招聘管理 复习资料.doc

自学考试招聘管理复习资料第一章第一篇 概述    人力资源招聘是一个企业补充新鲜血液的主渠道，也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。录用是继招聘之后导引新员工上岗或提升优秀管理者到新的领导岗位的过程。    招聘和录用构成了人力资源管理整个流程中的前端，企业的全部人力资源管理功能可概括为六个字：获取、保留和发展。获取就是招聘与录用，处于人力资源管理的前端；用一系列规范、科学、人性化的管理手段保留住优秀人才不流失，是人力资源管理功能的核心部分，处于人力资源管理的中端；关心人的发展就是关心企业的发展，因此，关于发展的研究应贯穿管理的始终。    第一章概念的界定    招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。    人力资源招聘有两个前提：    1.制定人力资源规划，是对企业需求和供应的分析和预测的过程，人力资源规划决定了预计要招聘的职位、部门、数量、时限、类型等因素。    2.进行工作分析，是对企业中各应聘者提供关于该职位的详细信息。    人力资源招聘必须发布招聘信息，其目的在于让所有具备条件的人员周知并吸引他们前来应聘，从而为甄选录用提供前提条件。    成功的招聘活动应该是“职得其才，才适其用”，也就是能力和岗位匹配。    有效的人力资源招聘的意义：    1.确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力    2.降低招聘成本，提高招聘的工作效率    3.为企业注入新的活力，增强企业创新力    4.扩大企业知名度，树立企业良好形象    5. 减少离职，增强企业内部的凝聚力    6.有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平人力资源招聘的原则：    1.遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策    2.坚持能职匹配    3.提供内外平等的机会    4.协调互补    5.着眼于战略和未来    6.重视应聘者的综合素质和潜在发展能力    人力资源招聘的程序：    人力资源招聘是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程，又是一项极具科学性、艺术性的工作。它大致分为四个阶段：    1.招募：是企业为了吸引更多更好的应聘者而进行的若干活动，包括：招聘计划的制定和审批，招聘信息的发布，应聘者申请等；    2.筛选：是企业从职位需要出发挑选出最适合此岗位的人，包括：申请资格审查、初选、考试、面试、体检、人员甄选等；    3.录用：是企业对甄选出的人员初始安置、适应性培训、试用、正式录用等；    4.评估：是企业对整个招聘活动效益与录用人员质量的评估。    若干国家人力资源招聘模式的比较：    1.美国模式：能力是招聘的基础，工作分析是招聘的重要准备，双向选择是招聘的重要特征。    “五点法尺度”的含义分别为：该工作不需要这种特性；该工作对这种特性要求不高；该工作需要这种特性；该工作非常需要具备这种特性；不具备这种特性无法担任该工作。    2.日本模式：招聘的主渠道是校园招募和内部调整，终身雇佣制是招聘双方的行为准则，文化因素在内部招聘中起决定作用。    3.韩国模式：公开招聘与个别推荐相结合，特别聘任政军界要员担任高级职务，聘请外国专家担任企业顾问。    4.苏联模式：劳动合同是招聘的重要基础，经历和官方证明是录用工作的重要依据。    我国企业招聘中存在的问题：    1.企业用理念上存在误区：人才高消费造成资源浪费、缺乏有效的考证系统和激励机制、常任用和提拔身边熟悉的人，致使B级的人做A级的事。    2.企业人力资源招聘基础工作薄弱：大多数企业缺乏中长期人力资源规划、大多数企业不重视人力资源管理的基础性工作。    3.企业人力资源招聘中筛选手段的科学性不够。    4.劳动力市场中介服务功能不健全。    5.相关法律法规不健全。    6.关系网对招聘工作产生很大影响。