酒店管理公司与业主的关系.doc

酒店管理公司与业主的关系酒店管理公司与业主之间的关系就像婚姻一样，一个好的酒店管理品牌遇到一个好的业主，那么这会是一个皆大欢喜的喜剧。反之，则是悲剧。而到那个时候，可能双方面对的不只是撤牌“离婚”这么简单的结局了。这个悲剧给品牌带来的恶劣影响难以估计，而对业主来说损失的则是巨额收益。对双方而言，虽然立场各有不同，但如何维持良好的关系，实现共同目标，共创“美满婚姻”才是最重要的。管理方指责业主不懂酒店管理，瞎指挥不信任管理方，不愿授权急功近利，只求短期效益，不重长远利益业主指责管理方盛名之下，其实难副管理成本过高，资本性支出不合理业绩不突出，收益不能达到预期很多国外酒店管理公司做法不符合中国国情在合作过程出现种种矛盾和磨擦，使管理方与业主间关系恶化，最后不得不分道扬镳管理方旱涝保收引发双方矛盾据悉，目前购地及建造一家五星级酒店的成本约为45亿元，业主砸下重金，就是希望有利润。当初引入国际酒店集团就是为了吸引客源、迅速打开市场。因此业主方会尽量控制开支，而管理方为了维持酒店品牌形象，会向业主方提出不少要求，这些要求当然都需要砸钱，于是矛盾必然出现。“业主方与管理方的矛盾，这几乎是大多数酒店集团都会遇到的共同问题。”厦门某酒店业主方表示，还有一个致命伤就是国际酒店集团高昂的管理费用。国际酒店集团的基本管理费一般为年营业额5%至8%，奖励管理费按一定比例从利润中递进提取，利润越高比例也越高。再加上国际酒店集团派驻的管理团队都是按境外标准拿薪水的，这个工资也全部由业主方承担。所以，有的国际品牌酒店的管理费用和工资占酒店全年收入的30%以上是毫不奇怪的。业主投入巨大，一年到头没赚多少。国际酒店集团却是不管你有赚没赚，稳稳拿钱。这当然让许多业主觉得不爽。如果酒店在营业收入情况不佳的情况下无法承受高昂的管理费用，则分手是必然的结果。而且，国际酒店集团在续签管理合同时会提高要价，这也让业主无法接受。oktony365:我是业主代表，确实存在业主与酒店管理公司的矛盾，尽量理解吧ztbsx:相互信任是关健，但很难，保持经常性沟通应该是个好办法。sunyonggang1970:给你们两个不折不扣就基本能处理好这个关系【不折不扣得替业主省钱，不折不扣得替业主挣钱】，没有这个做基础，你管理公司拼命争也没用；有这个基础，你管理公司不争业主也会给你充分的授权。论坛热帖：作为业主方，你为什么坚持要五星级呢？详情Terrence：双方"合适"是最重要的,而本着互相"尊重"出发是一切良好合作的基础.天涯云水：事实上每一个成功的合作都是4赢甚至5赢的：客人、员工、业主、管理公司、供应商等等都是成功的重要组成部分。忽视其中某一方的所谓“利润最大化”都必将是短期的、不能持久的。因此，成熟的业主和管理公司都应该非常重视员工在企业发展和成功中的重要作用。这方面成功的例子很多，当然，失败的例子也很多。我看管理公司不要搞居高临下，而业主公司要避免“事必恭亲”。双方有了坦诚和尊重的基础，即使有分歧，也能一边解决问题、一边继续前行。 论坛热帖：酒店业主方如何科学、有效的监管酒店管理方？详情dm2095：很经典业主与经营的冲突，一个要效益，一个要品质；这里的冲突和矛盾真不是一言两语能话之。既然是委托经营，只要GOP达到，资产质量能保值和增值，资本性支出合理，业主方就不要去干预去正常经营，否则这里管管，那里砍砍，最后是就成了削足适履，得不偿失呀！tengfn：业主方并不想过多地干预管理方的经营活动，但如何保证或确认管理方经营预算编制的是否合理？GOP在当前市场情况下，达到多少算正常？资本性支出是否合理？业主方难以把握，或者说心里没谱。 业主与酒店管理方关系的维护  一、酒店管理公司的选择问题1、部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。2、一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。3、部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估。