华润置地物业服务质量管理体系.doc

华润置地物业服务质量管理体系第3章华润置地物业服务的现状和存在问题3.1国内物业服务质量管理的现状近年来，我国物业服务行业的呈现出生机勃勃的发展趋势，随着一系列物业服务法规、制度的颁布实施，物业服务市场环境日趋成熟，既为物业服务企业创造了发展的机遇，同时使物业服务企业面临着发展的挑战。目前，国内的商业物业公司基本物业类型是物业服务。物业服务就是通过为用户提供保安、保洁等高质量的服务来保证用户的物业资产可以维持正常、良好的运营。在国内大多数物业公司仍然面临着以下问题：1、物业服务覆盖面小，发展不平衡，经济发达地区与经济不发达地区差距较大。我国的物业服务由于受到服务的认识、经济发展程度、发展水平和居民收入水平等因素的影响，覆盖范围仍然较低。从我国物业服务的发展实践看，南方、经济发达地区、沿海城市、大城市开展早、发展快；北方、经济不发达地区、内陆城市和中小城市推进的较慢，经济发达地区与经济不发达地区在物业服务方面的差距相当大。2、专业人才匮乏，管理人员素质偏低，管理服务服务不到位，影响物业服务行业向深层次、高水平的发展。由于物业服务是一个新兴行，物业服务企业中人才缺乏的现象较为普遍，由于未建立起统计、完善的行业管理标准和从业人员行为规范，加之一些物业服务企业忽视企业人员的自身建设，使得从业人员良莠不全。具体表现为：一是传统的继承型房产管理人才多，新的创新型物业服务人才少；二是单功能人才多，多功能人才少，即能胜任单一普遍岗位工作的人才多，能胜任多个岗位工作的复合型人才少；三是初级管理人才多，高级管理人才少，既不经常开展职业道德教育和专业技术培训，又没有建立严格的各级各类人员岗位责任、工作标准和考核标准，使管理服务的观念、内容、质量很难到位；这种管理水平不高，服务质量不好，甚至摆不正服务与被服务的关系，加上人才不足的局面，已严重影响了物业服务行业向高水平发展。3、物业市场发育缓慢，竞争机制尚未形成，物业服务是市场经济的产物，理应按照市场经济的要求，将物业服务企业推向市场，通过招投标聘物业服务企业，实行优胜劣汰。但是，目前除少数城市外，绝大多数城市的物业服务市场尚未形成，仍由主管部门或开发企业委派或指派物业服务企业，这种封闭的自我保护式的管理方式，不10仅有障于物业服务市场的培育和发展，而且被委派或指派的物业服务企业难以产生危机感和紧迫感，产权人、使用人的意识不能得到体现。3.2华润置地物业服务的现状公司在成立之初就注重引进最先进的管理体制和管理经验，秉承华润置地“诚信、务实、专业、团队、积极、创新”的企业精神，严格管理，真诚服务，创新进取。在组织建设上，公司总部设立六个部门（品质管理部、工程管理部、人力行政部、培训管理部、客户服务中心、财务管理部）及服务/管理中心（万象城、橡树湾、华润大厦、凯旋门等）的管理机构，严格按照职责分工，建立了完整的物业管理服务体系。公司在实施物业管理服务中奉行管理与服务并重的原则，以情感悉心服务为全体员工的工作宗旨，实现让客户满意的高品质的物业服务。围绕客户满意度进行了客户信息收集，每年度进行客户满意度调查，充分了解客户的要求和期望，并对以往物业服务/管理过程中存在的问题提出了改进方案，并将方案落实到物业服务/管理中，顾客满意度较好。质量管理体系发布以来，公司体系共运行12个月，并于2012年年末组织了内部审核；质量管理体系得到了建立并有效运行，所有员工的质量意识、服务意识得到了提高。物业服务管理过程得到了识别，公司各部门相关的质量管理文件按标准的要求进行了系统的整理及充实；公司质量管理体系的管理水平及物业服务管理质量得到了进一步提升，至贯标后取得的成绩：通过对质量体系的学习，人力行政部对全体员工进行了考核，对物业服务管理关键人员进行了系统培训，并对办公环境及设施进行了有效管理，完成了物资合格供方的评定，对采购的物资进行了检查及控制，确保了物资采购产品的质量和供货期；客户中心在实施过程中，规范了合同管理及前期介入管理，明确了客户的要求，提高了客户满意度。品质管理部在实施过程中完善了检查标准，建立了公司品质督导机制，对服务/管理过程中发生的不合格进行了有效控制，确保不符合要求的服务/管理得到识别和控制，加强和完善了纠正和预防措施。