中层管理者修炼的三大支柱.doc

中层管理者修炼的三大支柱盖洛普公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。但随着我国企业的快速成长，企业在管理上普遍面临着一个日益突出的问题：中层管理者的管理能力无法满足企业发展的需求，并日益成为提升企业管理水平的瓶颈。因此企业必须为中层管理者的修炼提供“三大支柱”。盖洛普公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。中层管理者不但需要组织、协调所属的人员进行日常的生产经营活动，同时也是企业日常管理工作中最主要的难题处理者。在知识经济时代，是中层管理者率领的直接面向客户的员工的表现决定企业在市场竞争中的成败。但现实中企业的中层管理者的管理能力却无法满足企业发展的需求，并日益成为提升企业管理水平的瓶颈。为此企业必须为中层管理者的修炼创造足够的条件。Ø 培养中层管理者是首要之务现在企业中有这样一种现象：老总们知道中层很重要，但对于中层经理的培训，常常是只打雷，不下雨；说得多，做得少；培训可以，最好别花钱，诸多现象，不一而足。1. 企业在中层管理培训方面存在三大问题第一个问题：对中层培训，企业不重视也不想再花那个钱，因为企业觉得已经付给中层很高的薪水了，中层理所当然要拿出成绩。即使重视了，焦点放的也不对，没有集中在对企业最缺的中层管理执行力的培训上。多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。现在有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种方法：第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。当然在企业比较小、管理跨度也不太大时是这两种方法还行，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。第二个问题：现在大多数企业对中层管理的培训都是“学院式”的。我们在企业中不难发现，老板对技术部门、财务部门这些部门还都是比较放权的，因为多数老板都不懂这些，因此也就较少介入，授权也比较充分。唯独人力资源部，可以说没有哪个老板会承认他不懂“人”，而且往往还是以内行、专家的身份介入人力资源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。这就使得人力资源部的权力部分甚至全部被架空，变成了一个纯事务性的部门。同时也造成了人力资源部门对培训，无论是在深入积极性上，还是在行使项目的力度上都明显不足，也就比较习惯的接受了最简单、最容易想到的“学院式”培训。而且这种方式老板们也比较认同，他们多数也认为培训就是买些书，请几个老师上上课。第三个问题是，中层管理培训太粗放、随意，缺乏标准化、模块化的体系。正像刚才说的，一方面人力资源部对中层培训深入不够，另一方面老板也没有系统的研究，多是凭经验、凭感觉，因此对培训的需求就很随意，不知道中层管理者真正要什么。从供应方来说，现在的培训市场本身就缺乏标准，课程设置也多是拼凑起来的，整体比较浮躁，很少有人去认真系统的研究。外企在这方面就做的很好，曾有一个外企的小女孩，23岁就讲一门“情景领导”课，给那些领导讲课。这要在国内肯定被人踢下去，你凭什么给我讲领导的课呀。可是在那个环境她就站得住，因为大家都清楚那是标准化课程，谁讲都是一样。其实，培训教材在内容上标准化、模块化之后，会有一个明显的好处，就是大家“接口”都一样了，规矩也一样了，这样咬合起来就比较容易，也可以减少一些不必要的内耗。Ø 培训中层管理者的几种有效方法经历几年的快速成长之后，我国许多企业在管理上面临着一个日益突出的问题：中层管理者的管理能力无法满足企业发展的需求，成为提升企业管理水平的瓶颈。那么，中国企业应该如何培养自己的中层管理者呢？国内外已经有很多企业对中层管理者的培训进行了有益的探索，在不断的管理实践中，总结出一些有效的方法，如工作轮换、导师制度、360度反馈评价和管教一体等等。1、工作轮换：使用是最好的培养方式据了解，目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。他们在具体的实行中，各自的方法又有所不同。爱普生公司是一家1997年才成立的公司，5年来每年的业绩增长都在40%以上，最终在国内打印机市场占有率达到40%。爱普生中国公司信息产品营业部经理郭一凡说：爱普生公司这几年的飞速发展，正是得益于中层管理者的工作轮换制度。爱普生中国公司一般要求中层管理者每两年左右轮一次岗，例如，通用市场开拓科经理张锋刚来公司时是做公关工作，后来被派到武汉工作，用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗，张锋对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其它部门进行很好的合作。企业要培养出能够独当一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解，对中层管理者提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。