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品类战略中国企业品牌战略新出路Can & CategoringCAN先创品类战略咨询中心编著2008 1封面文字： 中国首部里斯战略思想系统集合艾·里斯60年实战落定最佳营销战略思想全球营销史上伟大智慧中国启示录序受里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理张云先生的启蒙，我们从2001年，就开始关注里斯的理论以及发展，至今已有7年历程。先创在11年的营销、广告实践和探索中，成功的案例一再暗合里斯的“品类战略”理论。由此，我们觉得有必要将这11年的营销经验和7年的研究精粹，系统性地整理呈现，和那些渴望获得当今世界最先进的营销智慧的朋友，以及中国成长型企业领袖们一起分享。这本册子，集合了里斯先生60年的实战营销智慧。为了更好地传播里斯的营销智慧，我们将其出版的所有书籍，在系统性地研究的基础上加以整理，并加入符合中国市场环境的案例解读和先创的实操经验分享，以协助中国企业更好地理解和应用。品类战略启迪中国本土品牌崛起的营销智慧！致珠三角企业CEO的公开信：从制造产品到创建品牌珠三角企业“去工厂化革命”与企业品牌状况考察报告 现状：世界工厂之痛 1、珠三角区域经济态势与政策环境21世纪对中国市场而言，是一个从产品竞争跨越全球产业链竞争的重要时代。珠三角作为中国最早发展的经济圈，形成加工贸易为核心的外向型经济态势，经过30年的积累和飞速发展，创造了世界经济奇迹。但随着全球竞争规则的巨大改变，还处于“世界工厂”阶段的珠三角在国际整个产业链的分工中，被分到价值最低端的制造业。如今的珠三角正处在急需转型的拐点“去工厂化”革命。依托产业集群优势，打造强势品牌，不仅是珠三角企业谋求生存与持续发展的核心战略，也是当地政府推动区域经济转型的战略性思路。l 区域制造优势珠三角企业创建品牌拥有先天区域制造产业集群的优势。珠三角制造业起源于20世纪70年代的简单加工制造，现在主要集聚在服装、家电、电子、厨卫、家具等产业，经过30年的积累，以劳动密集型、低成本为主要特色的加工贸易型产业，在制造领域逐步建立起完善的产业发展配套系统，成熟的制造水准与相当的制造规模，形成专业制造镇和产业集群，例如以家电制造为产业核心的顺德容桂镇、以五金为主导产业群的中山小榄镇、聚焦灯饰的古镇等。号称广东“四小虎”的中山、东莞、顺德、南海四市，在专业产业领域中的发达程度无一不让世人折服。珠三角产业集群的出现，区域块状经济的发展，集群的生产规模、区域创新和产品质量等优势已经凸现，为企业实施品牌战略、打造强势品牌奠定了坚实的基础。l 竞争劣势日益明显尽管珠三角已经建立成熟的区域制造产业集群，但是珠三角企业及其品牌在国际市场上的信誉和影响力微乎其微。随着国际产业链竞争时代的到来，按照比较优势定位的国际分工位次，珠三角多数产业仍处于很低的位次上，很多企业由于自主品牌与核心技术研发能力的缺失，导致在世界制造价值链上处于毫无竞争力的低端环节。最近几年，出口贸易摩擦的频繁出现、人民币升值、环保与税收、劳动法等政策调整、劳动力成本上升等诸多压力下，导致珠三角发生大批工厂关闭或者搬迁事件。这些事件的发生表面上是外部原因引发的，而实质上正是折射了低成本、低利润、缺乏品牌竞争力与技术含量的劳动密集型制造企业没有核心竞争力的“内伤”本质。l 聚焦产业升级的政府思维2008年广东政府继续加大推动区域品牌化力度，珠三角企业实施品牌战略将获得更多政策支持。针对广东省经济发展所存在的发展方式粗放、结构不够优化和自主创新能力不强等方面的不足，广东政府提出2008年发展要重点提高自主创新能力和建设现代产业体系。实施名标名牌带动和知识产权战略，推动传统产业从数量规模型向品牌效益型转变，加快建立现代产业体系。 聚焦产业升级，从“区域制造经济”到打造“区域品牌经济”的政府思维势必会主导下一阶段珠三角地区的发展倾向，给珠三角企业实施品牌战略更多的政策支持，为企业的品牌战略实施提供了千载难逢的机遇。