目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在选择酒店管理公司时显得无所适从。4、部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通，是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带。其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的，有些酒店业主未能行使审核的权利，或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价。如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务，将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧，这种分歧若不能得到及时解决，将会严重影响酒店的正常运行。5、部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配。当前许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线，针对特定的细分市场提供服务，期望获取更多的市场份额。一些酒店管理公司进入了所有细分市场，以某知名品牌为例，其细分品牌有十几个之多，产品线覆盖了从豪华酒店到经济型酒店的几乎所有细分市场。缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设计费用和改造费用之后，相应的经营收益却未见明显增长。更有少数酒店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加以引进，成为日后引发双方分歧和矛盾的根源之一。二、酒店管理公司的报酬问题1、管理费与业主利润的相关性不强。酒店业主利润是由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到的经营毛利（GOP），再扣除奖励管理费（Incentive Fee）和重置准备金（FFE）后得到的，用于酒店业主衡量酒店经营的毛利。对于酒店业主来说，还需要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献。一个年营业收入（GOR）几千万人民币、年经营毛利（GOP）达到上千万人民币的酒店，在计提了所有相关费用后，收益仍有可能是负数。这在接受本文调查和访谈的国际品牌酒店中绝非个案。然而即使酒店业主在酒店板块的收益是亏损的，按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同，仍需按时支付高额的管理费，一些酒店业主对此难以接受。2、基本管理费与酒店管理绩效相关性不强，占酒店总收入的比例过高，奖励管理费占经营毛利（GOP）的比例过高。管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理费的计提方式上。基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例（目前市场平均水平为1.5%2%，依双方谈判实力而定），且无任何业绩基准。这意味着不论酒店经营业绩如何，酒店管理公司都将按照合同约定获得一定比例的酒店营业收入。奖励管理费通常都约定一个业绩考核基准，如经营毛利、经营毛利率或出租率等，且通常根据业绩考核基准的规定实行累进比率（目前市场平均水平为5%10%，依双方谈判实力而定）。通常计算下来，奖励管理费和基本管理费之和占酒店年度总收入的58左右。在与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中，本文发现存在两个方面的问题：一是奖励管理费的业绩考核基准不合理，如经营毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准，使得奖励管理费实质上成为另一笔基本管理费，完全失去了奖励管理费的激励约束作用。