中航物业顺天国际财富中心管理投标书.doc

中航物业顺天国际财富中心管理投标书前 言长沙顺天建设集团精心打造的顺天国际财富中心，集现代化建设、文化、信息于一体，充分体现开发商专业力量和综合实力，是长沙乃至湘江大地最具现代色彩的精典物业。开发商以积极前瞻之眼光，提前选聘物业管理合作方，更加难能可贵。长沙一日千里的发展形势吸吸着我们，顺天建设集团高度市场化运作的效率感染着我们，中航物业管理人积极响应，全情投入，经过十余天的紧张工作，为该项目精典物业度身定做全套物业管理服务方案。我们真诚地希望获得此次与顺天建设集团合作的机会。CPM是中国物业管理行业的劲旅，经过十八年悉心探索和实践，现已发展成为建设部物业管理一级资质、管理规模近二百万平方米、年度营业额（物业管理费和租赁费）超过亿元的企业。CPM以经营型物业管理为优势，擅长综合型高层物业项目，服务观念到位，技术力量雄厚，管理团队极富进取和创新精神。CPM近年承揽之多项大型物业，品牌卓著，广受业主、客户赞誉。服务顺天国际，是我们中航物业管理人的骄傲！我们相信，凭籍CPM服务客户最高原则的经营理念和经过市场锤练的专业力量，我们一定能够圆满完成顺天国际物业管理光荣任务，使顺天国际优质楼盘在售后服务领域再添一金！ 目 录. 提高顺天国际经营管理水平的整体设想及策划1.1 认识与定位1.2 工作重点1.3 指导思想、管理模式、管理目标、奖惩措施 31.4 CPM服务顺天国际的主要优势 4. 管理方式、工作计划和物资装备 62.1 管理方式 2.2 工作计划 2.3 物资装备计划 18. 管理人员配备、培训与管理 3.1 管理人员的配备 193.2 管理人员的培训 3.3 管理人同的管理 24. 管理制度与档案建设 264.1 完备的管理工具 264.2 档案资料的建立与管理 314.3 物业档案资料的管理 36. 管理成本测算和管理费标准5.1 物业管理费标准及佣金标准5.2 对物业管理处财务管理的认识 385.3 管理处控制成本主要措施5.4 顺天国际物业管理有关费用测算. 物业管理前期介入 6.1 施工期物业管理工作 496.2 设施设备调试期物业管理 496.3 大厦竣工验收及接管验收期物业管理 506.4 其它前期准备工作 526.5 前期物业管理人员安排计划与工作进度 53 . 机电设备设施的管理 557.1 系统日常运行及管理 557.2 设备系统的应急处理方案 577.3 系统的维护保养 607.4 节能管理 657.5 技术改造、更新 667.6 技术资料的收集、管理、使用 67 . 智能化系统的运行及维护 698.1 智能化系统的日常运行 698.2 智能化系统的维护 788.3 智能化系统发展设想. 物业维修养护计划和实施 829.1 维修基金的建立与管理 9.2 房屋本体及共用设施维修养护范围 9.3 房屋本体共用部位及共用设施维修养护运作 9.4 房屋本体共用部位及共用设施设备维修养护周期 859.5 房屋本体共用部位及公共设施维修计划、标准 85 . 日常物业管理的综合服务 97 10.1 事务管理 9710.2 环境管理 106 10.3 保安及消防管理 110 10.4 写字楼非办公时间的管理 116 10.5 商场、酒店营业时间的管理 116 . 经营管理服务 118 11.1 物业经营之意义 11811.2 CPM经营优势 118 11.3 规划定位及周边环境分析 121 11.4 营销策略 11.5 经营合作方式 124 .提高顺天国际经营管理水平的整体设想及策划 1.1 认识与定位1.1.1 项目概况顺天国际财富中心（以下简称顺天国际）位于长沙市芙蓉中路、解放中路和建湘南路交汇处，占地面积7914.15平方米，总建筑面积72617平方米，地下2层，地上29层，是一座以高档写字楼为主，融合商场、金融、餐饮、会务中心和酒店于一体的智能化大厦。