第二章 影响因素分析    影响招聘的外部因素：    企业是一个开放系统，其行为方式受到外界各种因素的制约和影响，主要影响因素有：    1.国家的政策法规    2.社会经济制度    3.宏观经济形势    4.技术进步    5.劳动力市场    6.产品的市场条件    技术进步对企业人力资源招聘的影响反映在三个方面：一是技术进步引起招聘职位分布以及职位技能技巧要求的变化；二是技术进步对招聘数量变化的影响；三是技术进步对应聘者素质的影响。这三个方面的划分并不是绝对的，存在相互交叉。    1.技术进步给劳动力市场带来了深刻的影响（从职位分布和数量来看，技术进步对非熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人相对有利）。    2.技术进步对就业者的基本素质提出了新的更高的要求    3.技术进步影响了人们的工作和生活方式    劳动力市场是招聘工作进行的主要场所和前提条件。为了有效开展人力资源招聘工作，招聘人员必须密切关注劳动力市场条件的变化。    1.劳动力市场的供求变化直接影响就业并影响招聘的质量    2.劳动力市场的不完善将影响招聘成本    市场机制是调节器，它调节着劳动力市场的供求关系，分为：    A.需求约束型市场，指在劳动力市场上劳动力的供给大于劳动力的需求，劳动力需求量决定就业的总规模。    B.资源约束型市场，指劳动力的需求大于劳动力供给的市场，劳动力供给数量决定了就业的总规模。    古典经济学理论将工资差异看成是影响劳动力分布的主要调节机制。    除工资外，职位安全度、工作地点、职位的挑战性等都对劳动行为产生影响。经济学把这些因素结合起来，统称为一个职位的“净利益”。    3.影响招聘的市场因素还有专业、地理和竞争对手情况    劳动力市场根据不同分类标准，可分为：    A.依据层次分：一级劳动力市场和二级劳动力市场；    B.依据企业内外分：企业内部劳动力市场和企业外部劳动力市场；    C.依据职业劳动力市场分：企业经营者市场、家政服务市场。    对于企业主或者求职者来说，决定一个劳动力市场是不是相关市场有三个因素：    A.专业能力（需要的资格和技能）    B.地理（未来的员工愿意居住地或者愿意经常往返的距离）    C.生产相似产品或者相似服务的其他竞争对手情况（既包括参加竞争的企业主，也包括参加竞争的劳动者）。影响招聘的内部因素：    1.职位的性质，职位性质信息的准确、全面、及时，是招聘工作最重要、最为基础的要求。    2.企业的经营战略    3.企业形象和自身条件    4.企业用人政策    5.招聘成本    企业人力资源招聘的目的：企业储备人才，填补职位的空缺（发生频率高）。    空缺职位的性质是整个招聘过程的灵魂，由两方面决定：    1.人力资源计划决定的空缺职位的数量和种类；    2.工作分析决定的空缺职位的职责、素质要求等。    企业的经营战略对企业人力资源招聘工作产生影响，表现在：    1.经营计划：    从广义上讲，战略、规划、计划都是对未来的筹划，也可通称计划。从狭义上讲，战略、规划、计划既有联系，以有区别。战略是规划的基础，规划又是计划的基础。规划和计划又是战略的继续、深化和细化。    从实施的范围看，企业经营战略是全面的，企业规划和计划可以是全面的，也可以是局部的；从实施的时间看，企业经营战略是长期的，企业规划一般是中期的，也可以是长期的，企业计划是短期的；从实施的内容看，企业经营战略是原则性的，企业规划是轮廓性的或粗线条的，企业计划是细线条的；从实施的方法看，企业经营战略以定性为主，企业规划以定性与定量为主。    企业经营战略会在宏观上、全局上影响招聘决策。    企业发展战略、规划与计划的关系    企业发展计划（广义的）    名称    企业发展战略    企业发展规划    企业发展计划    计划范围    全面    全面或部分    全面或部分    计划期限    长期    长期或中期    短期    计划特点    原则性    轮廓性    详细性    计划方法    定性为主    定性与定量并重2.战略决策的层次：    A.整个企业层次的决策，涉及企业或者公司的一部分，如深圳万科公司的零售部门；    B.功能层次的决策，涉及企业或者公司行使特殊职能的部门，如市场部、人力资源部等。    