2、珠三角企业特点与品牌创造模式 珠三角通过“三来一补”建立以加工制造为主的外向型经济，这种经济形态让珠三角大部分企业具有低成本导向、缺乏核心技术与自主品牌的缺陷，珠三角企业生产制造的产品尽管在全国已经占到30-50%的市场份额，在世界市场上也占有很高的份额，但是我们看到最多的是出自珠三角的产品却贴着别人的品牌名出现在中国和世界的市场上。 l 珠三角企业特点1)低成本导向的竞争压力低成本、低利润是珠三角外向型企业最为显著的特点之一。利用中国廉价的劳动力成本为国际品牌做OEM业务，逐渐发展出一定的制造规模成为大多数企业的成长之路。素有“价格屠夫”之称的格兰仕是一家典型依靠低成本战略扩张的广东企业。1993年，格兰仕进入微波炉业，在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。目前在国内市场占有率稳定在60%以上，国际市场占有率超越原来老大LG达到了35%。规模化生产、成本领先战略是格兰仕成功的关键。但是目前随着成本优势逐渐减弱，各方竞争压力接踵而来，成本领先战略能不能够再度引领格兰仕成功，前景不见得很乐观。2)出口转内销的战略压力近几年，珠三角出口型企业在国际贸易壁垒战、人民币升值、出口退税下调等因素中连连遭受重创，出口赚钱已是阻力重重。很多以出口为主的企业开始战略转移，更多将目光转向国内市场。有调查显示，出口税下调政策调整后，有60纺企考虑转向内销，与此同时在珠三角的港商也纷纷考虑开拓内销市场。珠三角企业出口转内销的战略转移势必会加剧国内市场的竞争，由于出口转内销企业面临着国内市场渠道开发、信息不畅、门槛高等问题，只有依靠自主品牌推进才能迅速打开内销市场，优先建立品牌将成为出口转内销企业之间的竞赛主题。3)保守与创新共存的粤企思维在粤商传统文化基因中，务实与实用主义是最典型的性格特征。务实精神造就粤商行事低调的个性风格，这种个性反应在企业风格上就是重视生产与销售的灵活性而忽视品牌的长期建设，因此在珠三角密密麻麻的大企业给人的印象多为制造大鳄而非强势品牌。实用主义、追求立竿见影效果，导致广东企业家注重中短期目标，强调销售与生产策略的可操作性和灵活多变，但缺乏前瞻性的战略眼光。在自主品牌创建上不仅落后于全球步伐，甚至赶不上后起之秀的长三角。广东企业中曾诞生过如爱多、高路华、乐华、威力等全国知名品牌，但是这些品牌经历了短暂的辉煌后就迅速衰落，其中很大原因一是企业缺乏长远的品牌战略，在市场的急剧变化中从而错失巩固品牌地位的时机，这其中最典型的例子就是爱多，爱多当时集中兵力成功实现爱多品牌在VCD品类中的象征价值，建立VCD品类第一品牌，然而不久之后，随着替代品类DVD的出现，还没反应过来的爱多迅速衰落。作为市场的领导者，爱多没有从长远战略上寻找可持续发展的品牌之路，如考虑如何建立有效的防御战，而最好的防御就是进攻自我，排除其他原因，爱多其实是有机会领先竞争品牌进行产品升级，不断促进整个家庭影院播放器品类发展，抢先切入进化品类DVD，从而建立竞争区隔，继续保持领导者的位置。在珠三角大部分企业经历转型阵痛之时，万科、格力、王老吉、联邦家私等广东品牌蓬勃发展，展现出旺盛的品牌生命力，在他们身上，我们发现惊人的共同点通过聚焦某一领域，或者开创某一领域新的品类而迅速成功。 未来：品类战略珠三角品牌构建的最佳战略 不少珠三角企业敏锐地洞察到品牌竞争时代的趋势，并开始了品牌创建的探索之路，但缺乏正确的品牌打造理念而付出了巨大而惨痛的教训。如很多的企业，尝试着走单品牌多元化发展之路来积累品牌实力，但事与愿违，多元化发展不仅没有凝聚品牌实力，反而分化品牌认知价值，破坏了品牌形象，最终让整个企业误入歧途。