整座大厦建筑形象现代、壮观，地理位置极佳，楼宇机电设备先进，配套设施完善，和写字楼国际水准全面轨，是长沙市高档写字楼客户的最佳选择。顺天国际拟定于今年6月底封顶，年现代 展示现代化、国际化的商务办公形象。 高效 塑造进取、创新和富有效率的商务气氛。 环保 树立注重环保的文化繁荣 聚集湘江商贸气氛，打造长沙商城亮点，注重社会效益和经济效益。1.2 工作重点1.2.1 全方位整体经营顺天建设集团在本项目物业管理邀标活动中，其重要宗旨之一是选择一家优质并真正是实力的物业管理企业，全面承接顺天国际物业项目的经营、管理和服务工作。顺天国际集办公商务、消费健身多种功能于一体，要满足各种客户的不同需求，要求物业管理公司在保证物业管理主项基础上，提供综合配套服务，包括租赁经营服务、会务服务、商务服务、信息服务、网络设备维护及技术服务、汽车美容服务等。CPM在物业经营运作方面，积累了较多成功经验。CPM若有幸接管顺天国际项目，将迅速组织专业力量，融合于该项目市场推广活动之中，深入分析目标客户服务需求，细致调整物业功能布局，从时间、市场、服务三个视角规划和经营顺天国际优质物业，全面提升该项目的市场价值。1.2.2 大厦整体形象通过环境形象与楼宇形象的控制，大厦设备和公共设施的管理，周边治安和交通的控制与引导，物业管理服务人员的行为规范以及CPM专业形象的展示和物业文化气氛的融合，塑造现代、高效、环保、繁荣的整体形象，为发展商顺天建设集团和长沙市树立物业管理优质品牌。1.2.3 楼宇设备管理顺天国际设备先进，智能化程度高，大厦使用功能多样化，要求24小时全天候保障设备运行万无一失，这对物业管理公司设备管理的技术实力是重要的考验。CPM拟在前期介入期间全面参与设备安装、调试、熟悉设备特性，掌握运行规律；在正式运行后，确保电梯系统、供配电系统、给排水系统、消防控制系统、中央空调及通迅系统等关键设备运行正常。1.3 指导思想、管理模式、管理目标、奖惩措施1.3.1 指导思想：真诚合作、专业保障、长远承担1.3.1.1 真诚合作 体现了CPM尊重客户、依法经营一贯风格，重合同、讲道德、守信誉，注意及时沟通和协调，真诚为顺天国际业主、客户提供高水准专业服务，为社会创造价值。1.3.1.2 专业保障 展示CPM“敬业、服务、创新”的企业精神，充分发挥公司IS09000质保体系、人力资源管理体系、财务预算及执行控制系统、物业管理制度以及专用物业管理软件五大体系的巨大作用，组织专业力量，体现专业水准，保障专业效果。1.3.1.3 长远承担 注重合作的即效性，更着眼于合作的长远前景和综合效益，力避急功近利、华而不实和短期行为。有阶段计划，更有长远安排，将服务概念由委托管理期局部扩展到物业的使用寿命期，是物业管理人的应尽职责。 经营型物业管理模式1.3.2 工作模式：经营型物业管理模式CPM物业管理行业道创经营型物业管理模式，在物业管理实践中取得显著效果。经营型物业管理模式的核心思想为：将物业管理的概念从一般运行、维护、管理提升到对物业整体项目全面的策划、服务和管理层面，服务概念从委托合同期局部扩展到物业的使用寿命期，从而开发物为的功能潜力并提高使用效率，真正体现物业管理使物业保值、增值的社会功能。经营型物业管理模式在实际操作中，以物业管理主业为核心，以楼宇设备维护、改造为技术支持，以规划物业功能、提高物业使有率为辅助手段，以配套项目的经营作为服务客户的补充，形成全方位物业管理服务的综合能力。经营型物业管理模式在顺天国际具有广阔的施展的空间。CPM强大的技术支持系统可以在设备管理方面发挥重要的保障作用；CPM丰富的经验可以协助业主合理规划、科学安排、适时调整，提高物业使用效能；CPM的综合服务能力，在满足服务需求中最具实力。