3.战略类型：    R.迈克斯和G.斯诺主要依据生产/服务方法来划分了三种企业的战略，即：防御型战略、探索型战略和分析型战略。    企业战略类型与招聘决策    企业特征    防御型    探索型    分析型    生产市场战略    有限、稳定的生产范围；可预测的市场    广阔的、变化的生产范围；变化的市场    稳定的、变化的生产范围；可预测的，变化的市场    研究与开发    重要局限在产品改进上    广泛的；强调首先打入市场    集中的；强调第二个进入市场    生产    高价值/低成本；强调效率和过程管理    强调效率和产品设计    高价值/低成本；强调过程管理    企业特征    防御型    探索型    分析型    市场    主要局限于销售工作    集中于市场研究    广泛的市场活动    人力资源计划    正式的、广泛的    非正式的、有限的    正式的、广泛的    招聘决策    侧重在内部招聘、晋升    侧重从外部招聘    既注重内部招聘，也重视外部招聘加尔布雷思与内桑森认为，人力资源管理工作与企业战略和组织结构三者之间应该相匹配。    1.企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范的总和。    企业形象和自身条件包括：    1.企业的声望；    2.企业的发展阶段；    3.企业的管理水平；    4.企业的报酬及福利待遇；    5.企业的地理位置。    企业的管理水平对企业人力资源招聘的影响体现在三个方面：    1.企业领导者水平和能力是许多求职者求职时优先考虑的因素。    2.招聘过程实际上也体现着企业的管理水平的状况。    3.招聘过程中招聘人员的形象也会影响招聘质量。    申请池的状况包括应聘者的人数、质量和应聘者的个人特征等。    企业人力资源招聘是企业与应聘者双方互动的过程，从应聘者角度来看，影响企业人力资源招聘的因素主要有：应聘者寻职强度、应聘者个人职业生涯设计、应聘者动机与偏好、应聘者个性特征。    寻职强度是指应聘者寻找职位的努力程度。    格卢克把寻找工作的人分为三类：最大限度利用机会、满足者和有效利用机会者。    寻职强度与个人背景和经历有关，寻职强度和个人财政状况成负相关关系。寻职强度高的应聘者容易接受应聘条件，应聘成功率高。反之，寻职强度低的应聘者对应聘条件较挑剔，应聘成功率低。    职业生涯一个人从职业学习开始到职业劳动最后结束的这一个生旅程。    职业生涯设计是人们在“衡外情，量己力”的情况下设计出各自合理且可行的职业生涯发展方向，基本上可分为：觉醒、确立目标、职业生涯策略和职业生涯评估四个步骤。    职业锚是建立在不同的工作动机和能力之上，引导个人的工作经历的自我概念。是由美国学者E.G.沙因提出的这一概念，发现了五种职业锚：    1.技术/技能型职业锚：围绕着他们的技术/技能能力来安排自己的职业，主要注意自己正在从事的职业实际技术和技术内容。    2.自主型职业锚：追求的是最大限度地摆脱组织的约束，选择的是能施展自己的职业能力或技术能力的工作环境。职教授、作家、管理或技术咨询人员、零售业主。    3.创造型职业锚：要求有自主权、管理能力，能够施展自己的特殊才能，创造一种属于自己的东西（一项专利、一个成果、一家公司）。    4.安全型职业锚：寻求长期职业稳定和工作基本安全。他们倾向于按照别人的指示进行工作，有体面的收，退休后有保障。    5.管理型职业锚：将管理作为自己的最终目标，他们具有比较强的分析能力、人际关系处理能力和感情控制能力。    职业效价是应聘者对某项职业价值的评价。职业效价的大小取决于择业者的职业价值观以及他对某一具体职业各项要素的评估。    动机强度（F）=效价（V）*期望（E）    择业动机=职业效价*职业概率    职业概率取决于以下四个条件：    1.某项职业的需求量：    2.竞争能力，即择业者自身的工作能力与求职能力；    3.竞争系数，即谋求同一职业的劳动者的多少；    4.随机因素。    职业概率=职业需求量*竞争能力*竞争系数*随机性    个性特征包括：人的性格、气质和能力。    美国的约翰。霍兰于1959年提出了具有广泛社会影响的职业个性匹配理论。