3、技术协助收费不够合理，酒店开业准备费收费不够合理。许多业主代表认为，酒店管理公司收取的技术协助费和开业准备费存在三个方面的问题：一是质疑这两种费用收取的合理性。既然酒店业主向酒店管理公司支付管理费，而且双方也是合作伙伴的关系，在管理费之外再单独就开业和技术协助收取额外费用是不合理的；二是技术协助费和开业准备费的收费标准不够透明，存在一些有争议的地方；三是开业准备、技术协助等服务内容存在界定不清之处。本文认为，开业费主要是为了满足酒店开业所需的员工工资、培训、招募、市场推广、设备购置而支出的费用，此笔费用酒店管理公司另行收费是合理的；酒店管理公司从总部或其他酒店派遣人员支持酒店开业而收取的技术协助费确实有值得商榷之处。4、中央预订系统等费用分摊标准不够合理。中央预订系统费用分摊有多种方法：按酒店年营业收入的一定比例分摊、按预订交易的次数分摊、按预订客房的数量分摊等等，一些费用分摊标准的确有不合理之处。除此之外，还有酒店管理公司总部的营销推广费用、教育培育费用、管理信息系统费用、集中采购费用等。有的酒店为此不得不参加了一些本不打算参加的活动，支付了相应的费用。有一些酒店业主认为，既然已经支付了管理费和预订费用，酒店管理公司不应再就其他的服务另行收费，另外在对这些费用的审核和支付方面双方也存在着一定的分歧。  三、酒店管理公司的控制问题1、酒店管理公司业绩条款未能真正体现激励作用。本文所称业绩条款指酒店业主和酒店管理公司事先在酒店管理合同中约定一个业绩标准，酒店未能达到这一标准的，酒店业主可以提前终止合同。通过此种方式在一定程度上起到对酒店管理公司的激励约束作用。在本文所做的访谈中，很少有酒店有类似的约定，个别酒店即使有业绩条款，如出租率连续3年低于竞争组合的某一特定百分比等，所设立的业绩衡量基准也无法充分体现酒店管理公司的经营能力，未能将此业绩衡量基准与酒店的经营业绩充分挂钩，对酒店管理公司的激励约束作用十分有限。2、酒店业主缺乏对酒店重大经营管理决策的影响力，对酒店主要管理人员提出更换或保持人员稳定的意见有时难以得到采纳。尽管酒店管理公司具有酒店的经营自主权，但对于影响到酒店经营的重大决策，业主仍应保留最终的审批权。由于酒店总经理、驻店经理等主要管理人员是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司通常会在一定范围内对这些人员进行调配，以确保各酒店的经营需要。酒店业主与酒店管理公司在酒店主要管理人员调配上存在两个方面的分歧：一是酒店业主对酒店主要管理人员的调换要求有时难以得到酒店管理公司合理的重视；二是酒店管理公司对酒店主要人员过于频繁的调换易引进业主的担忧。3、酒店年度预算审批得不到有效的信息支持，双方在经营指标的设定上存在分歧，酒店年度和季度绩效评估结果不能落实。酒店财务报告和业绩报告是酒店一段时间内经营成果的反应，年度预算更是关系到下一年酒店经营指标的确定和测算。但酒店管理公司提交的年度预算数据背后的支持细节和经营策略通常难以为业主所知晓。更重要的是，双方在年度经营指标的设定上经常存在分歧，酒店业主设定的经营指标通常会高于酒店管理公司指定的经营指标，而最终的解决办法通常是，以酒店管理公司的经营指标付诸实施，达到酒店业主设定的经营指标时对酒店管理公司予以奖励。这种“双重指标”存在于多数国际品牌酒店。酒店业主对酒店年度和季度绩效评估的结果有时未能得到完全落实。4、不能合理解释实际经营成果低于预测原因，不能采取有效措施改善低于预测的经营状况。当酒店实际经营成果低于预测时，通常不外乎以下三个原因：仪式酒店管理公司对于经营预测过于乐观，预测只是制定过高；二是酒店管理公司经营策略和管理水平未能达到预期水平；三是出现了不可抗力的意外事件或不利经济形势影响。在酒店实际经营成果低于预测时，酒店管理公司对于其原因的解释通常难以使酒店业主满意。有的业主代表指出，在年终实际经营成果已经低于预测，发现难以完成全年经营预算时，酒店管理公司仍持乐观态度，却未能审慎地分析原因并采取有效措施改善经营状况，到年终实际经营成果距离预算上有很大差距时，就会引发酒店业主的不满意。