经营型物业管理模式在顺天国际的应用，可以提升大厦的无形资产，保障设备运行，提高物业的使用效率，明显提升物业管理服务的附加值，并显著降低物业运行的总体成本。1.3.3 管理目标承诺1.3.3.1 自接管之日起，三年内顺天国际达到全国城市物业管理优秀示范大厦要求，树立顺天国际品牌形象。1.3.3.2 自接管之日起，第一年度内，实现物业管理客户满意率95%以上。1.3.3.3 入伙两年内，配合发展商，力争使大厦使用率达到80%。1.3.4 奖惩措施在全面完成管理目标承诺后，由顺天建设集团返还风队抵押金并近风险抵押金的金额数量予以CPM奖励；在CPM每年完成各项管理指标后，顺天建设集团按当年管理者佣金总额的20%予以奖励；CPM末完成管理目标承诺，顺天国际业主委员会扣除风险抵押金作为CPM惩罚；未完成当年指标，顺天国际业主委员会按当年管理者佣金总额的20%进行奖惩。1.4 CPM服务顺天国际的主要优势1.4.1 经营优势：提供经营型物业管理服务CPM首创的经营型物业管理模式能开发所管物业的经营潜力和提高经济效益，并通过对物业经营管理的统一策划，使业主和客户享受更全面和完善的物业管理服务。CPM积累了深圳中航苑（40万平方米多功能物业群体）综合性物业管理十五年经验，业务令域涉及餐饮、休闲娱乐和汽车美容等，经营效益良好。CPM将物业经营和管理融为一体服务客户的优势在深圳、武汉、北京多个项目中得到充分体现。1.4.2 技术优势：强大的楼宇设备管理技术支持CPM积累十几年高层楼宇机电设备管理经验，集设计、安装、维护、改造能力于一身，技术实力在物业管理行业首屈一指。CPM目前拥有高级工程师十余名，中级职称技术人员四十余名以及百余名机电设备熟练维修人员。这支技术队伍对各类物业基本设施由电梯、中央空调、供配电、给排水、消防系统、保安系统、计算机网络系统、智能控制直至停车场自动管理系统均有完善的技术保障规范和丰富的实践经验，可以为顺天国际制订高效率的设备管理方案，确保各项系统运行正常、维修及时，并有效延长设备的使用寿命。CPM所属的中航电梯公司是深圳众多物业管理企业中电梯维修实力最强的企业，可以为顺天国际的21部电梯安全运行和维护提供全面的技术保障。CPM技术优势还体现在能根据顺天国际的实际情况，制订有效的节能降耗措施，从而显著降低物业运行能源费用。1.4.3 服务观念：客户想到，我已做到。CPM久经市场竞争的洗礼，深谙物业管理待客之道，懂得：客户没有我们可以另请高明，而我们离开客户则寸步难行。因此，在CPM经营理念中，将服务客户作为最高原则，将客户满意作为工人业绩评价的重要指标，以客户满意为起点，最大限度地满足客户需求。在这种理念支持下，CPM在员工队伍中坚持不懈地强化服务观念、市场观念以及危机意识、质量意识和成本意识。正是由于员工团队具备良好的服务观念，近年来，在CPM所管辖的百余万平方米物业中，重大投诉率均未超过千分之二。1.4.4 管理团队，优中选优。CPM于1995年确立了公司发展战略：唤起全体员工的觉醒，强化基础管理，全面参与市场竞争，积极稳健地拓展业务规模，创建中国物业管理行业的名牌企业。我们在实践中总结、形成了富有特色的企业文化体系，包括敬业、服务、创新的企业精神、服务客户最高原则的经营理念和创建中国物业管理行业名牌企业的发展目标。CPM是一个脚踏实地而志向高远的集体，公司凝聚了一大批热爱物业管理行业、抱有共同价值观、重事业、能吃苦、“讲团队精神和服务意识的优秀骨干，这是CPM参与市场竞争最核心的优势。本项目CPM将安排深圳七名专业人员，全力以赴，精心管理，组建卓越服务团队，确保项目运作成功。 . 