这一理论认为，根据个性特征与择业倾向，可以将劳动者划分为六种基本类型；根据职业本身内容及其对劳动者素质的要求，也可以将职业划分为相应的六种基本类型。类型相同的劳动者和职业会相互吸引，某一类型的劳动者只有从事类型相同的职业，才能发挥所长，做好工作。第三章  法律环境分析    随着现代企业制度的逐步建立，我国的劳动关系也发生了巨大变化。劳动关系的性质已经由原来的国家与职工构成的以共同利益为出发点的劳动关系，转变为企业和员工两个独立的利益主体所构成的互利互惠的劳动关系，劳动关系归属企业化，劳动关系运行市场化，劳动关系构成契约化。    人力资源管理法律体系是指一个国家内，按照不同的分类标准将不同层次的法规组合而成的，并且是与人力资源管理相关的法律法规。其实质就是通过法律机制来保证人力资源管理的正常动作，目的就是通过法律的手段为员工提供健康安全的工作环境。    人力资源管理法律的体系结构：    1.分类构成：    劳动关系协调法：主要由以实现劳动关系运行协调化为基本职能的劳动法律制度所构成，包括宪法、劳动法、劳动合同法、集体合同法、劳动争议处理法等。    劳动基准法：又称劳动条件基准法，主要由以实现劳动关系中员工权益基准化为基本职能的劳动法律制度所构成，包括工时法、劳动保护法、工资法等。    保障法：主要由以保障员工实现劳动权益和劳动关系正常运行的社会条件，即实现劳动保障社会化为基本职能的劳动法律制度所构成，包括促进就业法、职业培训法和员工社会保障法（如养老保险、医疗保险、失业保险等）等。    2.规范性法律文件    人力资源管理法律根据其制定的程序，又可分为：成文法指有关劳动的法律、法规必须以规范的法律文件形式存在；不成文法指在现实中具有法律效力的正式文件，是对一些法律条款的重要补充。    A.宪法：既是规范的劳动法律形式之一，又是其他劳动立法的最高法律依据。    B.劳动法：在西方被称为第二宪法。    C.行政法规：是中央政府制定的规范性文件，如专门就劳动法的某部分内容做出一定的规定。    D.部门规章：由中央所属部门制定的规范性文件。    E.地方性法规和地方规章：地方政府制定的有关劳动方面的规范性文件。    F.国际法律文件：由国际组织统一制定或由两个以上国家协议制定的规范性文件，经成员国或缔约国批准和签署后即有法律效力。如国际劳工公约。    3.准规范性法律文件    A.劳动政策：是劳动法规的重要补充形式，在劳动法规不规范的情况下，可以替代劳动法规发挥法律效力。    B.劳动标准：是劳动管理部门将劳动法规定性化、具体化和定量化为一种实施指标，具有同劳动法规同等的效力。    C.规范性劳动法规解释：是由对劳动法规有解释权的国家机关，就劳动法规在执行中的问题所作出的具有普遍约束力的解释。    D.集体合同：是工会组织与企业通过谈判依法签订的集体契约，它对于一定范围内的劳动关系具有法律效力。人力资源管理法律的作用：保护作用和稳定作用。    美国的人力资源管理法律体系：政府的立法一般采取三种形式，即联邦和州的法律；联邦和州行政部门制定的法规；判例法（即以法院判决为根据的法律）。美国反对四大歧视即：性别歧视、种族歧视、年龄歧视和信仰歧视。美国人力资源管理法律的条款具有完整、细化、针对性强的特点，其人力资源管理的相关法律主要有以下几方面：    1.工资立法：    A.公平劳工标准法（简称FLSA），也称工资与工时法，即最低工资、加班工资、保持工资记录的要求和同工同酬。B.州最低工资法。C.通行工资法律。D.工资支付的保证。    2.劳动保障立法：    A.社会保障（1935年）。B.失业保险。C.工作补偿。D.员工退休收入保障法（简称ERISA）。    3.平等就业机会和肯定行为的规则    4.关于集体谈判的法律    5.其他法律条款    A.同工同酬法律和法规。B.反就业年龄歧视法律和法规。C.反性骚扰法案。D.特殊人物保护法案。    中国人力资源管理法律体系：    1.综合性规章和司法解释    2.劳动合同和集体合同方面    3.工资方面    4.工时和劳动保护方面    5.就业促进和职业培训方面    6.社会保障方面    中国法律的执行机构：    1.劳动争议调解委员会：是由用人单位内部设立的调解劳动争议的群众组织，委员会的办事机构设在企业工会委员会。    