标保费收入是财产保险公司最重要的财务指标，一方面，对于任何保险公司，保费收入都是第一生命指标，这一指标是衡量一家保险公司市场地位的直接指标，同时保险遵循大数法则，只有在有充裕的保费收入的情况下，保险公司才能不断的降低经营风险，创造出股东价值。对于团队主管在财务层面的绩效指标主要是业绩计划达成率指标，包括累计实收保费计划达成率、车险累计实收保费计划达成率、财产险累计实收保费计划达成率、意健险累计实收保费计划达成率。这些指标一直是A财产保险公司关注的焦点，原有KPI指标体系己对此进行了充分的表述，本文没有对此项指标进行调整。(二)团队成员人均产能指标人均产能指标是衡量一个团队战斗力的重要指标，是体现一个团队发展思路的重要指标，是衡量一个团队质量的重要指标。A财产保险公司原有的KPI指标体系中没有体现这一指标，这直接造成了A财产保险公司人均产能不高，人力成本和管理费用偏高的结果。因为没有考核人均产能指标，为了达成计划任务，团队主管往往会一方面不计成本的增加业务人员，另一方面又极力阻止淘汰低绩效人员，因为新进业务员和低绩效业务员或多或少可以带来保费收入，这有利于团队业绩计划达成率的完成。而这很可能造成恶性循环，一方面低绩效员工的大量存在，这些业务员耗费了公司大量的管理资源，另一方面保险公司的激励淘汰机制因低绩效员工的存在变得不起作用，从而影响了正常业务员的工作激情，进而使得整个团队成为没有战斗力的团队。因此本文在财务层面增加团队人均产能计划达成率指标。同时，为了充分体现团队人均产能计划达成率指标的真实性，公司将在剔除团队主管自身业务的基础上计算团队的人均产能。这一指标的设置，一方面将改变团队业务来源的增长方式，充分挖掘现有业务人员的潜能，使团队主管的工作重心放在提高团队成员的业务技能，提高团队人均产能，提升团队活力上来，而不是一味的增人留人和一味的以提升自身业务的途径来达成团队计划任务。这样才能更好的建设公司“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。(三)效益险种指标根据A财产保险公司“以价值最大化”为导向的企业战略，相比发展车险，扩大规模，提高市场地位，发展效益险种，提高公司的盈利能力，使公司价值最大化显得更为重要。在A财产保险公司的日常管理，销售激励活动中，对于效益险种的偏重也是显而易见的。但是，经过几年的努力和转型，A财产保险公司并未能摆脱车险占比过大的局面，而且车险占比还出现了不断提升的趋势。究其原因，重要的原因在于在A财产保险公司的绩效管理体系中没能充分体现出效益优先的原则，效益险种和非效益险种在KPI指标体系中占比相同，没有侧重，销售团队往往是通过超额完成效益不佳的车险来达成团队业绩计划，以车险的超计划达成来弥补效益险种的低弥，而不是找原因，抓技能力，花大力气完成效益险种任务计划。这最终造成了团队和业务员的业务拓展行为与公司战略目标相背离。因此本文在财务层面增加了效益险种指标，主要包括效益险种(财产险、意健险)占比计划达成率指标、团队成员非水险(除货运险以外的财产险)活动率指标、货运险活动率指标、意健险活动率指标。以上指标主要有两个方面，一是占比计划达成率指标，通过这一指标的设置，可以引导团队的业绩达成不单是依靠车险业务的超额成达来完成，而应该更加注重险种结构，提高效益险种的占比。二是效益险种活动率指标。活动率是指某一险种出单的业务员人数占团队业务员人数的比例。A财产保险的许多业务员对车险业务较熟，而对于财产险和意健险等需要专业技能较高的险种则是缺乏展业的能力和激情。这又造成一个与公司战略相左背离的恶性循环，业务员越没有技能，就越多的依赖车险业务，就会花越多的时间在于车险的拓展上，就越没有时间和激情进行非车险专业技能的提升。而对于销售团队，往往是靠团队主管或一两个明星业务员来完成效益险种任务计划。这些与A财产保险公司的价值最大化导向和团队价值观相背离。而团队成员效益险种活动率指标可以激励团队主管帮助和督促业务员提升专业技能，扫除盲点，以更大的激情投入到进行效益险种技能提升和业务提升中来。二、以客户为导向，服务好内外两大客户随着市场竞争的不断加剧，越来越多的企业意识到客户才是真正的利润来源。