工程管理部在实施过程中完善并规范了物业技术资料档案的管理，规范了设施设备管理标准及管理要求。3.3华润置地物业服务存在的问题及提升措施1、高品质标准建设高品质在标准各项目的落地情况不一，一方面是员工意识不足，另一方面各项目在抓管理、抓标准、抓意识层面投入不足，公司服务标准和理念与一线存在脱节现象，一线员工专业性、执行力、学习能力有待提升。11对员工进行企业高品质宣传贯彻的培训。从员工入职到岗前及在岗的各类培训中，高品质服务培训应始终贯彻，反复对员工强化高品质的理论基础和实际应用领域，使员工从思想意识上认识到华润物业的服务就是高品质的服务。对一线员工落实服务品质的有效途径就是服务标准的学习和执行。可以通过每周、每月的覆盖式培训，使员工彻底理解高品质的要求和如何去做，怎样做才是高品质的，简单、直接、有效。另一方面可以从日常的检查中发现高品质执行和落实存在的问题，对各项影响高品质呈现的不符合项组织跟进整改，采取纠正预防措施，跟踪全面改进。组织月度品质检查，以内审形式覆盖各模块，实施月度检查，季度覆盖并出具检查报告。按高品质呈现标准要求，按时间、阶段、专业重点、安全影响等关键因素编制品质年度普查计划，按月度和重大节日前进行品质专项监督与评估。汇总分析各中心不符合项改进情况，以提示各项目自我完善与高品质管理与服务体现，纳入整改合格率进行考核。品质督导整改合格率统计分析进行公司内通报，按公司绩效考核制度建议奖罚。2、业务专业性在多种经营和节能降耗上，沈阳公司内部缺乏经验；前期介入工作上，物业管理人员的专业力量还需加强。公司将成立运营管理部设立经营专员，主要工作就是负责公司整体增值服务的开展，为公司开展多种经营服务。面向园区，面对业主，活跃社区文化活动的同时，为公司创造利润和口碑。公司提倡精细化管控，实现节能降耗。首先在企业内部管理以及各种现场服务流程进行标准化改进，缩减冗长环节，提高运营效率。其次是通过技术手段提升现场人员的管理效率，从而达到高科技与物业管理服务的有效结合，实现提升项目形象、优化资源、节约成本、降低能耗、为业主提供更多增值服务等目的。从公司到各个物业服务中心，从总经理到每一个基层员工，从一点一滴做起，减少资源浪费。同时公司鼓励员工的创新意识，提倡为公司献计献策，为公司开源节流。近年来，华润物业不断鼓励创新，在全公司内征集创新提案。仅在2012年上半年就以“自下而上”的创新推进方式收集创意提案89个，大部分具有可行性的提案已经付诸实践。其中，凯旋花园项目的车场照明节能方案、排水井盖优化方案、送水入户服务和华润购物节系列活动均为华润物业彰显品牌和增收节支发挥了积极作用。将前期介入管理作为物业服务管理的重要项目纳入制度化、规范化、程序化的管理轨道，能够使房地产开发商由被动到自觉地考虑物业的前期介入管理工作，从而规范了发展商的开发与销售行为。前期介入管理的同时，物业各工种交叉，提倡一专多能和发扬团队精神，使物业服务企业的工程技术人员在前期介入管理过程中得到充分12锻炼，有利于技术全面发展，有利于物业管理企业工程技术人才的培养。物业公司的前期介入管理应按照公司的各项管理制度进行严格的内部管理，在此基础上建立一套行之有效的工作制度。3、体系文件执行强化对质量体系文件培训。发现一些部门人员对体系文件认识不够了，体系执行过程中存在一定差距，从而造成执行偏差。培训管理部应结合员工的工作性质，制定适合于不同岗位的培训方案，征集培训需求。培训需求分析既是制定培训计划的前提、又是评估培训效果的基础，主要从以下五个方面着手。一是组织分析，着重分析每个职能部门的组织结构和组织目标，确定其培训范围及重点；二是岗位分析，着重分析每个工作岗位的素质要求和绩效要求，确定其培训目标及内容；三是员工分析，着重分析每个现职员工的工作过程和工作结果，确定其培训方向及要求；四是绩效分析，着重分析每个部门、每个岗位、每个员工的实际绩效与目标绩效之间的差距，确定其潜在的或隐含的培训需求；需求分析所确定的所有培训需求均应按轻重缓急排序，形成人力资源培训需求序列，为制定培训计划创造条件。各类岗位的素质要求和绩效要求有分别，每个员工的从业能力和职业规划有差异，而人力资源培训在课程设置上应区别对待这些分别和差异，尽可能使培训内容与岗位要求相匹配。