浅谈物业管理企业的人力资源管理.doc

浅谈物业管理企业的人力资源管理文章来源 毕业论文网 在物业经营服务管理中，如何才能发挥企业现有人员的最佳使用价值，应是每个管理层面都要时刻认真思考的问题。而人力资源掌控，也是我们评价物业服务企业自身真实管理能力的简便方法。由于人力资源费用早已成为物业服务管理行为最大一项支出成本。所以，任何一家物业企业制定在岗职工编制以及职工工资标准时，都会出于必须控制成本的原因，只能采用“宁少勿多、宁低勿高”的惯性思维管理模式，从而使得原本就以存在的人力资源问题变得更加棘手。另外，对于主要依赖市场经营得以生存的物业服务企业，往往都在同时管着几个或是十几个的服务管理项目，并且逐渐形成以各个项目为中心，同时也是相对独立的人力资源管理、使用方式。平日少有来往，很难形成整体集约优势，难以及时有效应对、处置各类应急、突发事件，公司整体调控管理能力相对低下，无法满足现实物业服务需要。对于任何依靠职场工资为生的企业职工个体，简单看来虽然只是一个单个个体，但是不可忽视的是，每个个体都会有各自鲜明的独特特点。同时每个职工个体之间，对其就业技能所掌握的多、少也会存在一定差别，这也就是我们常常所说的所谓技能高/低、技术好/坏。在人力资源管理中，仅就单凭技能掌握的多寡，并不一定成为企业评判某个职工优劣，好坏的使用标准。在现实中，企业往往更加看重的是某个职工所具有的“道德品质、团队精神、协调能力、进取意愿、责任担当、任务执行”等综合因素，作为人事选用、评判标准。人力资源部门应该依据企业自身具体情况，并且针对管理需要编制、颁布“企业人力资源调控管理制度”，承担“培训、监督、调控”管理责任。引导企业员工逐步树立起，“人人为企业、企业为人人”的“个人职业规划”。要使职工明白，只有随同企业一起发展，才能获得理想个人付出回报的道理。在现今物业经营服务管理中，由于市场竞争日趋激烈，单凭企业主观意愿很难实现的服务管理项目“选定”。所以在管项目也就出现种类、等级，位置对应远、近，可获利润多、少，工资标准高、低的实际差别。我们作为职工个体在对自我价值评判方式又与企业标准存在本质方面差别，加之企业之中每个小的团体、职工个体背后又都有着各自认为需要悉心维护的“利益”，从而促使部分职工对于岗位变动始终采取抵触。此时，企业人力资源调配容易受到不同成度影响，人力资源难以形成企业发展动力。由于企业、职工双方利益很难始终处于一条平行线上，所以企业实行人力资源控制管理之中很难顾及所有职工利益，同时更不可能去为某个“小的群体”影响人事管理决策。企业人力资源管理部门应在职工接受面试之时，就将服从公司调动作为是否可以聘用的条件。同时，还可以将服从公司调动纳入“劳动服务合同”，并且写明如果违反此项约定可以视同职工“单方解除劳动关系”。要让职工从入职的第一天起，就将服从“调动”视为应负责任。对于不愿同意此条件的，企业可以不用，以免日后麻烦。虽然我们已从职工入职时就对“人事调控”做了工作，但也只是出于企业管理需要，没有考虑职工个体，还不足以解决“人事调控”中“人”，这一关键性的实际问题。就算调控进程“顺利”，但是任何岗、职调控对于当事职工个体都会造成自身利益的增、减，当事职工家庭也会随之打乱，这将直接影响事职工个体岗、职调控后的到岗工作质量。企业人力资源管理部门应在做出职工调动之前，就对拟调人员情况进行摸底，并对确实存在个体困难骨干员工拟出定时调岗时限，加紧招聘、培训合适人员用以换回个体困难骨干，争取减少骨干职工损失，用以展示企业人文关怀，稳定骨干职工队伍。企业人力资源管理部门对于因为调动使得上班路途太远、交通费用增加过多的职工给予适当的补助。对于那些被升职的调动职工，人力资源管理部门可以通过下达发放“岗职薪资”方式增加升职职工收入。“岗职薪资”将与所任职务挂沟，如果职工不再担当升职职务，“岗职薪资”将会根据公司规定给予取消。企业人力资源管理部门还可以通过将服从工作调动，工作业绩突出的优秀企业员工纳入年终奖励之列，通过“树样板、给实惠”来告诉职工，只有“勇于拼博，积极进取、爱岗敬业”才是增加个人收入唯一有效的途径。对于那些“本位主意严重、个人利益为先”，并且散布消极言论，影响企业调控管理的，人力资源部门在收集相关证据后，按“劳动合同”约定解除劳动合作关系。人力资源控制、管理的好坏，将会直接影响物业服务企业发展，值得我们认真的去思考