5、业主对酒店资金集中管理的效果不理想，一些重要支出的业主告知和认可程序得不到执行。一是酒店管理合同中对酒店基本账户中维持日常经营所需的运营资金未明确规定其数额，从而可能引发双方对运营资金数额的争执；二是对于超出酒店基本账户中所规定的运营资金上线、应划转业主的那部分资金的划转时间，有的酒店规定为一个月，有的为一周。有的是随时，没有明确的规定，带有很大的随意性，不便于酒店业主提高资金运作效率；三是对于重置准备金的管理大都由酒店总经理负责，有的酒店甚至还允许做短期的定期存款业务。充值准备金关系到酒店的更新改造，应有酒店业主或第三方管理更为安全可靠。6、业主派驻酒店的管理人员难以充分发挥作用。通常酒店业主从业主方派遣副总经理和财务总监、工程总监等到酒店任职，意在培养人才，同时起到监督作用。然而根据国际品牌酒店业主代表的访谈，酒店副总经理在酒店主要负责政府公共关系、保安、工程等方面的事务，尽管也参与酒店行政会议和酒店重要的经营决策，但由于职责和精力所限，业主派驻酒店的管理人员在酒店经营业务的深度和广度上都有所欠缺，难以充分发挥监督作用。四、酒店管理公司的竞争问题1、选择酒店管理公司时未充分引入市场竞争众多的酒店业主代表认为，在选择酒店管理公司时确实对不同的酒店管理公司进行了比较，但同时考虑的酒店管理公司非常有限，而且仅仅限于在一些主要条款上的比较，未对适合本酒店的各家酒店管理公司进行系统、全面的衡量和比较，也未能通过引入市场竞争机制在各家有意向的酒店管理公司中进行竞争择优。2、选择酒店总经理时未充分引入市场竞争酒店总经理人选由酒店管理公司推荐，酒店业主参与了面试和审核，但由于专业知识和经验的限制，酒店业主通常很难在酒店总经理的人选上做出中肯的评价，也较少要求酒店管理公司推荐多个人选加以选择和比较。当经营过程中发现总经理的经验和技能难以完全承担酒店全面经营责任要求调换时，则会在一定程度上引发双方的分歧。3、酒店经营业绩与业内竞争组合相比不理想。有部分酒店的经营业绩与业内竞争条款，但实施过程中发现对酒店管理公司约束力度很小，导致开业时间不长，本酒店就直接面临同一酒店管理公司旗下同一细分品牌的竞争。问题主要体现在两个方面：一是限制性区域不明确，区域界定过于狭小。很多酒店管理合同仅仅注明是“方圆3平方公里”、“方圆5平方公里”，且无明确的地图标志区域范围，容易引发争议；二是限制性时间过短，有的仅为三年或五年。有的虽然以整个合同作为限制时间，但由于限制区域过于狭小，仍未对酒店管理工地起到实质性约束作用，更缺少随时间推移而逐渐缩小非竞争条款实施的地理范围的规定。五、与酒店管理公司的争议一些重大议题的分歧和争议难以及时、有效地得到解决。根据访谈，在酒店日常经营过程中，引发双方争议的特定事项有：酒店财务报告和业绩报告内容审核上的分歧；酒店管理公司未完成经营预算和财务绩效；管理费的计算和支付发生的分歧；对预定系统、培训、推广、常旅客计划等费用的分摊比例上的分歧；不利于经济形势对酒店管理公司业绩条款影响的分歧；修理维护支出、重置支出准备金或资本改良支出的决策分歧。以上的各种分歧和争议，有的通过业主与酒店管理公司的专题会议得到了解决；但对于有的分歧，出现了双方各执一词、久拖不决的僵持局面，并没有切实可行的方式加以解决，这对于双方建立长久的合作关系是不利的。从本文的研究可以看出，当前国内的国际品牌酒店的业主方和管理方的合作关系虽然是基本稳定的，但仍然存在一些亟需解决的问题。在酒店委托管理经营方式下，由于酒店所有权和经营权的分离、在酒店业主追求尽可能高的投资回报的同时，酒店管理公司追求尽可能高的管理费和品牌溢价。业主的长期投资回报目标与酒店管理公司的短期收益目标的难以调和小欧米茄根本上决定了双方内在的利益冲突。如何充分发挥酒店委托管理这种经营方式的作用，有效平衡双方利益，保证业主获得专业化分工收益的同时降低代理成本，是当今酒店管理实践的重要任务，也是旅游管理理论关注的前沿课题，需要理论界和实务界对此进行深入的探讨和研究。 上海外高桥保宏大酒店有限公司与洲际酒店集团假日酒店（中国）有限公司就委托管理保宏大酒店的管理合同已于2003年7月30日签署。