A财产保险公司奉行客户导向的经营思路，并进行了以客户为导向的组织结构调整，“客户至上，服务至上”的理念成为公司企业文化的重要组成部分。同样在以客户为核心的平衡计分卡理论中，在客户的层面反映的是客户的价值主张，只有满足客户的价值期望，企业的战略目标才能实现。对客户层面KPI指标的设置，可以更好的引导团队主管以客户为导向，满足客户和团队成员的需求，达成组织目标。(一)认识团队主管的两大客户对于财产保险公司最终的客户是投保人或被保险人，而对于团队主管，一方面需要直接面对客户，但更重要的方面是服务团队成员，调动团队成员的销售激情，提升团队成员的展业技能，帮助团队成员解决在展业过程中的困难，引导团队成员开拓新客户，留住老客户，提高客户满意度。因此团队主管最重要的客户是团队内部成员，根据JAMESL.HESKETT等人设计的服务利润链(如图3一l)，团队主管正是在通过对团队成员的服务过程中，间接的向最终客户提供保险产品，从而推动企业收入的增长和获利能力的提高。服务利润链强调了内部服务质量的重要性，也为团队主管提供了提高客户层面绩效的重要依据，团队业务员正是团队主管最直接的客户群体。(二)最终客户绩效指标在明确团队主管的两大客户之后，本文将分别从这两方面分析相应的绩效指标。对于最终客户绩效指标，在A财产保险公司现行KPI考核体系中已包含了车险续保率计划达成率、财产险续保率计划达成率和客户信息准确率计划达成率三大指标。这一指标体现了对现有客户满意度、现有客户的保持方面的考量。但是作为一家发展中的保险公司，作为一家“改革创新、追求卓越”的保险公司，单单进行现有客户的保持是不够的，而应该加大力度进行现有客户的二次开发，加大力度进行新客户的开拓，尤其是优质客户的开拓。因此综合客户比例计划达成率(多险种承保的团体客户在所有团体客户中的占比)、新增财意业务计划达成率也应成为衡量团队和团队主管业绩的重要指标。(三)直接客户(团队成员)绩效指标团队业务员是团队主管最重要的直接客户，因此在客户层面，对于团队主管的考核必须加入此项考核指标。团队主管只有服务于团队成员，满足团队成员在业务方面的需求，得到团队成员的肯定，获得团队成员的支持，提升团队成员的业务技能，增强团队成员的凝聚力，充分调动团队成员的销售激情刁能够圆满的完成组织目标。在团队主管直接客户层面的绩效指标包括团队业务员满意度指标、投诉次数指标、新员工育成率指标。对于业务员满意度指标和投诉次数指标的追踪，公司和团队可以了解是什么原因造成团队业务员满意度的下降，这样才能着手改善和提高业务员的满意度，使团队业务员以更饱满的激情投入到业务开拓上来。而新员工育成率指标是指新员工按时转正的比例，这一指标主要是引导团队主管加大对新进业务员的培养和帮助，使其尽快掌握业务技能，成为成熟的业务员，业务员只有按时转正才能算是有效增员，对于团队主管而言，只有有效增员才能算是新客户(业务员)成功的获得。三、改进团队业务管理流程无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都是非常简单的，即为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够的回报。但是战略再好，如果得不到有效的实施和执行，也无法达到预期的目标。好的战略并不是毫无意义的夸夸其谈。一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划。行动计划的执行有赖于企业内部运作流程。A财产保险公司的业务流程主要包括承保前流程、承保中流程和承保后流程。本文对此流程进行了概括，具体内部流程价值链如图3一2所示。(一)承保前流程承保前流程的关键在于如何发现潜在客户和如何将潜在客户变成现实客户。团队主管在这一阶段主要的工作是调动团队成员的展业激情，引导和督促团队成员不断的开拓潜在客户，同时帮助团队成员将潜在客户变为现实客户。引导和督促团队成员开拓潜在客户的主要手段是检视团队成员的每天的业务开拓情况，并对此作出指导，而陪同展业则是帮助团队成员变潜在客户为现实客户的重要手段。因此，本文提出团队主管在承保前流程中的两个KPI指标，一个是团队成员工作日志评分，一个是陪同拜访量。