对于基层员工的体系文件培训，应该通俗易懂，简单明了，理论性稍弱，实践性稍强，才有利于员工理解文件，便于执行。管理人员的培训应提升高度，发现文件执行中存在的问题，总结并解决，从而修订文件，找到最适合华润物业的体系文件，贯穿公司的整个管理领域。公司的培训应始终贯穿在整个质量管理体系的运行之中，建立一套完整的员工培训记录档案。完整地记录着培训时间、地点、人员、培训内容、培训效果等各项内容。对每次培训也采取了不定期的抽查，检查培训的实施情况，评价培训效果是否符合预期的要求？有哪些不足之处？需怎样加以改进？同样也有监督检查的书面记录。在当今激烈竞争的物业服务行业里，人才对企业的发展至关重要。华润物业在培训的实施中始终贯彻以人为本的理念，重视员工的发展需要，激发员工的潜能才华，提供各种学习机会来培养员工，提高了公司的整体竞争力。4、员工敬业度员工敬业度调查结果显示公司基层员工的敬业度分值相对较低，暴露出公司人力资源管理方面存在一些问题。公司正在积极考虑为员工营造更满意的工作环境，制定相应的激励制度，同时应完善用人制度及人员考核机制，从而激发员工工作积极性。激励不仅要力求做到及时、公平、公正、公开，而只有产生于员工的内心，满足员工的内部需求，才会有较好的效果。以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工工作积极性上也起着重要的作用。无论是物质奖励还是精神奖励，企业都应该意识到奖励必须与绩效挂钩并随时调整。主要的奖励如加薪、晋升应授予最好的业绩、最突出的员工。企业管理者应当增加奖励的透明度，公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。同时目标也是一种努力的方向，明确、合适的目标可以给员工很大的激励作用。因此企业要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标，并积极引导员工个人目标与企业目标同向，使员工个人的切身利益与集体利益一致。另外，目标设定要有期限，并不断给员工反馈，向其指出目标的实现程度或接近目标的程度。但值得注意的是，在运用目标理论的过程中，要确保员工认为目标是可实现。另外企业可以考虑有意识地安排员工岗位轮换，例如可以将一线员工轮换到适当的管理领域体现，这样会给员工带来工作的新鲜感，增进员工认识新工作和学习新知识的机会和兴趣，从而提高工作的满意度；同时可以有效地打破部门间的壁垒，增进企业或团队内部的沟通与交流，有利于实现员工的多元化，增进团队合作，提高管理水平。同时企业的文化也能感染员工积极工作的态度。华润的企业文化：简单、阳光、坦诚，就是要使公司内部关系简单、规则简单、沟通坦诚、品行坦诚、心态阳光。重视员工团队的建设，并重点打造员工与企业间的沟通渠道，将企业文化的内涵宣贯给员工，通过组织多元化的员工活动，将企业文化的内涵融入到活动中，让员工认知企业文化的基础上，更深层次地体验企业文化的意义与精髓。公司定期举办了总经理见面日、员工旅游、员工生日会、春茗会等丰富员工的业余文化生活，使员工在华润公司感受到家庭般的温暖和关怀。第4章华润置地物业服务质量管理体系4.1质量管理体系的设计原则4.1.1根据GB/T 190012008标准的要求，华润置地物业服务公司管理及服务提供特点，确定管理体系的相关过程，规定过程有效运行方法及准则，测量和分析过程的信息，为达到物业服务/管理过程结果和持续改进采取措施，并对过程实施控制，以确保管理体系的有效性、适宜性和充分性，实施和保持文件化的管理体系。公司运用过程方法对管理体系进行控制。下图为持续改进过程方法模式图4.1.2确保过程有效运行和控制，总经理授权管理者代表组织制定管理手册、程序文件、操作运行手册、质量记录表格等管理体系文件，适用时采用外来标准、规范和文件等，作为确保体系过程有效运行和控制的准则和方法。4.1.3确保过程的有效运行和对过程的监控，总经理负责提供质量管理体系建立、运行所需的资源，确保信息沟通渠道的有效。4.1.4确保过程的有效运行和对过程的监控，建立监视、测量和分析的方法，如管理评审、内部审核、服务过程监控、分析及供方评价等活动。