2.劳动争议仲裁委员会：是依法成立的，由劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面的代表组成的行使劳动争议处理机构，由该机构负责办理仲裁委员会的日常事务。    3.法院：劳动争议案件则由法院发事审判庭受理，并将劳动仲裁作为必经的司法前置程序。    中美人力资源管理法律比较分析：    1.法律体系上差异：    美国认为劳动关系是指政府、企业主与员工三方之间就领导方面的内容发生的一种社会关系，劳资关系是企业主与员工之间发生的社会关系，是劳动关系的一个组成部分。已相当完善和规范，能够将绝大多数企业都纳入法律的约束范围。    我国对劳动关系的概念的界定则不同，认为劳动关系与劳资关系是同类概念，是指用人单位与员工运用劳动能力在实现劳动过程中产生的一种社会关系，劳资关系是劳动关系的一种特殊表现形式。劳动关系的法制化、规范化在我国还有待改善和加强。    2.法律意识上的差异：    我国的员工懂得拿起法律武器来保护自己的合法权益的还是少数，如何提高员工的法律意识和自我保护意识将是今后的一个重大课题。    美国的员工从小在法律的熏陶下，能够自觉运用法律的手段保护自己，在人力资源管理方面都较遵从法律法规的约束。    3.协调劳动关系的方式不同：    我国由于法制不健全，长期以来用行政方式干预劳动关系的协调，而不是采取法律手段，而且这种局面未得到改变，特别在经济不发达的地区，这种现象更为严重。我国受传统文化的影响很深，强调的是人情、亲情的作用；美国在协调劳动关系方面则不然，则是法治的社会，强调的是理性。    4.特殊人力资源问题处理的差异性。    我国人力资源管理法律的若干对策研究：    1.组织法律学、人力资源管理、社会学等各方面专家着手研究缓解我国就业困难的理论与实践。    2.坚持完善三方机制。（实行三方原则已是国际惯例）    3.通过处理劳动争议，引导劳动关系走向和谐。    4.提高办案效率。（提高办案人员的素质是保证办案质量和效率的前提）    5.通过完善法律来解决问题。    人力资源管理法律体系与社会保障制度的完善的意义：    1.完善的社会保障体系是经济发展和社会进步的基本保证。社会保障体系是全社会的“安全网”，为社会发展和进步提供了基本保证。    2.完善的社会保障体系是市场经济体制的重要组成部分。    3.完善的社会保障体系是推进国企改革的基石。尽快健全社会保障体系是我国市场经济体制建设和国有企业改革顺利完成的根本保证。我国社会保障体制改革大致可以人为两个阶段：第一阶段为改革探索阶段（1978年-1992年），其特点是主要作为国有企业改革的配套措施，改革的指导思想局限在计划经济与市场调节相结合的框架内。第二阶段为改革突破阶段（1992年至今），其特点是，在继续为国有企业改革搞好配套的同时，在指导思想上，明确了社会保障制度是我国社会广义市场经济框架的五大支柱之一；明确了建立具有中国特色社会保障制度的基本原则，特别是明确了在养老、医疗保险制度改革中坚持社会统筹和个人帐户相结合的原则；在社会保障项目单项改革继续深化的同时，初步形成我国社会保障制度改革的总体思路和总体框架。取得的主要进展有：    1.在社会保障体系上形成了三个层次的社会保障框架    2.在社会保障制度改革重点项目上取得了突破性进展：    A.统一企业职工基本养老保险，建立起统帐结合的部分积累基本养老保险制度。    B.建立起比较完善的失业保险制度，失业保险制度进入依法运营的新阶段。    C.全面推进统帐结合的职工医疗保险制度。    D.在社会救济制度上建立和完善了城镇居民最低收入保障制度。    3.统一和规范社会保障管理体制：    A.统一社会保障行政管理体制。B.规范社会保障基金管理体制。    我国社会保障体系存在的主要问题：    1.社保基金收不抵支，随时可能引发支付风险。    2.个人账户空帐运行，部分积累制作用落空。    3.“低水平，广覆盖”目标难以达到。一是基本保险制度改革不到位，扩大覆盖面可能产生“高福利、广覆盖”的问题；二是社会保障立法层次不高，扩大覆盖面的约束力不强。    4.在社会保障体系中长期目标和短期应急措施方面缺乏协调和配套。    深化社会保障体制改革的若干思路：    1.