开业后的大酒店将冠以国际品牌“皇冠假日酒店”，名称为：“上海外高桥皇冠假日酒店”，英文名称为：“Crowne Plaza Pudong Shanghai”。作为委托方的上海外高桥保宏大酒店有限公司负有资产管理等方面职责；洲际酒店集团则在其受委托的区域内全权管理上海外高桥皇冠假日酒店。/ o9 F2 T: J3 S( r如何既协助好管理人、通过共同努力以取得最佳的经营效益，从而促进投资回报，同时又掌控经营管理中由于目标取向偏差等原因造成的“只开花少结果”现象而可能给业主带来延缓投资回报、阻滞正常资产经营效益的不理想后果，这是摆在大多数聘请国际管理集团的酒店业主公司面前不可回避的问题。8 Y& s5 B9 ( I  o* ?! y1 G就业主与管理人通过组织结构的合理契接，以实现资产管理和经营管理双管齐下的课题，通过相关规范、相关条例的学习借鉴，并专事前往浦东假日、银星皇冠、新亚汤臣洲际等酒店考察，听取了业主方面的经验介绍，汲取了宝贵的经验，从而对上海外高桥皇冠假日酒店管理体系中组织结构的设置有了一个比较清晰的思考。4 a! r& ?8 y! ?5 E" Q$ k: V7 . F; S9 |- o& h7 c4 J 一、业主与管理人合作模式的历史演变* h& ! w/ y: J! 八十年代初期，随着改革开放的兴起，旅游宾馆业面临着市场经济的严重挑战，尤其是境外游客不断地涌入，使原本在计划经济体制下政府色彩浓重的国有饭店在专业化管理上，特别是在与国际接轨方面无所适从，一方面是旅游行业的蓬勃发展，另一方面是饭店管理的严重滞后，所谓的“涉外饭店”无非是在硬件上做点文章。在这样的大背景下，聘请国际酒店集团委托管理就应运而生了。管理人的介入，带来了专业化管理理念，在与国际接轨上更是赢得了宝贵的时间，特别是管理集团的国际化客户网络、客户服务系统等更是给原计划经济下的饭店营销带来了使业内人士称奇的变革，一时间委托管理迅速发展。通过这二十余年的运作，业主和管理人不断地在矛盾中共存，在协商中妥协，在磨合中发展。在经历了业主从初期的放任盲从到中期的强权介入，直至现时相互融合的过程后，饭店管理市场从不成熟逐渐走向了成熟。3 b1 z) * u2 h/ 4 |* 1 Q" j; w6 A3 t: B8 N0 ?4 F6 f! X（一）放任盲从阶段：业主成了主管部门' Z* 5 a) ; g# o" P  q/ j由于管理集团的经营管理确实给饭店业带来了改头换面的变化，很多经营和管理理念也使那些业主们全盘接纳，于是在那一时期业主普遍都全盘听从管理人的意见。业主公司领导层往往只把自己放在饭店主管部门的位置上，同时根据需要安排一些闲散人员在饭店的各个部门，任一个虚职而并不关心饭店的日常经营管理，完全处于一种放任盲从的状态。当然从积极的一面看，是他们从国际集团那里学到了一些酒店管理的专业知识，更深入地理解了先进的管理理念。华亭宾馆的初期即属此类。8 |4 J& C; Z; U: B- d& e! v+ K) Q  A4 c9 ; t" Z% l（二）强权介入阶段：犹如急病乱投医. v, u% Z. O( B! C, q8 g) i九十年代中期，随着国内旅游市场的不断发展，国际酒店集团开始在中国大陆抢占市场份额，饭店的业主开始出现了对管理人不信任，甚至排斥管理人委派的高级管理人员。造成这样的结果大致有以下两方面原因：（1）把酒店管理集团简单地看作是承包经营者，要求带来眼前效益，而不是体现在对饭店整体产权及房地产价值等资产管理的全方位上。因此，对管理集团未能在短期经营上带来明显的利润表现出不满。（2）由于前一阶段放任盲从，有些管理集团的高管自身不够敬业，在酒店用品采购等方面以高投入、在经营方面平进平出等手段，牺牲毛利率，匡大营业收入，以获取更为直接的基本管理费；甚至出现有些管理人员参与商业贿赂、徇私舞弊，在采购上拿回扣，在行为管理上谩骂员工，侮辱员工人格等不道德行为等。在这样的背景下，业主往往急病乱投医，以强权介入的方式干预管理人的日常经营。结果是可想而知的，介入越深，矛盾越大，效益也越差。) I. _3 O' G5 M- ( q: t/ w& v0 u9 G（三）融合双赢阶段：业主委派人员忠诚度为第一要务4 a! M2 7 v; E7 C, y9 X$ y九十年代末，随着亚洲金融危机的化解，全球经济又开始逐渐升温，旅游市场也迎来了迅猛的发展。