业务员工作日志是记录业务人员每天工作情况的重要载体，工作日志应当记载业务员每天的客户拜访情况和签单情况，还有在展业过程中遇到的问题。同时，团队主管可以通过工作日志对团队成员的展业情况进行检视，并在工作日志上作必要的批注和指导。团队成员工作日志的情况和团队主管在工作日志上所作的指导，在很大程度上反映了团队在业务拓展上的工作情况，所以团队成员工作日志评分可作为评价团队主管承保前流程工作的一个重要指标。而对于陪同拜访指标，因为团队主管有比团队成员更为出色的面对客户的技能，可以更好的解决客户的问题，业务员在团队主管的陪同下可以掌握更多的实战经验，同时更容易让客户产生满足感，使得业务员更顺利的签单成功，因此陪同拜访量是考核团队主管工作的最直接指标。(二)承保中流程承保流程主要包括承保审核、出具保单、收取保费三个环节。在这三个环节中，承保审核和出具保单主要是由公司其他职能部门完成，团队主管在这些环节中的主要职责是出现问题时帮助业务员与职能部门进行沟通协调，尽可能的为团队成员解决问题。团队主管在这些环节中的工作质量会在团队成员满意度和投诉次数上作出反映，因此本文不再设置指标对此进行考核。对于保险公司，只有在收取保费后刁算承保完成，因此收取保费环节在承保流程中是尤其重要的。因财产保险市场的业务操作方式，保险公司在承保后，有一段时间的收款期，这就产生了应收保费。团队主管和业务员应该随时关注应收保费，及时催收。在A财产保险公司现行KPI指标体系中设置了应收率计划控制率指标对此进行考核。应收率是指应收保费占实收保费的比例，这是一个结果指标，反映了团队催收保费的最终结果，但是对于保费的催收更应关注过程，只有注重过程管理才能得到好的结果。因此本文设置超期应收陪同催收率指标进行过程管理。对于超过收款期的应收保费，团队主管应对业务员进行督促并陪同业务员进行催收，了解客户无法及时缴交保费的真实原因，并配合业务员采取进一步催收措施。(三)承保后流程现今，财产保险市场的竞争己逐步由价格竞争转为服务的竞争，保险卖的不是保单而是服务。只有优质售后服务、出险理赔服务才能赢得客户的满意，才能保持原有客户拓展新客户。因此承保后流程仍然是财产保险公司业务流程的重要组成部分。承保后流程主要包括出险理赔服务和其他售后服务两个环节。出险理赔服务主要是由公司理赔职能部门进行，而其他售后服务则具有多样性主要是客户回访、出具风险管理建议、风险预警等，而售后服务工作的质量主要可以通过续保率指标反映。这已在客户层面上进行了设置，因此在此层面不再设置。四、打造学习型组织。企业的能力是由全体员工的能力组成的，员工能力的发挥将有赖于企业学习知识的速度。企业的学习能力是平衡计分卡另三个层面运作目标实现的基础和前提。A财产保险公司遵循“专业·价值”的经营理念，追求学习、创新的团队价值观，这些正是其重视学习，打造学习型组织的体现。(二)团队主管自身的学习。1、专业知识的学习。团队主管专业知识技能的高低直接影响整个团队的工作效率和质量。团队主管只有熟练掌握各类保险专业知识才能引导和帮助团队成员发掘客户需求，完成业务目标。因此团队主管必须重视自身专业知识的不笙至堂A财产保险公司营销团队主管绩效管理制度改进断提高，而各类保险专业知识专项考试得分正是衡量团队主管保险专知识掌握水平的重要指标。2、业务政策的学习。财产保险公司会随时针对市场情况和赔付情况对业务政策进行调整，作为团队主管应及时了解和掌握业务政策，针对新的业务政策引导团队成员的业务拓展方向。而各类会议是团队主管掌握市场动向和业务政策的主要途径，准时认真的参加各类会议，同时及时全面的向团队成员传达是业务政策学习的主要方式。因此设置会议出勤率指标考核团队主管对业务政策的学习情况。3、综合素质的培养。保险业是一个综合性很强的行业，除业务能力以外其他能力的培养属于团队主管的综合素质范畴，它往往有利于企业综合实力的增强和未来的发展。例如参与学位进修的情况、参与社会的资格考试情况、参与社会团体活动情况等指标，对企业短期的业绩影响可能不大，但在未来日常的工作中将潜移默化的影响企业的发展。(二)团队成员的学习1、团队成员专业知识和业务政策的学习。团队成员专业知识和业务政策业务技能的学习是贯穿于整个工作当中的，对于日常学习A财产保险公司是以“三会”的方式进行的，而对于系统知识则采用专门培训的方式进行。