4.1.5公司采用PDCA管理办法，识别和控制服务/管理过程的有效性，使每个过程都能通过：建立目标、策划、实施、检查、改进的循环，进而实现所策划的结果和管理体系的持续改进。4.2组织体系与责任分工4.2.1组织体系文件导入及运行公司导入ISO9000体系策划以来一直严格按照9000模式同时结合总部下发的各项标准推进完善自身的制度体系建设，目前已形成了系统的体系文件、完善的制度规范。经过近两年的体系运行，初步取得以下成效：保证各业务模块工作开展均通过有效的流程得以实现；各业务口衔接相对顺畅；各业务管理由粗放转变为精细；进一步强化了制度化管理。4.2.3编制质量体系文件质量管理体系文件包括表述质量管理体系和提供质量管理体系运行见证的文件，文件的主要作用是通过沟通意图，统一行动而产生增加价值的效果。文件在五个方面起作用(实现产品质量和质量改进，培训，可追溯性，提供客观证据，体系评价)。文件是建立和保持质量管理体系的依据。质量管理体系应当具有完整严密，统一协调和科学严谨的成套质量管理体系文件，以便使有关人员有效地遵循质量管理体系的各项规定；同时，向供方提供足够的证据，说明质量管理体系的适用性，证实质量管理体系的有效性。质量管理体系中使用四类文件(质量手册，质量计划，程序，记录)，按作用可分为法规性文件和见证性文件两类。质量管理体系的法规性文件是用以规定质量管理工作的原则，阐述质量管理体系的构成，明确有关部门和人员的质量职责，规定各项活动有目标，要求,内容和程序的文件。属这类文件有质量方针政策，质量手册，程序文件和质量计划等。它们是组织内部实施质量管理的法规，是组织内部各级各类人员必须遵循的行为规范,是开展各项质量活动的依据。在合同环境下，这些文件是组织向顾客证实质量管理体系用以表明适用性的证据。质量管理体系的见证文件是用以表明质量管理体系运行情况和证实其有效性的文件，质量记录属于这类文件。这些文件记载了各质量管理体系要素的实施情况和产品质量的状态，是质量管理体系的见证。1、文件框架公司文件体系分为体系类文件及制度类文件，公司制度文件主要有人事行政及财务管理制度，管理体系文件主要有五个层级：质量方针和目标、体系手册、程序文件、工作文件和质量记录，两者的区别在于前者一般不直接涉及服务品质或流程，后者直接影响服务品质或流程。1） 制度类18体系文件模块对照表说明：质量、环境方针是由公司的最高管理者正式发布的该组织总的体系宗旨和方向，由品质管理部拟定初稿，进行目标分解，由最高管理者审批发布。体系手册是阐明一个公司的方针和目标，并描述其管理体系的纲领性文件。体系手册必要覆盖标准要求，即对每一个条款都做出公司如何遵循的描述。体系手册的编制应该由品质管理部进行,总经理参与,考虑公司业务需要，进行体系导入，编写其他层次文件，暂不进行体系手册的编制。二级文件包括：程序文件。程序文件除标准中规定6个必须形成程序的由品质管理部编写，其他由对口各职能部门组织编写。三级文件包括：职能部门通用版指引及作业指导书、管理中心工作手册、规程、作业指导书。指引、作业指导书按专业需求由各职能部门制定本专业三级管理模块框架清单，按计划进行文件编制，作为公司通用三级文件进行管控。在文件的编制过程中，由品质管理部组织召开评审会。19工作文件是针对岗位或工作过程编制最具体的操作性文件，都是针对操作者或岗位编制的。部门工作手册是本部门所有文件的集合统称，作业规程是操作流程及标准的描述，作业指导书是操作规程的细化，对各道工序各项作业为操作者提供最详细的指导。前期三层次工作文件由各对口职能部门进行编制，经评审后报批，待项目接管后进行符合“三性”的修订或换版。关注点包含三个方面。一是对各种终端服务的结果进行明确界定，如：清洁服务中地面的清洁程度、墙面的清洁程度等；二是对服务过程中直接作用于客户的操作细节进行明确界定，如：维修工上门服务时的着装、联系方式、问候语等；三是对管理过程中会直接影响服务结果的管理方式进行明确界定，如：安全管理部对警用装备的日常管理、对消防监控过程的监督检查等。工作记录是为已完成的活动或达到的结果，提供客观证据的文件。工作记录随流程及文件产生，按用途进行责任归属管理，确认一定的保存期限，由文件编制部门按文件控制程序规范格式和版本，统一管理。