不同地域之间的岗位轮换还可以增进员工对不同文化的理解；部门之间的岗位轮换，则可以提高部门之间的协作，减少部门摩擦。2、导师制度：传帮带导师制度是指为每一位中层管理者配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养被指导人的责任和义务，在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。英美烟草的见习经理（Management Trainee）管理培训计划非常有特色，被选中的“见习经理”除了有业务上的教练之外，公司还单独安排一位在公司工作5年以上、经验丰富的资深经理担任其导师，教授他们如何培养领导能力、如何与人沟通等经理人必备的技巧与处世原则。导师一般都来自不同的部门，如营销部门的“见习经理”，导师可能来自财务部门；财务部门的“见习经理”，导师可能则来自研发部门。公司还制订了见习经理与导师每周面谈的制度，同时也鼓励见习经理和导师之间随时沟通。有时见习经理和导师在不同的城市工作，公司就会安排他们每两周见一次面，由公司负责来回机票和餐饮住宿等费用。另外，还有一些公司采用由较有经验的现任中层管理者作为直接下属或新进员工的导师，负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习管理的机会，提供帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层管理者因退休、提升、调动、辞职等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。3、参与决策：孕育企业未来2001年，朗讯中国处于最艰难的时候，有一位业务经理准备跳槽，并已经在摩托罗拉找到职位。公司的一位副总裁通过另外的渠道知道了这件事情，因为这位销售经理一直业绩很好，也很有潜力，副总裁非常希望留住他。当时朗讯正与联通在进行CDMA谈判，当然，这种谈判的规格是很高的，一般来说，都是高层参与。副总裁在一次参加谈判的时候，就叫上了这位销售经理，让他从整理谈判文件开始，介入整件谈判工作。后来，这位业务经理选择了留下，并在朗讯取得了很好的发展。这位副总裁采取的策略非常高明，不但留下了企业的重点人才，而且锻炼了业务经理的能力，拓宽了销售经理的人脉，是培养中层管理者管理技能、训练他们成为高层管理人员极好的方法。不只是让中层管理者参与到高级客户的会谈中，在培养中层管理者时，还可以采取让中层管理者参与到高层次会议中，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供企业董事会参考。这样可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验，促进了管理者的成长。它同时挖掘了管理者的创造力，给管理层带来了新思路。这一过程本身又促使中层管理者仔细研究政策问题，为自己的决策承担责任。特别是在企业酝酿变革的时候，采取这种方式可以让中层管理者更多地了解企业发展，让他们有更多机会参与决策过程，非常有利于中层管理者了解公司的发展状况，支持企业的变革。4、360度反馈评价：不断改进的驱动器联想集团一年一度的360度反馈评价是针对联想中层管理者的评价形式，它是通过中层管理者身边的上级、下级、同事对其本人的评价，发掘出中层管理者自身的优势和劣势，帮助中层管理者本人清晰地认识自我，并在未来的工作中加以改进。对中层管理者胜任力的评价分为计划、质量管理等几大维度，每一维度下又分多个子维度，以保证每个维度都是切实可评的。评估结果只有一页，但却相当实用。因为上面很清晰地列出被评估者的强项与不足，更给出中层管理者今后注意提高的详细建议。在企业实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，在企业普遍使用代价太大。而中层管理者作为企业承上启下的人群，是该企业经营成败的关键，对中层管理者使用360度评估，能起到事半而功倍的效果。使用360度反馈评价还有一个优点，就是因为反馈给被评估者的信息是来自与被评估者工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到被评估者的认可。在将360度评估应用于中层管理者的能力发展时，企业应具备相应的中层管理者素质模型，如果没有，则在实施反馈之前的准备阶段，建立起企业自己的中层管理者素质模型，只有确定了企业需要的中层管理者素质后，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。另外，能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事，需要不断地提高，不断地发展完善。在完成360度评估之后，必须与被评估者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。5、系统培训：不断成长的支柱惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。员工进一步升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案向日葵计划（Sun Flower Program）。