“三会”指的是早会、夕会、周例会。通过三会团队主管可以及时传达最新的业务政策，可以帮助业务员解决在展业过程中遇到的问题，及是弥补在专业知识上的缺陷。因此“三会”出勤率和培训出勤率是衡量团队成员学习过程重要数量指标。2、团队成员学习质量指标。一个成功的企业，除了知道如何用知识武装员工外，更重要的是怎样使每一个员工将知识运用到工作中来，转化为生产力，让这些知识为整个企业所用，而对知识运用的程度正反映团队成员学习质量高低。在对学习质量的评价中，本文设置了团队合理化建议数、团队主管及成员授课时数、团队成员技能差异程度等指标进行评价。3、团队成员全面的绩效提升。员工的专业知识和业务技能的提升是一个循序渐进的过程，绩效的提升不可能一步到位，而是通过不断的学习，不断的在原有绩效基础上进行改进。因此绩效的提升是一个综合的学习过程，在这一过程中，及时的正确的全面的绩效沟通是团队主管引导业务员最重要的手段。通过绩效沟通，业务员可以发挥优势，通过学习及时弥补弱势，最终实现绩效提升。因此本文引入绩效反馈及时率指标对绩效沟通进行评价。五、改进后的财产保险公司团队主管KP.指标体系。根据上述四个层面的平衡计分卡分析，本文将团队主管的KPI指标体系总结如表3一1。该表是对A财产保险公司团队主管工作目标和KPI指标体系的总结和完善，弥补了原有体系中存在的不足。新指标体系对原指标体系的财务层面指标进行了完善，克服原财务指标的片面性，在客户层面上明确了团队主管的两大客户，增加了业务流程指标体系，同时将学习层面指标落到实处。新指标体系摆脱了原指标体系只重结果不重过程的缺点，不仅告诉团队主管努力的正确方向，而且还告诉团队主管如何努力，引导团队主管更加注重团队的过程管理，引导团队朝着组织目标努力。同时，新构建的KPI指标体系与团队主管实际工作的联系更加紧密，大部分指标具有更强的操作性，对比原来的指标体系团队主管能够更好的通过自身的努力来提高团队绩效指标，能够更客观的反映团队主管日常工作的实际状况，为团队主管和整个团队的绩效提升提供了有力的依据。第四章A财产保险公司营销团队主管绩效管理体系实施第一节计划绩效在计划绩效阶段，应围绕组织的战略制定形成书面的绩效计划，以确保制定的计划引导员工沿着实现组织目标方向前进。对于团队主管绩效管理，在进行绩效计划时主要分为三个阶段，即准备阶段、沟通阶段、计划制定阶段。一、准备阶段在新的绩效周期开始前，由公司高层组成的战略委员会对新的组织和具体的目标进行规划，这时已经进入了计划绩效准备阶段。在这一阶段中针对团队主管绩效管理主要工作是交流信息和做好动员工作。首先，公司应该明确新绩效周期内公司和团队主管的目标，让团队主管深刻了解公司前进的方向是非常重要的，只有团队主管对公司的目标和实现目标的途径有了清晰的认识后，他们才能调节自己和团队的方向和行动，以适应公司的要求，个人目标才能和公司目标结合起来。在这一点上，A财产保险公司每年都通过年终总结大会、前后线沟通会、各类竞赛方案宣导大会等各类会议很好的将公司新年度的发展信息传达给团队主管。其次，要做好绩效管理动员工作。动员和教育员工是绩效管理能否成功的一个必要条件，是绩效管理系统正常运转的一个前提。相关管理部门应通过动员和培训，让团队主管深刻认识绩效管理的目的，使其认识到绩效管理不是套在身上的枷锁，而是帮助其个人和团队发展的有效工具，从而使团队主管领导团队成员积极投身到绩效管理中，认可各项绩效指标，根据各项绩效指标要求，把握业务拓展方向，提升销售激情，同时根据销售管理要求配合做好各项管理工作。二、沟通阶段沟通阶段是计划绩效的核心阶段，在这一阶段管理者和员工通过双向沟通，确定新绩效周期的工作。在A财产保险公司销售分公司这一层级完成绩效计划准备阶段后，销售支公司就可以组织团队主管召开绩效计划会议进行绩效计划沟通。在会议上，支公司管理层和团队主管可以通过对市场环境的界定、支公司总体绩效指标的分析、能力的分析，确定各团队有效的目标，制订绩效计划，并就资源分配、权限、协调等可能遇到的困难进行讨论。在绩效沟通过程主要使用支公司年度计划反馈表(表4一1)和团队绩效计划沟通表(表4一2)。通过沟通阶段，应该使各团队主管明确以下问题:该完成什么工作?