国民可支配收入的增加带来了旅游需求的旺盛，使旅游市场具备了超常发展的潜力。在这样的大背景下，从事饭店行业的人们开始与时俱进，改变和调整浮燥的情绪，冷静地思考一些新的经营模式以谋求可持续发展。这种变化同样促使委托管理市场更健全更走向成熟。为了长远的利益，业主和管理人也不再像以前那样互相猜忌、互不信任，而是为了确定的目标，共同努力。业主在日常经营管理中更多的是支持与掌控；管理人也更多地体现出对业主的尊重，以往管理人往往自称“医生”，是为业主这个“病人”治病的；现在医生还是医生，而业主已不再是一个病人，而是一个健康的人，只是请管理人做自己的“保健医生”罢了。& h* Q! v; 1 * x业主体现在酒店日常经营管理中，一般在酒店高层委派高级管理人员，通常为副总经理和财务副总监岗位；其余的业主公司人员，通常保留一小部分，不直接参与酒店的日常经营管理，而是作为业主办公室，主要从事协助酒店对外以法人身份办理相关事务，同时对管理人经营目标、资本重置、现金状况等实时掌控，从而为业主资产管理打好基础、提供决策依据，成为事实上的业主董事会秘书机构；此外，业主通常有一部分区域出租或自营，并不委托管理，由此而产生的日常管理亦是业主办公室的工作内容之一；与此同时，对于业主公司中参加项目法人建设班子的工程技术人员将协商安排、择优录用到酒店。这些员工往往具备通过筹建阶段培养起来的一种关注酒店命运、施展自身才华的精神，因此，作为业主公司，最看重的是他们的“忠诚度”，他们具有酒店新进员工普遍有待培养起来的资产管理意识，因此他们在酒店运营中既能够参与日常工作，又能够及时反映资产管理信息、并竭力在同僚中宣传资产管理意识。. Z6 Z5 - P1 j% m9 A双方这种在组织架构上合理的契接、融合的相处，在各自的目标变得更加一致的前提下，自然就会双赢。新亚汤臣洲际大酒店就是这种模式，这也是一种融合双赢的成功模式。5 m. t& P& ( G0 v& T# j. u5 O1 C, g# I- x二、对外高桥皇冠假日酒店总体架构的初步考虑0 3 s+ C9 i/ L( R+ _, F（一）可借鉴的模式8 ; E/ u/ v  s4 r. t& Y从委托管理酒店招标阶段开始，我公司就在投资方上海外高桥保税区开发股份有限公司的统一部署下，始终把最大限度地维护投资方利益以及业主可掌控管理人经营行为的把握性等方面作为选择管理人的重要条件。之所以最终确定洲际酒店集团，除了其在全球的管理规模、业绩，相对优惠的条件之外，与其在处理与业主关系方式上的相容性有很大的关系。/ a2 % H2 q1 u/ D: S我们在与洲际方面进行管理合同相关条款的谈判中，汲取了“放任盲从”的教训。在涉及资产管理的各个层面都竭力主张业主的利益，最终形成的管理合同已经在这些方面有了具体的详细规范，如经营目标、资本重置的审核权、资金使用的双签制度、采购计划的审核等。因此，在思考组织架构的契接方面，笔者主要借鉴了“融合双赢”的模式。! M1 U) h6 H( K 9 D! |6 n* b$ x( |（二）实行酒店管理委员会领导下的总经理（管理人委派）和副总经理（业主委派）共同负责制: 3 q  C' D8 p9 u! X  _# q1、酒店管理委员会, % p& C& a2 j( k) g' 酒店管理委员会将由业主、管理人以及酒店高级管理人员组成。管理合同约定，管理人在处理酒店重大事务时，如制订年度经营目标预算、资本重置计划、基本管理费和奖励管理费收取，以及酒店高级管理人员薪酬、酒店员工配备规模、薪酬体系等，均应得到业主批准，其形式就是在定期召开的酒店管理委员会全会或例会上讨论、质询、批准上述事项。酒店管理委员会例会一般13个月召开一次，全会一般36个月召开一次。酒店管理委员会全体会议由理事长主持，例会由常务理事主持。酒店管理委员会通常并不直接参与酒店日常的经营管理。' s- E* O# i: G; j) t! _" a6 p2 E% r: 6 S 上海外高桥皇冠假日酒店管理委员会理事长副 理 事 长常务理事理& d) M. e' k4 L  |4 ?