下岗职工的基本生活保障应与社会保障连接    2.建立并做实养老保险个人帐户    3.发展多层次全方位社会保障体系    4.应该关心灵活就业和社区就业人员的社会保障问题（灵活就业、个人创业和社区就业将成为再就业的主流）    5.对外来劳动者的社会保障也给予注意    完善社会保障体系与招聘的关系：    1.有益于企业获取新鲜血液    2.有益于招聘工作的公开、公正、公平    3.有益于获取企业急需的稀缺人才    4.有益于优秀人才开发自己的潜力，将智慧和知识贡献给社会第四章 人力资源招聘的黄金法则能岗匹配原理    能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完全匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。    能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。    能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。    能岗匹配原理的要点：    1.人有能级的区别    狭义的能级是指一个人能力的大小，广义的包含了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。    2.人有专长的区别    3.同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求    4.不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求    5.能级与岗位的要求应相符    A.能级大于岗位的要求，优质人才留不住，人员流动快。    B.能级小于岗位的要求，企业生产率下降，企业团队建设受到阻碍，人心涣散，会形成恶性循环。    C.能级等于岗位的要求匹配或基本匹配，是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的表现。    能级匹配原理小结：    1.能级岗位的要求，优质人才流失快，组织与个人两败俱伤。    2.能级岗位的要求，企业业绩下降，会形成恶性循环。    3.能级岗位的要求，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。与人力资源素质有关的理论：    1.中国古代对领导素质的描述智、信、仁、勇、严    智，表现为能力、知识。信，包含被人“信”，也包含“信”别人，同时还包含“信”自己，“信”是领导素质十分重要的部分。仁，包含爱心，胸怀，用人之雅量。勇，包括勇敢，无所畏惧，果断。严，严于约束自己的行为，部属的行为，把握质量，把守关卡，严肃的纪律，严格的管理，严密的制度，严谨的作风。    2.美国学者对管理者能力的描述：企业家的素质、才智能力、人群关系能力、成熟的个性（良好的自制力、客观能力、主动果断、原则与灵活性相结合、正确的自我评价）    3.日本学者对领导能力的描述：主要有十项品德和十项能力    4.人力资源素质的五个台阶理论：    第一台阶：必须具备技术能力、执行能力和解决现场问题能力。    第二台阶：必须具备感知能力、组织能力、表达能力。    第三台阶：必须具备判断、分析与交往能力。    第四台阶：必须具备创新（含规划）、决策、理解等三个能力。（其中理解能力在很多层面上应以EQ概念来理解）    第五台阶：必须具备事业魂、胸怀和识人用人能力，这三大能力对企业非常重要。    人力资源素质的评价内容：    1.体质：身体素质、忍耐力、适应力、抗病力、健美度    2.智质：智质三要素（理解能力、判断能力、推理能力）    3.心理素质：    4.道德品质：    5.能力和素养：学历、经历、阅历、心历等    6.EQ（情商）：    关于人力资源素质的新提法：四商（智商IQ、情商EQ、逆商AQ、财商FQ）四能（英语会话能力、电脑操作能力、汽车驾驶能力、玩高尔夫球网球等能力）第五章 人力资源规划    人力资源规划是指根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对人力资源的需求。