按照什么样的程序完成工作?何时完成工作?花费多少?可使用哪些资源?三、计划制定阶段经过了周密的准备并且与团队主管进行了多次沟通之后，绩效计划就可以初步形成了。团队主管绩效计划是一个经过支公司管理层和团队主管双方协商讨论的文档，该文档中包括在新的绩效周期中团队主管的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且支公司经理和团队主管双方要在该文档上签字。A财产保险公司团队主管绩效计划表如表4一3。当绩效计划结束时，我们应该看到如下结果:(l)团队主管的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且团队主管清楚地知道自己的工作目标与组织整体目标之间的关系。(2)团队主管工作职责的描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效周期内主要的工作内容。(3)支公司经理和团队主管对团队主管的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、团队主管在完成任务过程中享有的权限都己经达成了共识。(4)支公司经理和团队主管都十分清楚在完成工作任务的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确支公司所能提供的支持和帮助。(5)要保证计划的时效性，随时补充新的内容并使其具有灵活性，当情况发生变化时，必须对绩效计划进行调整或修改。第二节监控绩效:绩效跟踪与辅导监控绩效就是在整个绩效周期内，管理人员与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。监控绩效作为连接计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。在这一过程中，A财产保险公司销售支公司的管理层应该与团队主管进行持续不断的绩效沟通，同时此阶段是支公司管理层记录团队主管关键事件的主要时刻。在这一阶段支公司管理层主要承担两项任务:一是通过持续不断的沟通对团队主管和团队的工作进行支持，并修正工作任务和目标之间的偏差;二是一记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为评价绩效提供信息。一、进行持续的绩效沟通现代企业面临着一个充满竞争的市场环境，而财产保险市场更是处于一个不断变化的市场环境中，为了适应这种变化，管理者和员工都需要通过双方的沟通过程解决各自面临的种种问题。对于团队主管的直接上属，支公司经理需要得到有关团队主管工作情况的各种信息，以更好的协调他们的工作。当销售团队出现种问题时，支公司经理应该及时地掌握情况，帮助解决问题。支公司经理需要了解各团队各项绩效指标完成的进度，以便向上一级汇报情况。在进行绩效沟通时，支公司经理还可以收集一些绩效评价和绩效反馈时需要的信息，以便更好的对团队主管进行评价和指导。对于团队主管来说，绩效沟通的最终目的是提高工作绩效。通过与支公司经理和相关管理部门的沟通，团队主管可以了解自己的表现获得了什么样的评价，以及为什么获得这样的评价，以便他们保持工作积极性，并且更好的改进工作。团队主管还需要通过绩效沟通向管理者反馈自己工作中遇到的各种问题，并从中获得有关如何解决问题的信息。二、收集绩效信息在监控绩效阶段，收集和一记录数据实际上就是记录员工在实现绩效目标过程中的关键事件，是为了保证绩效评价时有明确的依据，避免出现传统的绩效评价中根据主观臆断或对绩效表现的回忆来评价员工绩效的现象，确保评价结果的公正及信度;更重要的是，通过记录关键事件有助于诊断员工的绩效，达到改进绩效的目的。支公司管理层可以通过多层次，不同渠道对团队主管的绩效关键事件进行收集，主要可以通过团队主管自身、团队成员、相关管理部门等，并作相关记录，为下一阶段的绩效评价做好准备。在实际管理过程中，可通过运用每日业绩统计表(表4一4)对团队业绩进行实时时跟踪和反馈，及时获得主要财务指标的达成情况;可通过工作日志检查反馈表(表4一5)、早会检查反馈表(表4一6)对团队的日常管理情况进行督促、反馈和改进;可通过主要日常管理事项跟踪表(表4一7)记录团队主管日常管理的关键事件。