/ Q4   , w. n# |& I$ n$ |事保 宏洲 际保 宏保  宏洲际保宏洲际保宏董事长中国区营运副总裁副董事长6 q. E2 w, Z) z& 5 k3 d董 酒事 店、 执6 e; h5 C& Q0 ?& z* v! c7 u1 o总 行; g; C) $ % S' W- W5 C# T经 董2 : v: I# |8 w5 y2 O) 3 h理 事6 + R  j! 8 R$ y+ ) Y5 A0 b5 I酒店总经理酒店副总经理酒店财务总监酒店财务副总监% c) S" b- R: 7 P( 3 M2、上海外高桥皇冠假日酒店组织架构* L1 Z) 1 l# + U上海外高桥保税区开发股份有限公司+ w4 X4 a4 C- g上海外高桥保宏大酒店有限公司（董事会）5 F  s! B- P$ L# p& U6 q7 O4 B6 U* a% t8 l洲 际 酒 店 集 团1 i! z' O0 + L7 W5 K4 i假日酒店（中国）有限公司: / ?0 G# M3 4 P) e, ' d7 q; X上海外高桥皇冠假日酒店管 理 委 员 会1 F+ j' ?- l/ J$ X6 J9 z上海外高桥保宏大酒店有限公司（总经理；业主办公室）8 f! e$ X* S! b" E( t+ K6 g) m9 A总经理# D+ Q. h6 l3 7 a! S副总经理+ C: w2 T" y% T6 w3 M% # e, x- l8 D* S& g" y8 e$ L! g财务总监4 r4 f- ?1 F+ o财务副总监; w  ( i; E" U( 驻店经理# 5 n% m( , c4 w3 F# i/ k- e4 l2 x前/ g. g! h: y:   d  9 q3 V: 2 * c( o- Q: + s9 * E: X' d$ O厅8 r4 M! z0 s( |; q; p" 0 j& B5 P ; ' W3 S0 a" P部/ K; Z  3 f$ H/ d$ f  I' R+ m% O9 ) W/ i, # r客房部0 ( ?2 Y' r1 r- M3 9 v餐饮部* F8 ; q6 k0 4 o1 k营销部2 c4 R. d% B1 H1 f9 l8 I人力资源部  x- . _; s. V/ Q! k1 c- g  n7 y& I% |财务部6 . u# $ N% X) S7 b7 6 V- R工程部/ y8 & |! . V+ ?0 q0 h! k采购部7 W$ y# n) N/ X+ a1 Y: 4 b9 d安保部$ P- I5 r6 H: x6 s+ |1 h0 4 ?+ z3 g4 m/ a * ; H, % # B* s - Z! N# A+ x2 U8 d0 . s % 8 ) H+ S2 r' S. M: i5 _: Q& & J3 , k8 G$ A. A " _) r+ E6 Z- J , ?# 5 F; e5 R8 R: z/ n6 I1 M 6 9 V4 P: r4 l3 K, p. z  o/ J9 D, P2 W* |. E7 J, L" u9 H3 c- x" t5 s; u- : 4 S' R: v; Z6 p; K6 o# W$ P9 X9 9 1 _& A7 J ) Z& O! Z7 * g- H! I% H3 u; 8 m3 k+ J9 l  q3 F    + ?( G/ F% I2 S6 X8 c! n. c1 J' z8 s% & W8 f注：" 1 1 r+ L0 f管理合同约定，由业主委派人员任职3 d/ 9 ?1 l' Q2 a! o! d     $ X* h% k7 H# Z. # Q+ M! e" F0 O8 j, * x' N  v1 B. y' x) C; O7 s3 c" 1 业主与管理人协商安排人员任职. w- H, S/ ?/ B9 x6 d2 H根据管理合同，酒店副总经理和财务副总监由业主委派，为便于开展工作，宜委派酒店行业专业管理人才进驻较为合适，目前，业主公司正会同总公司积极“猎头”。