现在，从2007年十大世界最有价值的品牌，探究成功品牌打造的规律：l 第一名：可口可乐（品牌价值653.24亿美元）创建可乐品类l 第二名：微软（品牌价值：587.09亿美元）分化操作系统，第一个聚焦个人电脑操作系统的品牌l 第三名：IBM（品牌价值：570.91亿美元）第一个开辟主机电脑市场的品牌l 第四名：通用电器GE（品牌价值：515.69亿美元）革命性地发明了电灯泡，成为一系列人类电器用品的开创者l 第五名：诺基亚（品牌价值：336.96亿美元）舍弃其他业务（纸业、轮胎、橡胶等），集中精力做手机l 第六名：丰田（品牌价值：320.70亿美元）低价、低耗高品质小轿车的市场开拓者l 第七名：英特尔（品牌价值：309.54亿美元）第一个推出电脑芯片l 第八名：麦当劳（品牌价值：293.98亿美元）快餐汉堡连锁市场的全球开创者l 第九名：迪斯尼（品牌价值：292.10亿美元）第一个聚焦电影动画的品牌l 第十名：梅塞德斯-奔驰（品牌价值：235.68亿美元）高端豪华轿车的开创者全球十大最有价值的品牌中有九个是由原来的品类分化而来，只有一个品牌：诺基亚是例外。但这个例子说明：竞争对手犯错，是留给你最好的机会。因为MOTO从通讯设备到卫星系统，从半导体到电视机顶盒，从家庭影院设备到应急无线电，MOTO将品牌延伸到了所有产品。因此，MOTO无法代表手机，给诺基亚留下占据品类主导权的机会。诺基亚砍掉其他使用同一品牌的业务，将品牌单纯地赋予手机品类。功夫不负有心人，2006年下半年，诺基亚凭借智能手机战略，在全球市场全面超越MOTO，成为全球手机第一品牌。以上品牌给我们的启示是：打造品牌的最佳方法，事实上也是惟一的方法，就是想办法让你的产品或服务从原有品类分化出去，成为一个新品类的开创者，在消费者的心智中成为这一领域的领先品牌，这就是品类战略的核心。通过我们11年来对珠三角企业营销的观察，那些后起黑马大都通过品类聚焦战略迅速切入市场，获得巨大成功的。这本品类战略在集结全球范围内的品牌成长经典案例的基础上，重点介绍了品类战略的来由和实施重点，希望能为珠三角企业的品牌打造带来全新的启迪！目录PART 1. 里斯是谁？全球最顶尖营销战略领袖l 里斯在品牌战略咨询的全球地位l 里斯经典实战理论简介l 里斯60年落定战略品类战略PART 2. 为什么说品类战略是中国企业未来10年的最佳战略选择？1、中国企业的竞争现状和未来10年的发展趋势l 中国企业多元化之败；l 日韩模式和欧美模式盈利比较；l 未来10年中国企业的机会主要来自于：2、什么是品类？l 2007年世界十大最有价值的品牌规律总结l 品类存在于消费者的心智中l 品类与品牌：消费者用品类思考，用品牌表达l 品类：源于达尔文主义的分化论3、什么是品类战略？l 品牌战略的原点：心智l 心智八论l 品类战略l 品类战略与细分战略PART 3. 如何实施品类战略？1、如何开创品类？l 品类如何产生？分化技术分化功能分化价格分化渠道分化消费者分化属性大事件催化l 如何判断品类价值？什么是强势品类？品类价值的判断标准l 品类与品牌的命名法则品类命名品牌命名l 品类视觉传播法则2、品类战略导入期的战术l 聚焦：品类战略的第一步l 公关先行：公信力营销l 广告战略：用新品类攻击老品类l 慎用调研：正确的调研目的和方法3、品类战略的三种打法l 第一者：生存l 第二者：挑战l 后来者：开创新品类PART 4. 品类战略的成功实施之关键CEO必须参与品类战略l 品类战略执行中的七大障碍l CEO的角色和任务结束语：Rise：无穷无尽的形态PART 1.里斯是谁？全球最顶尖营销领袖里斯是谁？全球最顶尖营销领袖l 里斯在品牌战略咨询界的全球地位 艾·里斯营销界唯一入选全球十大顶尖商业大师美国历史最悠久、最权威的营销及传播杂志广告时代，在2007年年底评选发布全球十大顶尖商业大师评选结果，定位理论之父、定位第一作者艾·里斯先生众望所归入选，与管理学之父彼得·德鲁克、全球第一CEO杰克·韦尔奇等并列全球十大顶尖商业大师。 在最重要的营销及商业领袖一项中，艾·里斯先生因推出定位、营销战、聚焦、品牌的起源等影响全球营销界的名著，并为诸多财富500强企业提供具有转折意义的战略咨询而被誉为“全球最顶尖营销领袖”，列营销领域第一。 目前，里斯先生是美国市场营销协会会长，纽约广告俱乐部主席，专门为年营业额10亿美金以上的大企业提供营销战略咨询服务，如IBM、通用、微软等。他每小时的咨询费高达25000美金，被称为美国最“贵”的营销专家。在过去的60年中，里斯和他的伙伴为财富500强中的75%提供过品牌和营销的战略咨询服务。