第三节评价绩效与结果运用一、评价绩效绩效评价是一个收集信息、整合信息并做出判断的过程。绩效评价是一个受普遍关注的人力资源管理问题，但是绩效评价却往往由于容易招致众多的争议而被大多数管理者所放弃或躲避，从而导致绩效评价被认为无关紧要或者只是人力资源部门的事情，从而导致绩效评价失败。要做到对团队主管绩效评价的顺利进行，要做到以下几点:1、公司最高管理层要高度重视绩效评价工作，而不能将公司已建立的绩效评价制度束之高阁或流于形式。最高管理层应充分意识到自身在建立和执行绩效评价系统工作中的重要作用，给具体执行的部门以充分的支持和必要的监督。而不是像许多企业，绩效评价经常是被推迟到最后一刻刁进行，然后匆匆完成，这种评价的效果可想而知。2、做好管理者和评价主管绩效评价技能培训。评价执行者的态度和能力是影响绩效评价成败的重要因素，对评价者进行培训是包含在绩效评价制度与体系建设中的一项重要工作。对评价者的培训主要有四方面的内容:(l)评价者误区培训。绩效评价结果不准确最常见的原因就是评价者的主观错误。因此，评价者培训中的一项重要内容就是通过培训告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，以防止这些误差的发生。通过这种形式的评价者培训，评价者能够对种种评价者误区有更深刻的认识，从而有效地避免此类问题的发生。(2)绩效评价指标培训。绩效评价指标培训指的是通过培训评价者，让他们熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们真正的含义。只有在评价者正确理解各个绩效指标的基础上，才能够将绩效评价体系所要传达的信息传达给员工。(3)绩效标准培训。绩效标准培训指的是通过培训向评价者提供评价时的比较标准或者是参考的框架。评价者如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每个被评价者的评价结果。进行绩效标准培训是实现绩效管理中的程序公平的一前提条件。(4)绩效反馈培训。绩效反馈是评价者与被评价者之间的沟通过程。通过这一过程，评价者将绩效信息反馈给被评价者，从而帮助他们纠正自己的绩效不足。绩效反馈并不是一次简单的谈话，评价者应该通过这个沟通的过程帮助被评价者更好地认识自己在工作中存在的问题。通过评价者培训，管理者应该能够掌握绩效反馈面谈中应当运用的各种技巧。3、建立各评价主体的相互协作关系，建立科学的绩效评价体系。绩效评价体系本身是否科学，是绩效评价能否取得成功的关键因素。团队主管的绩效评价主要应由支公司管理层、分公司业管部门、分公司人力资源部共同组成评价主体，支公司主要根据日常管理关键事件对团队主管日常管理进行评价，分公司业管部门主要对团队业绩进行科学评价，人力资源部主要以360度评价法对团队主管进行综合评价。三个评价主体各有分工各有侧重，但又必须相互协调，最终共同对团队主管进行公正合理的绩效评价。二、评价结果运用绩效评价完成后，要建立有效绩效反馈机制，正确运用绩效结果，使员工保持参与绩效管理和绩效评价的热情。如果缺乏必要的反馈，员工得不到必要的关注，看不到评价的意义，就会丧失参与绩效评价的热情。同样，如果对绩效评价结果不加运用，绩效薪酬力度不够，会导致企业员工对绩效评价漠不关心。因此对于团队主管的绩效评价，也应该建立有效的绩效反馈机制，同时使绩效工资更好的与评价结果相结合，尽可能调动团队主管参与绩效评价的积极性。对于团队主管的绩效评价结果的运用主要可用于月度、季度和年度团队主管各阶段的激励。团队主管月度考核结果作为其月度绩效工资考核，而对于季度考核结果可作为团队采取阶段性整改措施的依据，同时可以对于绩差的团队主管予以警告、降级、降薪措施，而年度考核可作为团队主管任免和下一年度各项指标制定的依据。第四节反馈绩效所谓反馈绩效，是使员工了解自身绩效水平的绩效管理手段。员工通过绩效反馈知道主管对他的评价和期望，从面根据要求不断提高，主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，有的放矢地