管理方式、工作计划和物资装备2.1 管理方式2.1.1 实施基础2.1.1.1 CPM全面支持系统CPM各部门科学分工、职责落实 物业部从项目确立合作关系后，将按时限计划的合理安排各项工作； 质量管理部负责ISO9000的质量管理在顺天国际项目上稳定的运作，并肩负着质量控制和服务考评的职责； 机电工程部参与、组织协调各专业公司保证设备的完好运转； 经营部和拓展策划部就顺天国际的物业租赁市场作出市场分析，并充分调动各种资源，全力打造顺天国际市场品牌，确保物业投资的保值增值； 机电设备保养公司、电梯公司提供公共设施设备的维修保养，降低顺天国际管理处的管理成本。图2.1 CPM全面的支持系统图 2.1.1.2 专业化保障系统CPM高度注重物业管理专业化，充分利用自身在制度、人力、设备、经营、财务等方面专业优势和现代管理手段，为管理工作提供专业保障。通过总体协调、管理，实现管理目标。2.1.2 管理方式构成CPM管理方式分别由组织机构、运作体系、信息系统、管理机制四部分组成。2.1.2.1 组织机构图2.2 组织机构框图a. 管理处接受顺天国际业主委员会，发展商和CPM的领导。b. 管理处作为专门机构，财务相对独立，在CPM的授权下，履行顺天国际物业管理委托合同中规定的权利、义务和责任。c. 管理处实行公司领导下的管理处主任目标责任制。管理处内部实行垂直领导。 d. 组织机构设置的原则是精干高致、一专多能。e. 管理处突出以服务客户为中心，建立以客户服务中心为重点的组织流程。 f. 管理处实行值班主任制，由各部门部长轮值，行政总值24小时不离开大厦，授权在事件处理中代行管理处主任职责，以确保工作效率，提高服务品质。2.1.2.2 运作体系a. 整体运作流程 图2.3 整体运作流程图 整体运作流程的设计原则是全面、高效、合理，功能无缺项，管理无盲点。 整体运作流程的具体运行，按ISO9000质量保证体系要求运作。 重视物业经营工作，确保顺天国际社会形象和经济效益。b. 内部运作流程CPM拟建立以客户服务中心为重点的物业管理服务体系。客户服务中心是管理处的指挥调度中心及信息枢纽。24小时保证所有服务需求及投诉建议均可及时汇总、处理。而管理处所有需要公布的管理服务信息亦通过该中心反馈给业主、客户。设立服务中心并强化其指挥、协调功能是提高服务效率的有力措施。 客户服务中心 24小时担负统一指挥、协调工作，处理日常管理事务和紧急事项。 设立值班主任制 由管理处正、副主任轮值负责，坚持每周工作例会和每天工作早会，一般问题不过夜。2.1.2.3 信息系统2.5 信息反馈图及流程处理图a. 坚持管理处每季度安排专门的客户专访，每月随机走防单位不少于十家，收集客户意见、建议或投诉。b. 管理处每季向顺天国际业主委员会作正式汇报，提交管理报告，并公布管理处物业管理费收支情况，征询各方面意见和建议。c. 坚持每半年组织一次客户座谈会，广泛了解客户对物业管理服务的意见和建议，同时要强化服务系统的及时改善和有效沟通，最大限度地满足客户服务需求。d. 管理处员工日常征询客户意见是最重要的沟通渠道。2.1.2.4 管理机制a. 实行目标管理责任制目标管理责任制就是将所服务项目的管理目标、经营目标、竞争目标以量化形式作为重要职责交托给管理处的领导集体，并赋予相应的权力，同时，将目标的实现与领导集体切身利益（工资、奖金、岗位升迁）挂钩。这种管理机制使管理处各级骨干责、权、利明确，在管理处与员工之间形成事业和利益共同体，共同参与管理，共同承担压力，共同迈向成功。b. 激励机制物业管理强调在严格、量化、规范管理的基础上融洽激励机制。在顺天国际管理处，我们将通过三个方面建立激励机制。 事业激励 用CPM确立的创建中国物业管理名牌企业发展目标感召人、吸引人，为广大员工创造团结协作、共创未来的工作环境和竞争上岗、优胜劣汰的发展空间。实行管理处各级岗位考核和聘任制，形成管理处员工重事业、比业绩、靠真才实学求发展的良好风气，在物业管理行业奋力前行。 