里斯在全球营销界获得的评价“现代营销之父”菲利普·科特勒教授非常推崇里斯的战略思想，认为“想要在市场竞争中独占鳌头的市场营销人员，必读里斯的书”“全球顶级战略大师”迈克尔·波特教授指出定位战略的作者才是“最值得欣赏的战略家”，其在竞争论表明他的战略思想真正动力来自“定位”。“整合营销传播之父”唐·E·舒尔茨教授，在其全球第一本整合营销传播畅销经典之作整合营销传播中大量引用里斯和特劳特的关于“心智”的理论。并且，里斯的书在美国企业家圈中，被CEO们定义为“最怕被竞争对手读到的奇书”。里斯在中国企业界获得的评价近年来在中国，里斯和他合作伙伴的理论也日益被热切关注：蒙牛集团董事长：牛根生先生，在商战（营销战20年纪念版）序言中说“商战对既有观念的挑战颇具振聋发聩之势。它的翻译，不失为一场及时雨，必能给我们以有益的启发”。阿里巴巴董事局主席兼CEO：马云先生，也在序言中说“要创造历史，我想许多创业者需要看这本书（商战）”。l里斯经典实战理论简介1972年，定位：艾·里斯先生和杰克·特劳特先生在广告时代上发表系列文章，宣告“定位时代”的到来。“定位”也因此成为有史以来对美国营销影响最大的观念。1985年，营销战：运用军事战略家克劳塞维茨的观点来解释市场营销中的问题。发展出四种战略模型:防御战、进攻战、侧翼战和游击战。此书问世后大受好评，与定位一起被译成17种语言发行。1988年，营销革命：该书抨击了某些在市场营销学界引以为经典的概念，如目标、任务陈述、战略计划等，提出了革命性的概念：“战略应是自下而上的制定，而不是由上而下的灌输。”1990年，赛马：该书抨击了个人推销中关于成功的传统的观念。里斯向各位市场营销人员提出了自己的建议：“寻找一匹适合自己的马。在这里，马可以指一个产品、一个想法、一个公司甚至是另一个人。”1993年， 22条商规：总结了市场营销计划中成功或失败的基本原因。该书风靡世界各地，成为各国商务类图书的畅销书。1996年，聚焦：决定你公司的未来：阐述了这样一个道理，即为什么公司需要一个较窄的定位以使自己能够在消费者心目中抢占一定的市场。该书被Red Herring杂志称为“管理大炮“（management canon）。1998年，打造品牌的22条法则：向读者指出了将产品或服务打造成世界品牌的法则。该书成为1999年商业周刊畅销书排行榜的第9名。2000年，打造网络品牌的11条法则：指出了新千年面临的最大的挑战：对于网络我们该做些什么，如何打造一个网络品牌。2000年，核心经营基业长青的经营之道：选择了21家可望在21世纪获得成功的公司进行分析，揭示了它们获取成功的秘密，以及其它公司可以引以为戒的教训。2002年，公关第一，广告第二：成功的品牌是由公共关系而不是广告打造的，品牌首先是通过公共关系深入人心的，然后才由广告来捍卫品牌。该书所阐释的观点“广告的衰落和公关的崛起”，颠覆营销乾坤，引起全球轰动。2004年，品牌的起源：要打造一个新品牌，首先应该创建一个新的品类，应该通过推销品类和扩展市场来打造品牌。这就是里斯60年落定战略品类战略。被称为营销观点的一次落定革命！里斯说“这是迄今为止我们所写的最为重要的一本书”。里斯先生引用达尔文的物种起源学说，将“分化”理论引入到营销世界里，来解释品牌成功规律，指出打造强势品牌的最佳方法，事实上也是惟一的方法，就是成为一个新品类的开创者。PART 2. 为什么说品类战略是中国企业未来10年的最佳战略选择？中国企业的竞争现状和未来10年的发展趋势1、中国企业多元化之痛 多元化本身不一定错，错在忽视品牌成长和定位规律的肆意延伸。虽然有国外企业的前车之鉴，中国很多企业仍然被多元化困扰，其中原因有：l 计划经济影响。我国仍未完成由计划经济向市场经济的彻底转变，计划经济的弊端依然存在。当年诸多国企在政府主导下盲目扩张，追求“又大又全”，并以此为成绩。这些企业对市场化运作缺乏经验，管理体制上也存在很大缺陷，决策时缺乏谨慎与制约，政府权力的支持又助长了其投机心里。最终导致盲目扩张。l 民营企业的生存策略。与国企相比，民营企业抗风险能力不足，多元化能使民营企业增加生存的可能性，即使多元化经营牺牲了效率。l 短缺经济的影响。上世纪80年代初到90年代，物质极度匮乏，各行各业的消费需求都空前旺盛，同类产品间竞争不多。