这是一个超常规发展的计划，帮助中层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。当然，除了上面提到的几种方式，企业还可以对中层管理者采用有针对性的一些管理课程进行培训。现在市场上有各种各样的培训课程可供选择，企业可以根据企业中中层管理者的实际需要选择。在这方面，新疆宏景集团的做法值得提倡，宏景集团在每周六下午抽出一个小时组织中层管理者进行学习，并且在学习的总体时间安排上有一个6/6原则：1/6的时间学习专业理论，2/6的时间请专家授课，3/6的时间学习业务流程。总而言之，在任何一个企业，中层管理者的培养都是一个长期持续不断的过程，企业需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及企业资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，将这些工具变成适合自己和属于自己的管理模式，只有这样才能在企业竞争中取得优势。Ø 提升企业中层管理者的执行力是当务之急国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。这话或许有一定的片面性，但回顾一下中国乃至世界的企业，有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的，更多企业是由于执行力不够、企业管理基础不牢而倒掉的。每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔就会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕、日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠的是其扎实的基础管理。确实如此，企业的成功在很大程度上是要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否有一支高效的中层队伍。企业中层管理者是企业的“脊梁”，是企业能否稳步、快速发展的中坚力量。然而，企业中有部分中层管理者的自我执行力存在较大的问题，当公司安排任务时他们往往事不关己、高高挂起或能躲则躲，严重影响了公司的整体战斗力。那么如何提升企业中层管理者的执行力呢？首先公司要营造一个提升中层管理者执行力的环境。具体表现在以下三个方面：1、建立健全的企业用人制度企业需要建立自己健全的用人制度。提拔和重用那些能力强且乐于奉献的好员工，不给那些善于投机钻营或爱耍小手段的所谓“好员工”以可乘之机；建立并实行“优胜劣汰”的人才聘用机制，否则会给那些不思进取、遇到任务或问题只想如何开脱的管理者提供“避风港”和“安乐窝”。因此，企业需要建立健全“唯才是用”（这里的“才”是指能力强且乐于奉献的好人才）的用人制度。当然，这样做需要公司领导有一定的魄力和一定的技巧。但如果真能做到位，那么对中层管理者执行力的提升将是非常显著的。2、用绩效考核来导向管理者行为企业一定要用科学、合理的绩效考核办法来导向管理者行为。有些企业对中层管理者的绩效考核办法严重不合理（甚至没有考核办法），中层管理者做多做少、做好做坏，绩效没有什么区别。这实际上就从考核制度上给那些“偷懒者”打开了方便之门。因此，企业一定要建立和严格执行“差异化”的绩效考核办法，多让“雷锋”尝“甜头”、不让“侥幸者”获“余利”；通过树立典型、重奖优秀并宣传其业绩的方法，正面倡导和弘扬，让榜样的力量去触动和激发执行力低下者；让执行力低下者明白公司真正需要和器重的人才是什么。3、积极营造互帮互助、乐于奉献的企业文化企业文化对员工的行为有着莫大的影响力。一个具有积极向上文化的公司，员工自觉的行为意识会很强烈。作为企业领导者，需要多方营造互帮互助、乐于奉献的企业文化，让员工通过文化的熏陶，逐渐养成以“积极主动为荣、推三躲四为耻”的行为习惯并一贯保持和坚持下去。其次作为中层管理者需要非常清楚执行力对自己、对服务的公司的重要。可以从以下几方面去有意识地提升和强化自我执行力。1、强化主人翁的使命感和责任感有些管理者期望自己的部属尽职尽责、主动积极，当然这没有错。但他们却很少这样要求自己。作为管理者一定要知道，自己是部属的领导，不能正己又何能正人？因此，中层管理者自己需要强化主人翁的使命感和责任感，将公司的事情当作自己的事情，将兄弟部门的问题和困难当作自己部门的问题和困难。只有有了强烈的使命感和责任感，你的执行力才会不自觉地被激发出来并得到持续地提升。2、使自己明白真正的收获只能在付出之后任何试图通过投机取巧而不劳而获或少劳多获的想法或做法，都不会有效，至少是不会长时间有效；唯有踏踏实实、兢兢业业地付出才能不断并长久地获得回报。“天上不会掉馅饼”、“天下没有免费的午餐”，这虽然是人尽皆知的道理，但还是有些中层管理者想“守株待兔”，这种“投机”的做法是非常不可取的，因为这样做既不会给自己带来不断的收获，也无法给公司创造价值。待添加的隐藏文字内容2因此，中层管理者要明白，真正的收获只能在付出之后，有了这样一个正确的理念，才可能让自己迎难而上、主动接受和完成企业分派的工作和任务。3、懂得助人就是助己有些管理者做自己本部门的工作或公司领导安排给自己的本职工作相当积极主动，但对兄弟部门的工作则不怎么支持和配合，咋一看这种做法好象没错。实际上，这种做法非常有问题。