量化目标激励 实行量化管理和目标管理是CPM推动科学管理的重要措施和经验。管理处内部的量化目标管理是将管理目标分解成各部、班组分项目标，并全部以量化形式体现，使各部、班组直至员工明确个体指标，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，共同参与管理，推动总体目标的实现，并将员工收益与量化目标实现紧密挂钩。 效益激励 优秀管理机制的重要内容之一是分配机制。管理处在工资、奖金分配体系中，采取季度、年终量化考评，体现多劳多得，严格兑现量化目标管理的奖惩措施，并坚持年度考评中道数5%加薪或晋升、尾数5%降职或淘汰的原则，保持管理处员工队伍的优良素质和活力。 c. 监督机制2.2 工作计划图2.6 监督机制图 制定管理处廉洁自律基本要求。 管理处全体员工严格遵守道德标准、行为规范和员工守则。 每季度公布物业管理费收支状况，提交物业管理报告。 重视客户意见征询工作，发现问题及是跟踪解决。 高度重视年度客户意见征询工作，对发现问题彻底跟踪、解决。CPM根据工作进度安排，分别制订前期筹备、入驻接管工作计划，并依照物业管理方案设计，制订顺天国际正常运作期的工作计划。2.2.1 前期筹备工作计划 前期介入工作计划表 表2.12.2.2 接管验收工作计划 2.2.3 正常运作期工作计划 2.2.4 工作计划流程 图2.7 工作计划流程图2.3 物资装备计划 . 管理人员配备、培训与管理3.1 管理人员的配备顺天国际整体管理方案确定之后，管理团队的配备和素质就是决定性的因素。CPM拟安排高级项目经理担任大厦管理处主任，前期介入期间另委派公司管理、技术骨干组成前期工作小组赴现场配合。在正式接管后，形成主任目标管理责任制为基础的，物业、经营、质量、工程、财务等专业人员密切配合的管理团队。3.1.1 管理处人员配置管理处拟配备各类人员53人。注：清洁绿化拟单项分包给专业公司，故人员未计入。 图3.1 管理处人员配置3.1.2 各部门人员素质要求3.2 管理人员的培训持续有效的员工培训是人力资源开发最重要的基础工作，是企业保持竞争力的重要手段。管理处大多数的管理障碍，可以通过有效培训加以改善。基层员工在某些工作上的不足，特别是服务观念上的差距，也可以通过培训得到解决。员工培训是企业管理升级的重要环节。CPM高度重视员工培训工作，把员工培训作为人力资源开发的基础工作，每年安排周密的员工培训、考核计划、公司董事长王兵、总经理迮建人均为建设部深圳物业3.2.1.1 体系描述：a. 贯彻员工培训原因，坚持培训体系不漏项，切实达到培训效果；b. 在管理处管理骨干中，安排有培训经验的专业人员负责培训工作；c. 通过培训制度和运作机制的确定，使员工培训成为管理处整体工作的必备环节，避免流于形式；d. 注重课程开发和教材选定，解决培训深度和特色问题；c. 加强流程中的培训绩效评估和培训需求分析两个薄弱环节。3.2.2 培训原因：因需施教、培考结合、观念在先、注重实效。3.2.3 培训目标：品德优良、观念到位、胜任岗位3.2.4培训内容：3.2.4.1 观念培训（针对全体人员）服务观念、竞争观念、质量观念、创新观念、效率观念、成本观念、安全观念以及CPM企业文化体系。3.2.4.2 管理培训（针对各级骨干）图3.2 CPM培训体系员工激励、客户沟通技巧、法律法规、成本核算、计算机应用、质量体系、环境美学、突发事件处理、管理理论。3.2.4.3 岗位技术培训（针对操作层）基本技能、物业管理基本概念和主要内容、设备维护和使用、客户管理、办公自动化管理、消防及治安管理、房地产基础。3.2.4.4 基础培训（针对新入职员工）行为规范、物业管理概论、员工守则、职业道德教育、管理制度、岗位职责、企业管理目标等。 