这造成了两个后果：一是大企业全力扩大生产，哪怕跨行业扩张，只要扩张就能带来更多收益；二是企业经营者品牌意识淡化，将“企业”单纯理解为“工厂”。这种思路延续下去，使企业经营者习惯从“工厂”出发管理品牌，而不是从市场、从消费者心智出发。l 缺乏核心竞争力。随着中国市场国际化，很多行业国内外品牌同台竞争异常激烈，缺乏核心竞争力的企业主业利润变薄，遭遇发展瓶颈。企业家受多元化诱惑，认为只有品牌延伸才能破局。什么行业有利可图，就轻率进入，以提高企业的盈利能力。 以上种种原因造成中国企业近年来热衷于多元化延伸，许多企业深陷多元化陷阱而不能自拔：海尔、TCL、长虹等巨头纷纷从优势主业扩张开去，成为涵盖家电乃至更宽领域的巨无霸。但现在大家发现，家电业里日子最好过的，是集中精神做空调的格力。由于白色家电的利润率降低，海尔从2001年起先后进入了家居集成、药业、餐饮、PC、手机、物流、金融、旅游行业，甚至涉足房地产，但没有取得真正意义上的成功，2005年还出现了巨额亏损。“海尔”品牌早有知名度，有了广度，但深度没有相应增加。TCL以彩电起家，全线扩张之后，产品线包括多媒体、通讯、数码、家电、电气、光盘等，但真正对这个豪门有贡献的，其实不多。2006年，TCL亏损19亿元，还传出了TCL电脑将被戴尔收购的消息。另一个多元化典型是三九集团。三九集团凭“999”胃泰一举成功，消费者几乎把“999”和胃药划了等号。三九的品牌延伸到感冒灵，消费者还可以理解，延伸到啤酒，就是灾难了。除了医药业，三九集团还进入进出口贸易、工程房地产、旅游酒店、文化传媒等领域。由于三九品牌不当延伸，使吗丁啉、江中健胃消食片、胃必治等品牌得以呼风唤雨。还有红塔集团，多元化到五类产业（能源交通企业群、烟草配套企业群、建材木业企业群、金融证券企业群、酒店房地产企业群），要实现“跨地区、跨行业、跨国、跨所有制的经营理想”。虽然红塔集团仍坚持以烟草业为主，但金字招牌已经受到影响，受到万宝路、555、中华等品牌的强劲挑战。在饮料业，让人印象最深刻的是娃哈哈。娃哈哈最初以儿童营养饮品的形象出现，毫无疑问，这是一个绝妙的品牌名,也是占据了一个潜力无穷的品类。但是，这一品牌下接连推出了红豆沙、绿豆沙、八宝粥、瓜子、纯净水等各类产品，甚至延伸到童装，娃哈哈的品牌形象越来越模糊。从长远战略来看，爽歪歪、营养快线等推出专业品牌而不是延伸品牌的方向才是娃哈哈的正途。 2、参照日韩欧美企业的得失 从上世纪60年代开始，日本企业开始大规模多元化经营，当时日本经济高速增长，社会需求大，市场广阔，企业只需扩大规模、增加产量即可迅速获利。90年代后市场环境变了，日本仍有过半企业实行多元化，日本政府调查指出，这正是企业效率不理想的原因。 在国际市场上，日本产品以高质量著称，但在同一品牌名下构建多元产品系列时，品牌的市场能量大打折扣。如索尼、三菱、东芝、松下等品牌，涵盖的产品类别高达数百甚至上千。2004年，日本10家最大电子制造商数千亿美元产品销售的利润率仅2.8%。 以索尼为例：索尼的品牌涵盖电视机、相机、录像机、PC、移动电话、半导体、DVD、MP3、电池等各类产品，过去10年的利润率在1%左右。遇到专业品牌，索尼难以招架：数码相机比不过奥林巴司和佳能，MP3比不过iPod，液晶电视比不过夏普。 对比专注制造个人电脑的戴尔公司，过去10年戴尔公司利润率为6.1%。 由于市场发育早、品牌理念更成熟，欧美企业更专注于特定产业，如微软生产软件（Windows利润率曾高达85%），万宝路生产男性滤嘴香烟（平均利润率超过37%，约是中国烟草企业利润率的3倍），IBM生产主机电脑（2007年第4季度IBM总体毛利率44.9%） 再看与日本企业面临类似问题的韩国企业。韩国强势品牌相对较少，但几大财团足以左右国民经济。问题主要源于上世纪60年代，韩国政府制定了优先发展大企业的战略。在推动经济腾飞之后，弊端开始显现，于是90年代韩国又开始推行产业专门化，1998年推动五大财团进行产业互换，加强各自主业。现在，韩国企业开始注重品牌定位和长期战略，三星就是其中的成功代表。 2004年，三星盈利100亿美元，利润率达，成为全球利润率最高的高科技企业，领先于微软、英特尔和。