4.2.4责任分工4.2.4.1总经理负责制定质量管理方针，确保在公司的相关职能和层次上建立质量目标；组织编制公司长期发展规划和近期计划，审定年度经营计划，并组织实施；编制公司年度预决算方案，决定公司税后利润分配方案，亏损弥补方案，控制管理资金使用、费用开支、成本消耗，提高经济效益；向公司员工传达满足客户和法律法规要求的重要性；确保公司组织机构设置满足体系运行要求，审定公司内机构设置方案，选聘部门经理，决定公司员工的录用、考核、奖惩、晋升、解聘、辞退等人事变动；主持管理体系的管理评审，审批管理评审报告；批准公司体系文件并贯彻实施；建立内部沟通渠道，确保管理体系的信息交流，体系运行的资源（包括人力资源、专项技能、技术及财力资源）配置，审定公司职工劳动工资、福利待遇以及奖金分配等的决策方案，审定重要设备改造、新增服务项目、开发项目以及投资计划。4.2.4.2公司各部门职责1、品质管理部建立管理体系，确保质量体系在公司的建立、实施与保持；负责体系文件的策划指导及审核，体系文件日常管理的监督。负责管理体系运行监督，建立公司管理体系20运行检查标准及实施方法。负责质量目标测量系统的建立及数据统计分析工作，确保质量目标完成，组织对公司各部门、服务/管理中心的服务品质的指导、监督、检查与考评。同时负责与总部沟通、协调及标准检查的对接工作。另行主持管理体系持续改进及相关活动，负责公司年度管理评审及内审的组织实施，不合格服务的确认及持续改进，纠正、预防措施的审核及验证，外审准备工作的组织与协调。部门内部专业口，包括安全、环境专业负责推动各部门、服务/管理中心安全、环境管理目标的达成；工作的监督，专业工作的指导。供方管理及招标采购，组织对合格供方的年度评价。2、人力行政部1）人力资源管理拟订物业公司人力资源发展计划，报总部批准后实施；组织制定招聘计划，经审批后，组织落实日常招聘工作；与外部人力资源机构、学校等单位建立合作关系，以保证公司后备人力资源的结构和素质符合公司要求；组织和个人绩效考核方案的制定及实施；执行总部审批的薪酬政策，办理员工的薪资、社保、福利调整等手续；负责员工关系的管理，负责员工档案的建立和维护，调解和处理员工提出的申诉意见与劳资纠纷。2）企业文化建设负责根据总部要求制定物业公司的企业文化建设方案，并组织落实；协助总部企业文化刊物的编辑，及企业文化资料的收集；组织企业文化活动的召开、总结。3）行政管理包括：会议管理、行政接待、档案管理、公文管理、印章管理、资质证照管理、行政费用报销、信息报送等。4）物资采购、后勤管理及仓库管理负责汇总、审核各中心提出的物料采购申请；责权范围内的办公用品、劳保用品、维修材料等物资的采购、验收、保管、调配和发放；组织供应商的履约评估，建立合格供应商信息库；仓库的管理，建立物资管理台账，定期组织物资盘点工作。负责公司车辆维修、保养、调配使用、年审等车辆管理工作，驾驶员的出车管理、交通安全教育和交通事故处理工作；公司前台接待和办公环境管理；宿舍管理。3、培训管理部负责组织公司级的培训需求调查，确定公司级年度培训计划，制定公司年度培训预算，监控实施情况；制定各服务/管理中心的培训完成标准，审核各服务/管理中心的21年度/月度培训计划。定期召开培训管理会议，每月反馈评价各服务/管理中心实施情况。组织开发设计培训课程，改进评价方式，提升和改善培训效果；负责培训师团队建设，定期组织培训师培训工作，培养和优选公司内部培训师，组织开展内部培训师的选拔、评估和管理工作，建立培训师档案，整理公司级案例库。4、工程管理部工程专业管理负责在管项目内风、电、水、构筑物及雨污管网等工程运行中重大技术问题的分析和技术支持；组织制定在管项目内建筑设施及机电设备运行、维修保养制度标准及技术管理要求，并指导服务/管理中心实施；监督指导服务/管理中心建立健全物业设施设备技术档案、设备台账；负责在管项目的装修、改建、技术方案的审定及监督工作；监督设备大修、更新、维修的实施工作及技术指导；监督在管项目冬季防冻、夏季防汛等方面的实施工作；组织行业新技术的研究。前期介入，参与地产公司开发项目在规划、扩初、施工图、景观等各设计阶段的成果评审，参与编制物业服务.