3.2.5 年度培训计划CPM拟将首年度员工培训分为两个阶段，第一阶段入驻前期培训，采用集中、封闭、强化培训，重点为基础培训和观念培训，配合两轮培训考核；第二阶段为入驻后培训，采用定期、实操、教练式培训，激发潜能，启导信心，配合业务考核与业绩评估，巩固培训效果。；顺天国际物业管理处员工培训年度课时要求为：人均受训130课时以上，保安员受训260课时以上。3.2.7 培训效果：通过业务考核和业绩评估检验培训效果培训前安排测试，了解员工基础和培训需求，培训中考核巩固培训效果，培训后通过结业考核确保胜任岗位，并对员工工作为绩进行跟踪评估。3.3 管理人员的管理3.3.1 严格要求，规范管理，选好人，培育人把好进人关，选择热爱物业管理、重事业、能吃苦的人员，不符合行业要求或基本素质不够的，坚决不进。在公司里，经营和管理骨干是人才，为推进公司整体运作而在平凡岗位上踏实工作的员工也是人才。物业管理首先要管好人，其次才能管好事。做事先做人，正人先正已。重学历而不唯学历，德才兼备要首先看德，倡导敬业、服务、创新的企业精神，对员工的行为规范、仪表仪容在员工手册中作出了明确的规定，并通过量化考核办法，不断强调员工的进取心、创造性，注重积极协调和主动投入的工作态度。注重员工培训的连续性和有效性。公司要求员工深刻理解在职教育和终身教育的重要内涵，明确培训需求，主动“充电”。公司还要求物业管理主任人从上任之日起，就要注意培养自己的接班人，在这种培养过程中，推进了工作，增强了团队实力，同时也提高了自己。坚持物业管理骨干自行培养为主、对外招聘为辅，按比例7：3的原则运作。我们提出关心员工、培养员工重于创造利润的观念，其含义在于提高内部员工满意率，建立一支训练有素、能征善战的优秀团队，实现企业的发展目标。3.3.2 竞争上岗，优胜劣汰，用好人，激励人员工队伍综合素质中最重要的是观念到位，服务观念、客户满意、危机意识、创造性管理等尤为重要。物业管理行业，只有不断学习，及时变革，才能争取主动，赢得胜利。有效管理的关键在于员工全体的参与，因而我们在量化管理、成本管理和计算机应用各个领域，注意引导员工广泛参与，群策群力，实现各项管理目标。坚持各级领导岗位在公司内部公开招聘，竞争上岗，并实行年度聘任制，形成职位能上能下、待遇能高能低的用人机制，盘活人力资源。通过综合考评，实行员工队伍每年10%换岗、首数5%提薪和末数5%淘汰制，依法管理，以理服人，确保高水准、全方位的物业管理服务。3.3.3 以企业文化感召人、留住人由企业精神、经营管理理念和企业发展目标构成的CPM企业文化是公司重要的无形资产。我们塑造和倡导这种文化，目的就是要使广大员工在价值观念、核心理念和目标追求上形成共识，调动员工队伍的积极性，形成团队合力。我们坚持定期征询广大员工对公司发展的意见和建议，高度重视员工提出的合理化建议，及时改善工作中的不足。几年来，CPM凝聚了一批热爱物业管理、重事业、勤钻研的骨干队伍，他们不断创新，敢于挑战，志不渝，为CPM发展作出了重要的贡献。 .管理制度与档案建设4.1 完备的管理工具管理工具并非我们日常所用的手工工具和器材，而是CPM在顺天国际开展物业管理服务工作所需的依据各类支持性文件。顺天国际物业管理支持性文件由业主公约、物业管理委托合同、用户手册和各类管理规章制度构成。4.1.1 业主公约是一份所有业主均需签署的有法律依据的文件，订明所有业主所应负的责任及所享有的权利，并制定了各业主应互相遵守的管理规章及条例。当出现违反及影响他人的情况（如逾期不缴纳管理费及违章改变物业用途等违反管理条例的事项），业主公约亦赋予物业管理者权力及方法去禁制此类现象。4.1.2 物业管理委托合同是一份由管理委托方和受委托方（物业管理公司）签署的具有法律效力的文件，订明签约各方所应尽义务及享有的权利，签约各方均需遵从，违者将承担相应的法律责任。