这得益于三星聚焦高端、时尚数字品牌战略。在竞争惨烈的中国市场，三星不打价格战，一般每种产品只在中国找一家总代理，防止品牌降格。 任何企业的成功，都是综合了诸多成功因素的。但在产品过剩、竞争激烈的今天，实现专业化、做品类领导者，通过获取良好的市场盈利率而获得持续发展，是中国企业摆脱价格战的血腥、摆脱薄利宿命的艰辛最理想的道路。 中国民族企业为打造强势品牌而努力时，应参照欧美和日韩的发展经验，从战略高度衡量短期和长期的利弊得失。3、未来10年品类的机会无限 世界最大的市场在中国，这个市场有着令世界瞠目的无穷潜力。现在的中国市场，在一些符合中国文化背景认知的强势品类，比如陶瓷、茶叶等，缺乏能在国际上叱诧风云的强势品牌；诸多日常生活用品，比如洗脸盆、筷子、袜子、文具等等，也是商机无限的强势品类，但没有领导品牌。10年后，中国市场将越来越成熟，国际化程度日趋提高，这些品类的领导者空缺将被人填补。中国企业面前的机遇有：l 因为目前存在地区保护因素，中国本土品牌的扩张受到制约。随着市场化的深入、法律法规的完善，现有的强势品牌通过全国范围的竞争，优胜劣汰。少数胜者将主宰国内市场，并参与国际竞争。l 随着生活水平的提高，消费的多样化日益明显。不同地区、不同经济地位的消费者，都有不同的消费品味和习惯。许多行业的高端市场已经启动，但还有品类优势品牌突围的机会。l 80后、90后年轻人开始进入主流消费群体，他们大多喜欢新奇、追求个性，这些因素都为新品类的出现提供了巨大的空间。（如“网络文化”、“哈韩族”、“潮文化”会催生出强势品牌）。l 一些地区性特产，也有成为全国性品牌的机会。比如山西的醋，目前虽然醋的品牌很多，但领导品牌尚未现身。l 改革开放30年来，中国企业（尤其是沿海）蓄积了强大的生产能力，比如出口转内销、OEM企业，如果找准品类品牌突破点，从制造型转成创造型企业，也有可能打造强势品牌。 什么是品类？我们谈论的品类，不同与工厂、企业所谈论的品类。虽然品类最初的定义是产品的类别，这种定义方式属于市场层面。而我们现在谈论的品类，则是存在于消费者心智中的价值定位，属于营销战略层面。1、品类存在于消费者的心智中 伊利推广“青青大草原，自然好牛奶”的时候，市场上已经存在许多有名的牛奶品牌。市场上有什么不重要，重要的是心智中有什么。 面对这种推广项目时，我们应该问这样三个问题： 消费者的心智中存在叫做“草原奶”的品类吗？（消费者认为草原奶没有污染，是真正好奶） 你能通过从主流牛奶市场分化而创建品牌吗？（消费者更加喜欢天然、健康） 分化最终会开创一个“草原奶”的品类吗？（伊利、蒙牛都成功了。） 汉斯·威尔斯多夫（Hans Wilsdorf）于1908年7月2日注册劳力士商标时，市场上已经有了许多高价表。然而在普通人的心智中，并没有一个品类叫“高价表”，最重要的是没有一个品牌来象征性地代表这个品牌，并使之分化。即使消费者觉得可以用5000美元买块表，但没有品牌来代表这个被称为“高价表”的品类，品类在消费者的心智中就没有被建立。和伊利一样，劳力士开创了一个新品类。这里的关键是：让一个新品牌等同这个新品类，在心智中开创品类，并且最终推动市场朝这个方向发展，由此建立新品类中的领导地位。2、品类锁定品牌消费者似乎喜欢用品牌名来表达品类，通常很少使用品类名来描述他们的感受。当你问顾客他们喜欢哪种类型的轿车时，他们很少回答：“欧洲豪华车”。他们的回答是：“奔驰或宝马”。当你问某人喜欢哪种啤酒时，很少有人回答说：“欧洲高档啤酒”。他们会说喜力或贝克。这种现象误导了营销人员，让他们忘了品类而直接推销品牌。这是个严重的错误。实际上当品类名和品牌名锁在了一起，营销才会起到作用。你不能仅仅是奔驰品牌。奔驰和称为“欧洲豪华车”的品类锁在了一起才有价值。同样，你必须把劳力士品牌和消费者心智中的“豪华瑞士手表”品类锁定在一起，把斯沃琪品牌和消费者心智中的“时尚手表”锁定在一起才有意义。3、品类价值与品牌价值品牌只是达到目的的工具。品类才是你真正有价值要占据的字眼。价值不在品牌中，而在品类中。美国商标和专利局注册有250万个品牌。其中大部分品牌没有什么价值或价值很小。