策划建议书，对小区智能化、设备设施选型、设备布置、管线布置、景观绿化布置等方面提出改进建议；在项目施工阶段组织的阶段验收、竣工验收等工程节点工作，有选择性的参与部分工程节点的质量检查，提出整改意见；参与项目设备设施、售楼处、样板房、示范区、展示中心等的调试、验收接管工作。物业承接查验，负责物业承接查验进程中有关建筑、设施设备及相关物业资料的接收工作，及时报告、协调处理有关承接查验的监督各服务/管理中心客户档案的建立与管理质量问题。审核各服务/管理中心的物业维修工程和改造工程的立项申请及预算；审核各服务/管理中心外包工程服务供方的选择、评价、考察工作及物业维修工程和改造工程的验收和决算；监督各服务/管理中心客户档案的建立与管理。5、客户服务中心前期物业服务策划，收集新项目客户服务需求及同类项目周边市场行业服务状况的信息；组织编制新项目服务/管理方案，确定物业服务模式，负责住宅新项目前期招投标并办理中标备案手续；负责签订前期物业服务协议及拟订监督各服务/管理中心客户档案的建立与管理；组织拟订业主临时管理规约、业主管理规约、租户守则；制定各项客户服务工作标准及制度，并持续改进。客户服务专业管理，监督各服务/管理中心客户档案的建立与管理；负责公司客户关系的管理，组织编制年度客户走访计划并实施及客户关怀工作；组织客户满意度的22测量及客户意见的反馈；负责公司客户接待及客户投诉的处置，协调各服务/管理中心重大投诉的处理；组织并实施公司级客户活动，监督各服务/管理中心年度客户服务活动计划的实施。负责物业公司VI系统标准的建立及组织实施；负责监督各服务/管理中心标识日常管理。6、财务管理部预算管理，在总部财务部的统一指导下，建立物业公司预算管理体系，编制本公司年度预算方案；根据预算方案对物业各项收支进行严格管理，保证预算目标的顺利实现；提出预算调整建议；负责物业公司年度预算完成情况的总结工作。核算管理与财务分析，建立物业公司财务管理体系，按照国家法律法规和总部财务制度落实各项财务管理制度；审核各部门合同、原始凭证，根据相应正式审批完成的合同、表单，向款项接收人/单位支付款项；审核固定资产、物业维修维护、社区活动各类物资购置费用报销、备用金、工资、劳务费等的付款单据和凭证，按财务规定办理账目登记和款项支付；负责银行款项的存取及现金、有价证券、银行支票等的保管工作；核算各服务/管理中心各项资产、负债、权益及收入、成本和费用，按时完成各项财务报表、统计报表和财务分析报告上报总部财务部及政府管理部门；按要求编制内部业绩管理报告，对公司的经营目标、全面预算、资金使用等情况等进行动态分析和跟踪，为总经理决策提供支持；参与各项经济合同的审查、备案和存档事宜。费用管理，负责各服务/管理中心物业服务费、物业服务增值费用、公共水电费、公共能耗费等各项费用的收缴、支付等管理工作；受托负责总部所属物业经营开发费用的管理工作；负责客户共有公共场地、客户房屋委托代理服务、物业公司房屋/场地经营活动及其他经营场地、活动费用的管理等工作；负责服务/管理中心物业专项维修基金的申领、使用等的监管工作；与相关部门追讨客户欠缴的各项费用，防止累积欠交费用的发生。?资产管理，负责物业公司固定资产管理；进行固定资产盘点、调拨和处置工作，并及时做出账务处理。?税务筹划，及时申报各类税金，按时交纳税款。制定年度审计计划；负责委托会计事务所审计，配合总部内部审计和外部政府部门、中心客户委员会等的审计工作；处理好本部门与税务、工商、银行等政府部门的关系。?7、服务/管理中心按照物业服务/管理方案、签订的合同要求、管理体系的要求提供物业服务及实施管理和经营，对客户满意度、经营等管理指标负责，包括房屋建筑主体及附属的管理、公共设备设施的管理、环境卫生的管理、绿化管理、治安管理、消防管理、交通管理、公众代办性质的服务、有偿服务、商务服务及客户文化活动等，满足国家、行业及地方性法律法规要求，获得客户满意；负责本中心范围内质量管理体系建立、实施、监督检查和持续改进工作，确保质量体系的有效运行；确保人力、物料和设备等资源的合理有效的使用，做好节能降耗工作；建立与客户顺畅沟通的渠道，了解客户需求和满意情况，宣传物业服务常识，住宅项目定期向客户公布物业服务服务报告，不断提升客户满意度；对服务/管理过程实施质量控制的同时，关注环境保护和安全防护（含职业安全）的控制，严格监督本中心员工安全操作规程的执行情况；定期进行管理指标、各专业等基础数据的统计分析，积极参与质量体系的改进工作；负责与服务委托方日常工作对接，负责与管辖区域内相关政府部门的对接及关系维系；建立非常态事件预防及处理机制，制定应急预案和演练计划，做到事前预防、事中控制上报、事后分析及改进；负责完成公司下达的各项任务。