这种需求包括现期、近期和中期需求，包括需求的种类、层次、人数等，还包括对获取人才所需的财务预算、人员投入和培训需求，招聘人才的时间、地点、方法、范围、形式等。    人力资源规划的重要性：    1.人力资源规划使组织更能适应企业内外环境变化的需要    2.人力资源规划有利于组织更好地使用和开发人才    3.人力资源规划有利于降低用人成本    4.人力资源规划有利于提供均等的就业机会    5.人力资源规划是人力资源战略与人力资源管理之间的纽带    6.人力资源规划有效地支持和保证了组织发展目标的实现    规划必须包含对现有档案的调查和分析、对组织发展目标的研究、现期人才的需求和中长期人才的储备，规划还包含行为的计划、对结果的控制与评价。    人力资源规划的内容：    1.对现有的人力资源档案进行分析归类（最简单的方法对现有档案进行分析归类）    2.制定人力资源供求平衡计划    根据以下情况，制定供求平衡计划：因企业发展的需要；因企业设备更新；因企业转型或多种经营；因人员自然磨损（退休、死亡等）；因人员的内外流动（晋升、降职、解职、辞退、跳槽等）    3.制定人力资源招聘补充计划    招聘的人数、种类、层次；分期分批招聘的时间和地点；确定招聘的方式：内部招聘、外部招聘；组建招聘小组，指定招聘负责人；层次较高的招聘应聘请外部专家担任顾问及面试主考官；招聘的财务预算。    4.制定招聘人员的培训发展计划    A.企业经营班子培训：是一个企业兴衰成败的关键，对这些人的培训旨在建立一个高素质、富有团队精神、能攻坚善创造的核心领导层。    B.中层主管培训：是企业承上启下、实施高层战略决策、使企业运作有序的重要力量，对中层主管的培训旨在建立一支高素质、能行动、善组织的骨干队伍，他们是企业的中坚力量。    C.学历培训：最常见的是MBA学历培训，有两种方法：一是企业与高校联手进行；二是送到相应的高等院校进行。    D.素质培训：    E.技术与技能培训：    F.晋升和转岗培训：岗位发生了变动，一种是因提拔和提升产生了对新岗位的陌生感，一种是因工作需要进行轮岗和转岗。    G.新员工上岗培训：    H.跨文化管理人员培训：是确保母公司在他国的形象、战略、利益获得有效保护的最佳手段。    5.加强人力资源职业管理    根据组织的需要和个人特长、兴趣，帮助个人制定职业生涯计划；规划各人的职业发展方向和职业发展空间；根据胜任原则和发展原则帮助个人向最佳职业道路发展；定时地修正错误的职业方向，使个人和组织的目标吻合。    6.对人力资源进行评价、控制和调节    评价包括对上述各个内容的评价；控制包括对招聘成本的控制、培训成本的控制、职业管理成本的控制；调节是一个动态过程，在规划制定和运行过程中，始终要注意纠偏和进行适当的调节。人力资源规划的程序：    1.预测：根据企业的战略和现时人员的状况，预测人力资源的需求和人力资源的供应状况。    2.制作目标树：企业的总目标可以分解成若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。    3.实施：包括招募选择、安置、培训开发、报酬计划、绩效考核、职业管理、激励、福利、退休等。    4.控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。    人力资源需求预测的方法：    1.经验预测法：是指根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。带有相当的主观因素，比较适合于短期的预测，并受控于中长期预测。在小规模的企业中，这种方法简单易行，成本低。    2.德尔菲法：是美国著名的兰德公司提出的。    特点：采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家们对某类问题的看法，经过多次反馈，使大多数专家的意见趋于集中，从而获得预测结果。    具体做法：第一步，拟定预测主题，设计调查表，并附上背景资料；第二步，选择在专业知识、工作经验、预见分析能力等方面与预测课题有关的专家；第三步，将调查表邮寄给选定的专家，而后由他们在规定的时间内填妥、寄回；第四步，对第一轮调查表进行综合整理，汇总成新的调查表，再寄给专家征求意见。    