但是，其中有些品牌价值数十亿美元以上。是什么让品牌有价值？星巴克是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“高端咖啡店”品类劳力士是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“高级瑞士手表”品类红牛是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“能量饮料”品类汰渍是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“洗衣粉”品类好事多是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“仓储会员店”品类品牌有多强大，取决于品类有多强大。如果没人想买昂贵的瑞士手表，那么劳力士品牌就没有价值。如果高端咖啡消费直线下降，那么星巴克品牌就会失去很大价值。企业应该优先考虑开创品类，而不是创建品牌。如果你能够构想出新品类，然后用一个独特的新品牌名，抢占新品类，你就有了成为强势品牌的先天机会。下面是中国企业品类战略的成功案例：案例研读：劲酒，保健酒品类第一品牌 继白酒、葡萄酒、啤酒之后，保健酒正在成为酒业第四势力。针对保健酒在消费者心目中“低端、伪劣产品多”的印象，劲牌首倡“中药现代化”，“按做药的标准生产保健酒”。在推广中提倡健康饮酒方式、文明饮酒习惯（劲酒虽好，可不要贪杯），在消费者心目中树立保健酒领导品牌的形象。2008年春节前，劲酒发起了声势浩大的广告战，口号是“把健康带回家”，力图做大固有的礼品市场，为更大范围的推广而造势。案例研读：汇源，果汁专家 在中国果汁行业中，汇源可以称得上是行业老大，汇源发展至今有15年的历史，一直专注果汁领域，通过长期的聚焦发展，汇源已经在消费者心智中逐渐建立起“果汁专家”的认知。首度推出100%果汁品类，赢得46%的纯果汁市场份额，中浓度果汁占据39.8的市场份额。但是其开创的果肉果汁品类，由于没有强化新品类传播，而被可口可乐的美汁源果粒橙抢占了市场。这点也恰恰说明，新品牌是推动品类分化的重要力量。4、品类理论源自达尔文分化论 149年前，达尔文出版了物种起源。他在书中把地球上存在的数百万种物种的来源归功于自然界的分化作用，就好像一个树干长出的无数枝条。他把物种的产生比喻成“生命的大树”。同样在商品的发展过程中也有一棵“品牌的大树”，在通过不断进化、分化的过程中，发展成枝繁叶茂。 启示1：达尔文发现了猫和狗这样的物种可能来自共同的祖先，但为了应对环境的变化，它们发生了“分枝”或者说是分化。这点给我们营销带来了极大的启示，回首产品发展历史，分化是所有商品品类发展的趋向。 以电脑为例，它们都源于共同的祖先：主机电脑，但是如今我们有大型电脑、个人电脑、炒股电脑、笔记本电脑、平板电脑、设计电脑和掌上电脑。电脑没有和其他技术融为一体，而是根据顾客的不同需求发生了分化。同时，又有很多部件从电脑中分离出去，成长为各专业领域中的强大品牌：聚焦操作系统的微软、聚焦显示器的优派、聚焦键盘和鼠标的罗技、聚焦芯片的英特尔、聚焦硬盘的希捷、聚焦主板的华硕、聚焦PC电源的金河田、聚焦显卡的七彩虹、聚焦摄像头的台电等等。据我们观察，没有一个品牌是由个人电脑和其他产品的融合创建的。电话可能源自一个共同的祖先，但是今天我们有无绳电话、子母电话、IP电话、卫星电话和手机，此外还有防窃听电话和无辐射电话（CDMA）。电话没有和其他技术融合在一起，而是根据不同需求发生了分化。回溯历史，所有生物融合在一起。顺看历史，所有生物分离开来，进行分化。你若想打造成功的品牌，必须理解分化。你必须找到机会，通过原有品类的分化创造新的品类，然后努力成为这个新生品类的第一品牌。传统的营销把注意力集中在开发新的客户来提升销量上，或者集中在发现客户需求，然后提供比竞争对手更优质、更便宜的产品或服务来满足客户需求。但是追逐现有市场，很难存在打造领导品牌的机会。一个真正有价值的品牌，绝不是追逐、跟风就可以取得持续性成功的。而是创建了一个你能第一个进入的新品类。