4.3华润物业质量管理体系华润物业2009年导入ISO9000体系，目前已形成了系统的体系文件、完善的制度规范。公司原有的体系运行取得初步成效，能够保证各业务模块工作开展均通过有效的流程得以实现，各业务口衔接相对顺畅，各业务管理由粗放转变为精细。4.3.1管理手册质量管理手册是阐明企业质量方针,系统描述一个企业所有质量体系的概述性文件。它对质量体系作纲领性阐述,能反映出企业质量体系的总貌。质量管理手册的主要目的是规定质量体系的基本结构,因而是实施和保持该企业质量体系时应长期遵循的法规性文件。企业应参照标准对质量体系要素的要求,从提供的各种服务中,选择主要服务的过程,作为选用体系要素的依据。针对标准中的要求,结合企业实际情况加以展开,明确应进行的主要质量活动。从分配、优化和落实质量职能入手,通过对现有管理制度(或管理标准)作相应的修改、补充和完善,来编制质量手册,协调各职能部门的工作,总结有效的控制方法,以进一步提高企业的管理水平。?华润物业质量体系管理手册阐明了华润物业服务的质量方针、质量目标、程序和要求，提供总体性控制要求，?管理手册阐明了公司的质量方针、目标，提出24物业服务及服务总体控制要求，指导物业服务的质量工作，对能够实现和满足合同要求的承诺；使客户明确了解公司在质量管理中各部门的职责、权限；对保证物业服务质量所依据的法律、法规和标准；客户对公司进行监督的内容和途径，其活动是通过程序文件、规章制度、管理规程、服务/管理类方案、操作运行类文件、法律法规汇编、有效外来文件等的实施得以实现。?4.3.2文件控制文件控制程序体现对体系所要求文件的编制、审核、批准、发布、生效、使用、保管、更新、修订、标识、回收、作废等环节进行有效控制（质量记录为特殊文件），保证公司管理体系文件的充分性、适宜性和有效性。文件有易识别的标识，如编号、名称、版本、修改状态、生效期等，文件的发布、更改必须获得规定资格和能力的人员审批。文件收发留有记录，使用现场得到现行版本文件，规定作废文件回收流程和销毁方法，确保现场文件的有效性和保护公司利益。对国家法律法规、地方法规、ISO9000系列标准等外来文件进行标识，形成资料清单，收发进行控制，确保使用现场得到现行版本文件。对客户档案、工程档案、物业日常管理资料的管理形成明确的要求。4.3.3记录控制华润物业通过质量记录的控制，达到妥善管理质量体系运行中所产生的记录，以便起到提供证据、可追溯、纠正和预防等作用。包括：与服务、管理实现过程有关的记录以及与管理体系运行有关的记录，形式包含书面（表格、报告、会议纪要、工作笔记等）、录像带、磁带、光盘、照片、磁盘、各类凭据等；记录具有识别性标志（如：名称、编号、版本状态、生效日期等），形成记录清单，便于检索；公司根据对物业服务/管理质量活动的影响程度，确定质量记录的保存期限，记录在规定的保存期内保持清晰完整，定期整理、标识，记录妥善贮存，防止损毁；同时规定质量记录借阅、报废等办法，明确物业服务/管理过程中需特殊关注并重点控制的记录。4.3.4质量方针依据华润物业的宗旨、管理承诺，制定和批准发布公司的质量方针，质量方针是公司在物业服务方面的质量宗旨和方向，是公司经营目标和客户需求与期望的体现，是公司物业服务质量行为的准则。质量方针内容调整时，纳入管理评审议题，为适应25不断变化的内外部条件，可对质量方针进行修订和改进。4.3.5质量目标质量目标由公司总经理主持制定并批准发布实施。质量目标是针对质量方针展开的，是组织各职能和层次上所追求并加以实现的主要工作任务，也是评价管理体系有效性的依据。为确保质量目标实现，公司总经理将质量目标分解落实到各部门和服务/管理中心，各部门和服务/管理中心应根据承担的质量职责和从事的质量活动，将质量目标纳入本部门和服务/管理中心的业绩合同，明确目标的负责部门、时间、措施和方法，保证公司总质量目标的实现，并报人力行政部备案。