4.1.3 用户手册是根据顺天国际实际情况编制的用户指引性文件，主要具有说明书性质。4.1.4 顺天国际的管理规章制度。4.1.5 CPM积累多年物业管理工作的丰富经验，建立有一整套富有操作性的规章制度系统，使各管理项目有章可循，有法可依。1996年，CPM引入ISO9000质量体系，作为规章制度的重要组成部分，通过不断地补充和完善，为物业管理水平的提高发挥了重要作用。4.1.6 顺天国际项目属于现代化高档物业，要求具有完善可行的规章制度系统，满足其各项使用要求。CPM以完善的规章制度和ISO9000体系为基础，结合全国城市物业管理条例和全国城市物业管理示范大厦考评标准的总体要求，提炼、形成顺天国际物业管理规章制度体系：（见下页图）图4.1 管理规章制度结构图4.2 档案资料的建立与管理物业档案资料的建立与管理是物业管理工作的重要组成部分。科学、规范的档案管理可以为专业的物业管理提供有力的支持。针对顺天国际实际情况，我们拟采取系统化、电脑化的管理手段，对顺天国际物业档案进行全面的收集和管理。4.2.1 档案资料的建立及分类4.2.1.1 档案资料的建立a. 采取系统化、科学化、电脑化的先进手段收集储存资料。b. 将收集的资料进行细分，分类标准严格按照建设部关于修订全国物业管理示范大厦标准及有关考评验收工作的通知发布后的新标准执行，做到条理清晰，分类合理，便于查阅。c. 按照资料载体的类型采用恰当安全保存方式。d. 所有资料档案实行“双档”（电脑档案、文本档案）管理。4.2.1.2 档案资料的分类 档案资料分类表 4.3 物业档案资料的管理4.3.1 档案资料管理运作流程重要资料接收必须指定负责人验收，完善交接手续后立卷归档。日常管理文件（如管理公司通知、通报等）按照CPM制定的文件管理程序发放及接收手续、并立卷归档。图4.2 档案资料建立及管理运作流程示意图4.3.2 档案资料管理要求a. 综合部设档案管理员。b. 档案资料由综合部统一管理。c. 明确收集、整理、分类、编号、登记、录入电脑、入柜、借用、检查、销毁等各项管理流程。d. 采用多种形式的文档储存方式（如电脑磁盘、录相带、录音带、照片、图表等），并采取相应的储存、保管方法。e. 对原始文件、合同等重要资料必须严格管理，借阅、复印等必须经审批方可。 f. 综合部主任负责审批档案保存数量、保存期限以及是否有效和作废。g. 注重档案管理信息开发，根据工作需要和档案库存情况编制各种专题资料。 h. 综合部每季度对档案资料管理情况进行检查。i. 要求全体员工树立档案意识、保密意识、严格执行档案管理制度。. 管理成本测算和管理费标准5.1 物业管理费标准及佣金标准根据顺天国际物业管理邀标文件提供的有关资料，通过项目实地考察和专业测算，CPM对本项目物业管理费标准确定为写字楼和酒店人民币2.80元/平方米·月，商业裙楼人民币3.00元/平方米·月，每月合计人民币18.82万元。全年合计人民币225.83万元（不包含能源费和房屋设备维护基金），管理处按照管理成本的10%提取佣金。5.2 对物业管理处财务管理的认识5.2.1 CPM一贯将“钱尽其用”作为物业管理中财务运作的控制原则，通过精确预算、严格执行、杜绝浪费，力争使业主所花的每一分钱都物有所值，以同样的价钱提供更高档的服务。5.2.2 物业管理专业中财务管理应具有营销财务的概念，即注重财务管理中额度、平衡、审核、建议等因素，使财务管理有效地推动物业管理工作的进行。5.2.3 物业管理公司的重要特征之一就是具有物业管理财务预算和执行能力。实行成本控制的前提是专业的物业管理预算。5.2.4 成本控制原则不能以降低服务质量和用户满意度作为代价，用户满意永远是最高原则。5.3 管理处控制成本主要措施5.3.1 合理安排维修基金的使用，保证顺天国际物业维修、改造工程良性运作。