可口可乐是全球最有价值的品牌，它的价值在于它主导了全球可乐品类市场。 启示2：达尔文认识到进化有两个方面：一方面是从祖先到当前状态的逐渐演变，被称为前进进化。另一方面是分化，或者说从祖先分裂出去创造新的分枝，被称为分枝进化。物种之间的竞争，促使它们的性状越来越分歧。并使得变异性不大的中间类型生物大量灭绝。这两条自然规律和营销这一非自然领域的竞争有很大的相关性。个体（品牌）之间的竞争改良物种，物种（品类）之间的竞争推动品类日趋分裂。2008年款的福特汽车的外观和1955年的外观不同，但是这两款车还都是轿车。福特的轿车几十年来在外观、内饰上做了很多改变，但是它们没有发展成微型厢式车或者运动型多功能车，这就是进化，而悍马“军用汽车”、沃尔沃“安全轿车”、法拉利跑车等等的出现则是分化的结果。在生物学中，进化和分化很大程度是彼此独立的过程。在商业中也是如此。混淆这两个过程就会引发问题。你必须能辨别出什么是自然进化，什么情况会导致剧烈分化。如果你把分化看成自然进化，那么你就会错失打造利润丰厚的新品牌的机会。如果你把自然进化看成分化，那么你可能在不恰当的时候推出一个新品牌，其结果将是场灾难。启示3：达尔文在对分化的过程研究中发现：自然界青睐极端。在任何物种后代的变异过程中，在一切物种都努力增加个体数量的斗争中，后代的性状越分歧，他们就能越好地获得更好的生存机会。自然选择可导致性状分歧，并且能使改良不大的中间类型的生物大量灭绝。有个著名的生物学试验证明了达尔文的分化规律。把两个不同品种的草履虫放在一个试管里，然后过几天去观察。结果，一个品种的草履虫占据了试管的上方，另一个品种则占据了试管的下方。两个品种之间的交界区什么都没有。在营销世界也同样，试图占据两个不同位置的品牌，通常会处于“艰难的中间地带”，也就是说营销世界也同样青睐极端。在生存斗争中，没有两个物种（或品牌）能占据同一个位置。如果它们想设法占据同一个位置，其中一个物种（或品牌）会迫使另一个物种走向灭绝。比如说美国的比萨市场。必胜客是第一个全国比萨连锁，它获得了极大的成功。随后达美乐比萨分枝出去，聚焦“宅送”，成为了第二大比萨连锁；小恺撒聚焦“外卖”，成了外卖的主导品牌。棒约翰聚焦“升级”概念，口号是“更好原料，更好比萨”。随着时间的流逝，三个品牌都占据了各自的位置，每个品牌都尽可能地与原有品类领导者必胜客不同。不仅各自的经营卖点可以极端地与原品类拉开距离，在价格上，也行得通。奔驰、宝马、雷克萨斯处于高端，而大众、吉利、POLO等处于低端。什么是品类战略？品类战略：运用品类分化原理，利用消费者心智，打造品类领导品牌的战略。市场营销的真正竞争是品类之间的竞争，而不是品牌之间的竞争。随着市场的成熟、消费者需求的变化，品类一定会分化。知道品类总是在发生分化这一点，能帮助你在正确的时间作出正确的决策。你必须寻找机会，通过对原有品类的分化创造新品类，然后成为新品类的第一品牌。在“品牌的大树”上，成功的品牌是主导了新枝条的品牌。随着枝条不断扩张并阻挡邻近枝条的阳光，品牌也随后变得越来越成功。创建品类的立足点是在消费者心智中，是消费者需求的个性化、多元化等方面的变化导致了分化，分化则创造了新品类和新品牌诞生的环境，新品牌然后通过进化变得强大、更具主导力。品类战略的核心就是理解：品类是存在于消费者的心智中。1、品类战略的原点：心智今天的问题是选择在几千年前，中国老百姓的选择不成问题。当我们的祖先考虑“晚饭吃什么”的时候，答案并不太复杂，那就是他能在山洞的周围或者小溪边猎捕到的任何动物。但如今，.随便你现在走进哪家超市中，你将看到大量各式各样的肉。你现在的问题不是捕猎，而是要在货架上几十、几百种肉中作出选择。你到底该买什么？猪肉、牛肉、鱼肉还是鸡肉？鸡肉，是母鸡？乌鸡？清远鸡？江西鸡？有机饲料喂养鸡？走地鸡？这仅仅是问题的开始，接下来你必须决定自己要买鸡身上的哪块肉：鸡翅、鸡小腿、鸡大腿、鸡皮、鸡脚、鸡骨架、鸡里脊、鸡脖还是鸡头？在近几十年里，市场发生了翻天覆地的变化。几乎每个商品品类中的产品都有了爆炸式的增长。据资料统计，在美国一个普通的超市，有4万个标准存货单位（在中国会更多）。但一个普通的家庭只需要150个标准存货单位（在