业主公司中的部分筹建人员正全力以赴参与装饰工程建设，其中一部分员工通过筹建阶段培养起来的“忠诚度”，按照“融合双赢”的模式，协商安排至酒店是可行的，他们对酒店开业后在设备设施保养、使用、维护方面具备相对的熟知程度，这对于酒店日常管理中合理使用设备，避免“拼设备”现象，保持酒店资产可持续经营大有裨益。人事、财务专员对于在相关事项上保持与业主公司、总公司和地区职介、社保、财税等机构关系上的延续性，协助酒店尽快步入正常运营轨道颇有益处。在相对敏感重要的采购部和安保部，协商安排人员进驻也是必要的。总之，协助与掌控并举，是业主与管理人在酒店组织架构衔接上的主导思想。9 Y6 J! P4 l+ , N$ k. 9 m) L. C. 9 - S; P+ P) G3、皇冠假日酒店员工招聘) v0 z! j* ; P2 y  O! N9 g9 i2 _为确保上海外高桥皇冠假日酒店于2005年初试营业，酒店总经理到位时间建议为2004年7月份为宜。届时起，酒店应积极准备开业，与业主公司密切配合装饰工程建设，陆续招聘员工。- B& x& A, X& U酒店配备员工规模及薪酬体系，应提交酒店管理委员会审议、批准。建议酒店规模控制在500人左右，其中外籍员工不多于10人；业主委派至酒店人员2人，协商安排至酒店人员不多于10人。酒店其他员工招聘由酒店自主决定，但招聘计划由酒店人力资源部及时向业主公司报备，招聘后录用及退工等法定手续在业主公司指导下依法办理。, Z, N& 7 ' $ O  I' s% J 2 G' M# ; O& l' ' c, b   6 G+ q8 , k: ?" ( V  m  z4、业主办公室及其在管理体系中的职责与地位（1）上海外高桥保宏大酒店有限公司常设机构（业主办公室）：& n! ; h7 P1 D$ S   业主公司当前编制设20人，其中由总公司安排借调的3人（在项目管理部分别担任项目经理(首席)、设备及采购经理以及造价工程师）竣工后回原单位（下表中未列）；其余17人中，2人委派到酒店任职，8人将陆续协商安排到酒店工作，不超过7人为业主办公室编制。职    务酒  店  职  务现  任  职  岗  位总经理* $ j3 |! e7 J: b$ c) E酒店执行董事. S- C+ L" c* M" 2 r: I& Q4 h总经理  x$ f/ z( _7 s# D  I$ 副总经理1 a' Y6 ?1 K. Q' J: X7 d5 B7 O  O副总经理; e# : M, C1 Y, , （拟招聘）$ " W2 - b3 R* K! v财务总监& u, # a1 p" P. D+ g8 X财务副总监% G1 0 d9 s) S8 |3 S, W（拟招聘）  N- v( q* b0 i, - e" j$ r/ w3 ?财务经理. q6 2 e+ y3 i) |& r7 T2 F. j8 |) j( Z& l; C行政财务部 财务经理+ M8 f: a* R) x8 v' P办公室主任! " D5 1 t6 E1 a! J5 v+ P* X4 V+ 0 B+ B" 4 J行政财务部 行政经理（首席）" 5 X! r0 e& b  K出纳兼文员' n% s  0 D2 a2 |" E0 t* f& h* s6 h# D3 y$ Q行政财务部 出纳员! D/ f) O$ T' w3 N% B! x' _+ 1 N7 f3 p& f, ) f人力资源部主管* E& M1 x3 U! K* h2 行政财务部 办事员8 j( w, X; % M/ L5 y- o0 D7 C1 K3 X9 k' X) D6 v1 f; 车队负责人+ n' A, M  2 R/ k' N. |行政财务部 驾驶员兼总务! G+ t# w* d" q5 p$ _% Z4 ; ) P3 z+ " c: G  6 f: ?! 外方总经理司机' b/ G  R1 a& p: R; o综合业务部 业务经理% q& ' ( p# v- T/ x1 , D4 o4 N（商务顾问）/ l# c% T6 y0 Z! J9 A2 K( X2 U, I! o6 y综合业务部 商务顾问; 6 y& S"