5.3.2 通过精确的计算和合理的安排，制定有效的节能措施，降低物业运行公共能源费用，减少顺天国际的运行开支。5.3.3 CPM有着丰富的设备保养经验，能自行组织力量实施设备的维护及大、中修改造，减少外包项目，有效降低了设备保养费用及运行费用。5.3.4 加强员工培训，发挥员工“一专多能”的作用，合理安排岗位，尽量减少人员。5.3.5 采用成本倒算原则，制定切实可行的物业管理年度预算。在执行预算过程中实行成本否决制，即预算中未列项目坚决控制或从简。同时，采取员工参与、适当授权、数据评价、库房挖潜等有效手段，使成本控制落实在物业管理全员、全要素、全过程中。5.4 顺天国际物业管理有关费用测算5.4.1 顺天国际管理费收入预测表（表5.1）5.4.2 顺天国际管理费支出预测表（表5.2）5.4.3 顺天国际管理费支出明细预测表（表5.3）5.4.4 顺天国际管理处物资装备表（表5.4）5.4.5 顺天国际管理处固定资产、办公用品装备表（表5.5）5.4.6 前期介入支出预测表（表5.6）5.4.7 测算说明a. 预算按建设部关于公共性服务收费费用构成范围的有关规定及顺天国际招标文件指定服务项目测算（不包含能源费及房屋设备维护基金）；b. 预算参照CPM管理之相近办公楼费用标准及长沙的有关规定、市场价测算； c. 前期费用投入人民币18.48万作为开办费，在管理费中分五年摊销；物资装备费用人民币12.59万元，固定资产投入人民币11.56万元由CPM投入，在管理费中分五年摊销；d. 管理处收取的管理费仅用于上述管理成本项目；特约性服务见特约性服务收费标准；e. 顺天国际在第一年处于设备维保期，预计设备保养费可比正常期有所减少，以上测算均以第一年度的开支为标准，正常年度的管理费标准可根据甲方要求与实际情况进行调整；f. 按正常年度管理费开支测算，如果管理费收支有盈余，盈余部分将转入下一年度作为储备金；g. 本预算未涉及项目由双方协议商定。 顺天国际管理处物资装备表 表5.4（单位：万元） .物业管理前期介入物业管理的前期介入是物业管理整体阶段的基础和重要环节，在此阶段，物业管理公司要倾注大量人力物力，在纷繁琐碎的事务中理清头绪，了解熟悉并参与整体物业的接管验收工作，详尽登记造册存档，为将来的物业管理工作开个好头，夯下坚实的基础。总体来讲，物业管理的前期介入工作可以分为以下几个时段与内容：· 施工期物业管理· 设施设备调试期物业管理· 竣工验收及物业接管验收期间物业管理· 其他前期准备工作· 前期物业管理人员安排与工作进度6.1 施工期物业管理工作6.1.1 尽快熟悉现场和各类施工图纸，跟踪了解隐蔽工程施工及各类管道检修口预留位置情况并做详细记录；6.1.2 了解设计和施工状况，各公共部分水电开关、装饰材料等的造型及位置，环境清洁用水预留接口等；6.1.3 根据以往的工程前期介入和物业管理经验，就今后可能存在的施工质量隐患或影响使用和管理的问题，与发展商协商，进行前期协调改进；6.1.4 对影响大厦功能、危及设备及业主人身安全、严重影响今后管理运行的问题，及时与发展商洽谈解决，尽量不留后患；一时无法解决时，列出整改报告，提交发展商备案处理。6.2 设施设备调试期物业管理在设施设备调试期，CPM将委派由机电工程部经理带队、各专业工程师组成的小组来现场协助工作，除进行专业培训工作外，与管理机构的工程技术人员一起，共同开展以下工作：6.2.1 对设备的选型、安装提出建议，对现场设施设备安装状况进行检查，包括电梯井道防水、安装过程的质量监控，各种管线的预埋等；6.2.2 出席有关工程的会议，参与机电设备的测试检查，建立调试档案；6.2.3 及时发现可能造成的隐患或妨碍今后日常维修维护的问题，列出遗漏工程，从物业管理专业角度提出相应的整改意见，及时通报发展商。6.2.4 参与设备的调试