为确保质量目标实现，公司总经理将质量目标分解落实到各部门和服务/管理中心，各部门和服务/管理中心应根据承担的质量职责和从事的质量活动，将质量目标纳入本部门和服务/管理中心的业绩合同，明确目标的负责部门、时间、措施和方法，保证公司总质量目标的实现，并报人力行政部备案。总经理确保对质量管理体系进行策划，并形成文件，确保体系和目标的实现；对质量管理体系的变更进行策划和实施，保持管理体系的完整性。4.3.6管理评审按策划的时间间隔评审管理体系，以确保其持续的适宜性、充分性、有效性；评审应包括评价管理体系改进的机会和变更的需要，包括质量方针和质量目标。公司管理评审每年不少于一次，时间间隔一般不超过12个月。在评审活动实施前，品质管理部根据总经理对管理评审策划要求，组织制定管理评审计划，该计划经管理者代表审核、报总经理批准，在评审会召开5日前以书面形式通知有关部门。管理评审计划内容包括：评审的目的，评审时间、地点和参加人员，评审内容、方式，各部门应准备的资料及上报时间。管理评审会议由总经理主持，各部门负责人及总经理指定的人员参加。品质管理部向评审会议提交上次管理评审措施实施情况和有效性跟踪报告，审核结果（包括内部、外部管理体系审核结果）由品质管理部向评审会议提交管理体系运行报告。包括客户的反馈、客户满意的测量结果及与客户沟通的结果，由公司客户服务中心向评审会议提交客户满意测量结果及分析报告；人力行政部报告人力资源及使用情况分析报告；工程管理部提报在管项目设备运行和能源管理情况报告；各部门汇报质量方针的实施和质量目标的实现情况；管理评审的输出主要内容包括：质量方针和目标的适宜性、充分性、有效性的评26价结论，需要时修订质量方针和目标；品质管理部对管理评审过程做记录，评审记录由品质管理部保存。品质管理部根据会议结论及决策在管理评审会议之后一周内写出管理评审报告，报总经理批准下发。4.3.7测量、分析和改进公司品质管理部依据国家、行业法规、总部标准以及公司管理目标的要求，组织验证关键服务过程质量，防止不合格服务的发生；客户服务中心按照国家、行业法规、客户需求及总部标准，对是否满足客户的要求以及满足的程度，进行调查走访、分析、改进，形成并保持顾客满意信息及改进控制程序，确保识别、提升物业服务质量，符合客户要求；各服务/管理中心按照国家、行业法规、总部标准、物业服务方案、程序文件、规章制度及操作运行手册，对物业服务提供过程、现场效果进行监督、检查，保存好各种记录，确保服务质量符合要求。管理体系实施过程中，需进行监视、分析、改进，确保覆盖和保持管理体系的要求，对管理体系符合性的测量、分析、改进过程应考虑品质管理部组织管理体系内部审核，依据管理体系文件要求、相关的法律、法规、标准、合同要求等，每半年至少进行一次，确保公司管理体系的符合性，形成并保持内部审核控制程序。数据分析：数据分析的来源包括：客户满意的输出、内部审核的输出、过程监控的输出、服务监控的输出、供方的输出和相关过程的记录。数据分析的结果用来证实管理体系的有效性和适宜性，以对管理体系进行改进，形成并保持数据分析控制程序。公司品质管理部开展质量方针、质量目标的评审活动，包括内审和第三方审核结果的分析、落实统计数据分析应用、落实纠正措施和预防措施的实施进而持续改进管理体系的有效性。为确保上述活动的有效开展，公司建立了相应的控制程序和管理要求，并在进行分析、评价时充分考虑统计技术的应用。4.3.8监视和测量公司将客户满意程度作为测量管理体系业绩的重要手段之一，通过对客户反馈信息的分析、利用，持续改进管理体系，不断增强客户满意。客户投诉处理，客户投诉分为书面、电话、来访、上级部门转来等方式。各服务/管理中心负责投诉的受理，客户服务中心负责越级投诉的受理，指定专人填写记录，在不违背公司利益且符合法律法规要求的情况下，对客户诉求应尽量满足，如不能满27足，应向客户说明原因，获得谅解。投诉由主责部门调查分析产生原因，制定处置方案、纠正措施，受理部门对实施效果进行验证，并回访客户对处理结果的满意程度。客户提出的意见、建议、投诉在一个