因为现代企业，更多的工作是通过多部门、多人员之间的协调而协同完成的，没有别人的支持和协助，自己的工作业绩将会大打折扣。今天你也许不需要别人帮助，但明天或许就需要，而明天别人能否帮助你将取决于你是否曾经帮助过别人。因此，中层管理者如果明白了“助人就是助己”的道理，就会主动地配合别人、配合别的部门，实际上这是提升了自己的执行力。当然，要提升中层管理者的执行，还有一些措施，如企业加强管理者能力的培养、中层管理者加强自身学习和提高等。其实，管理者执行力低下，不但会影响公司的整体战斗力，同时也会影响自我的业绩和发展，于公于私都不利，是一个“双输”的结局。因此，作为公司，需要采取一定的措施去强化中层管理者的执行力。Ø 建立中层管理人员的激励机制是重中之重在一些企业里，中层人员缺乏准确定位，从现代企业管理责、权、利角度分析，这是一个典型的矛盾体。他们收入接近一般职工，却享有某些政治待遇和一些与其贡献不相称的职务津贴。用人体制的不规范，堵死了许多中层管理人才的升迁之路。权责失衡、升迁无望，严重挫伤了中层人员的积极性。企业和中层之间仅靠行政权力维系，缺乏共同的价值取向，企业的人才流失在所难免。一个技术工人带走的也许仅仅是一项技术，而一个中层管理人员带走的却可能是核心技术和管理秘笈，更为严重的是造成了人心波动和士气低落，对企业的稳定和凝聚力是一个很大的冲击。随着企业产权结构的根本性转变，资本的力量日益显现，企业对人才的需求空前高涨，新一轮人才大战即将开始。作为企业的核心人力资源，中层人员势必成为各类企业争夺的目标。如果企业不未雨绸缪、提前做好准备，企业的关键人才很有可能在一夜之间“消失殆尽”，这绝非危言耸听。因此如何对中层管理者进行有效的激励，打造一个强有力的执行中层是企业高层和人力资源部门应该面对的现实和需要解决的问题。1、帮助并参与中层的职业生涯设计计划一般来说每个员工本身都会自觉参与自己的职业生涯设计，以使个人发展最大化，而作为组织也会进行职员的职业生涯设计，以实现企业人力资源增值的最大化。两者的有效统一，则是充分有效激励员工的手段。作为公司中层管理人员，由于提升的空间相对狭窄，常常不知道为谁而干，出现职业困惑并由此丧失工作的激情。而企业特别是人力资源管理部门参与中层职业生涯设计，不仅仅是出自对企业未来发展上人才战略的需要，同时也是关心关爱这个群体的体现。2、加强全面提升管理能力的培训任何时候，培训对于员工都是一种很好的福利式激励方法，对于成熟期的中层更是如此。处于企业成熟阶段的中层，他们对企业忠诚并具备良好的职业道德和专业技术，他们对企业业务熟悉，对员工了解，是企业难得的财富。但是随着企业的发展，他们的管理知识缺乏，即由于管理能力所带来的中层问题也越来越明显。另一方面，由于本身能力的原因，他们得承担公司裁减的压力，出现做一天和尚敲一天钟的情况，影响工作热情。因此对中层实行包括时间管理、团队建设、领导艺术、沟通管理以全面提升中层管理能力的培训就势在必行。这不但是组织目标得以实现的需要，也是对中层进行激励的有效手段。3、保持中层的创造性和敏感性目前企业对于中层的管理主要是内部绩效考核的实施。而衡量绩效的因素大都以这个岗位上的考核资料作为标准，很多时候忽视并疏忽如何成就绩效的方法。企业中层都希望自己能够在高层职位上得到升迁，但长期的固定岗位工作容易使他们产生照章办事缺乏创造性的思维疲倦，在工作效率与创新意识上明显不足。无全局性的全面分析问题、判断问题的能力，不但影响了整体绩效，也成为中层进入高层管理的障碍。因此可以对中层实行部门之间的横向流动，有利于培养和优化人员配置，促进组织内人才合理流动，而且也使中层保持工作的敏感性和创造性，克服工作中的疲钝倾向，达到有效激励的目的。4、对中层实行充分的授权由于企业创业初期一般是以项目推动企业发展的，所以公司的管理与组织架构是以事务处理为导向建立起来的，公司已经习惯上面的直接指挥，而且由于中国经理人队伍的缺乏，中层很少受到管理训练，企业老板总是不放心授权。这种模式下，责、权、利难以细分。但随着企业发展，从过去的以事务处理为导向的管理过渡到以责任为导向的管理，建构并明确公司的权利责任体系就摆在公司高层面前，而对企业中层的授权正是这种管理变化的必然。在权、责、利的授权和管理下，不但可以使公司的决策更民主，而且也是满足与实现中层自我实现的手段，是对中层最高层次的激励。5、报酬形式多样化企业一般都重视对中层的物质激励，但这个阶段的人，由于其年龄、职位、学历等方面的原因，大都存在不同于一般员工的需求，中层对归属感、成就感以及驾驭工作的权力感充满渴望，他们都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己得到认可，希望自己的工作富有意义。所以企业制定报酬分配时，不但要重视物质激励的基础作用，也要重视非物质激励对中层的影响。比如晋升、外出培训、与高层的经常性沟通等等都是报酬多样化的表现形式。6、加强企业文化建设，增加凝聚力中层是基层团队的带头人，是企业理念的传递者。如果中层管理人员缺乏热情和对企业的忠诚，那么经营理念的传递在中层这一级就会大打折扣。企业文化是其他激励制度与措施的大环境与背景，它涵盖企业管理的全过程和企业的各个层面。强有力的企业文化可以帮助中层管理者抛弃不利于与企业共同发展进步的思想观念，从而建立一个认同企业并忠实服务于企业具备强大执行力的中层管理团队。企业的发展与壮大不能没有中层，中层的管理与激励是企业发展必须考虑和重视的问题。