基本原则：给专家提供充分的信息，使之能够作出正确判断；专家必须了解调查课题的基本情况；不要求结论非常肯定、精确，允许专家进行粗略的估算，并让他们说明预测数字的肯定程度；使过程尽可能简化，特别是不要问那些没有必要的问题；取得各专家对调查活动的支持和重视，方可获得较准确的预测。    3.趋势预测法：    基本思路：是确定组织中与劳动力数量和构成关系最大的因素，然后找出该因素与人力需求变化的函数关系，由此推测将来人力资源的需求情况。    种类：    A.单变量趋势外推模型：仅仅考虑人力资源需求本身的发展情况，而不考虑其他因素对人力资源需求量的影响。基本公式：y=a+bx+e    y人员数量；x产品产量；a、b根据过去资料推算的系数；e不相关的随机变量，其平均值为零。    B.指数平滑模型：不适用于产品产量变化较大的情形。    公式：yt+1=ayt+（1-a）yt    yt+1t期递推1期的预测人员需求量；ytt期实际人员数；ytt期预测人员需求数；tt期时间标号；a经验或试算权数。    C.多变量回归模型：用公式表示了人员需求量和决定人员需求量的多个变量之间的定量关系。    人力资源供给预测是从现有人员的清点开始，对组织内外部人员的可能来源进行分析。    现有人力资源测算主要是利用信息库的资料，核查组织内部各种人员的基本情况。    人员流动主要是指组织内人员的升迁、降级、轮岗、退休、工伤或病故等人员流入流出的情况。这种流动预测的方法主要有三种：    1.主观估计法：根据各部门以往人员输入或调出以及其他人员变更的数据，结合组织发展的需要，进行概略性的估算。    2.随机网络模式法：是通过图表清晰反映人员变动情况来描述组织在两个时点之间各种可能的人员流动的数量和比例，通过图表清晰反映各种变动。    人员置换图解法：是对各现有岗位人员进行考核评价，分析其可能流动的方向，从而对人员的流动实现控制和测量的一种图示分析法。    人力资源规划的编制包括人力资源供求的预测、分析、决策和编制等四个阶段。    分析包括：    1.人员使用情况的分析：比较分析现有人数与定员编制，判断人员适用的程度；比较分析实际工作率与标准工作率，判断可能挖掘的工作潜力。    工作潜力的计算公式是：工作潜力=P1-P0HP1实际工作率；P0标准工作率，指企业或职工自己所确定    P0的目标工作率；H分析期的期末人数。    2.组织背景的分析：组织发展的结构性特点；组织目标对人员的要求；职务层次序列的基本情况；意见沟通路线；职能和直线部门的设置情况；设备先进程序；产品品种和市场需求分析。决策包括：    1.人力资源规划目标的确定：根据企业整体的发展战略和各部门职能计划对人力资源的要求，围绕如何提高劳动生产率这个中心问题，确定人力资源招聘工作的基本策略，包括招聘的战略定位、职能范围和具体工作目标等方面问题的决策。    2.人员增补决策：包括各类人员数量、时机、方式以及人员素质要求等方面的决策。    3.转岗决策：包括转岗规模、类别、时机、政策和去向等。    4.新职工培训决策：包括培训目标、培训内容、培训方式、培训对象、培训预算等内容。    5.现有员工保留和维持决策：包括劳动保护、工作环境改善、特殊的人员保留等方面的工作目标及所采取的措施。    编制的基本步骤：    1.建立制定人力资源规划的专门小组    2.综合分析各部门资料（规划的编制可采用自下而上的方式）    3.起草规划文件    4.批准    人力资源预算表明在未来计划期内，各种招聘、补员、人员调动等活动所需要花费的资金。制定人力资源预算要注意四个环节的工作：    1.预测规划期内各项活动的费用    2.平衡和汇总人力总预算    3.将预算缺口、不平衡和重复现象降到最低限度    4.做好预算控制第六章 招聘方式    内部获取是指通过企业内部去获得企业所需要的各种人才。最重要的方式是竞聘上岗。    干部竞聘上岗是与干部任期制和能岗匹配密切相连的，能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，干部任期制是竞聘上岗的制度基础，这三者的结合使国有企业人事制度改革成为操作性很强、威力也很强的一项行之有效的改革。    干部竞聘上岗有以下几种情