金凯悦酒店员工流失现象的原因及对策.doc

空一行吉林大学珠海学院 毕 业 论 文 金凯悦酒店员工流失现象的原因与对策系别：旅游管理专业名称：旅游管理学生姓名：学号：指导教师姓名、职称： 完成日期 2009年5 月1日金凯悦酒店员工流失现象的原因与对策摘 要酒店作为我国目前发展最为迅速的行业之一,为社会提供了大量的就业机会。但酒店自身则面临着人员流失率高的威胁,其流失率甚至超过了组织期望值,直接影响企业的持续发展。随着酒店业竞争的日益激烈，酒店员工的高流失率成为困扰酒店发展的难题。通过在江门酒店中的工作经验，就怎样利用人力资源部来留住员工，特别是那些大学生或优秀员工，以及从员工不同的需求来分析酒店管理中所存在的问题，就理论层次分析酒店员工流失的原因，当可对症下药，研究寻找解决方案。关键词：酒店员工;流失率;影响;对策The Reasons and Countermeasures of the Employee Flowing of the Gladden Hotel Abstract Hotels have offered a large number of employment opportunities for society as one of rapid development industries in our country. Where as hotels face threat from the high loss rate of personnel demission that even exceeds expected numerical value, as a result, loss directly influences the sustainable development of enterprises. Following the upgrading of competition in hotels, the high rate of employee has become a great obstacle for the development of hotels. In order to solve the problem, guided by working in the Gladden Hotel, this paper has proposed effective solutions with the base of factors analysis to employee flowing in hotel. I want to find that how to use the human resource department to leave the staffs, specially the university students and the excellent staffs. In the opposite, different staff has different demands, this hotel has many problems in management .The result is instructive for the healthy development of hotels in theories and practice.Key words：Hotel employees ；Rate of loss ；Effect ；Countermeasures 目 录前 言11 江门金凯悦大酒店员工管理状况21.1 酒店员工管理类型、特征21.1.1 酒店员工管理的类型21.1.2 员工管理特征21.2 员工管理优势与劣势21.2.1 酒店人力资源管理的优势21.2.2 酒店人力资源管理的劣势31.3 酒店员工的离职情况32 员工高离职率对酒店经营的影响42.1 对酒店正常营业的影响42.1.1 人员招聘42.1.2 工作安排42.1.3 技术掌握时间42.1.4 资金浪费42.1.5 员工心态52.1.6管理难度52.2 员工流失率高对酒店形象的影响52.2.1 继续雇佣员工问题52.2.2 熟客的心理需求52.2.3 损害酒店社会形象53 员工高流失率的原因及解决策略63.1 不同层次员工的离职原因及留人策略63.1.1 实习生的离职原因及留人策略63.1.2 酒店高层管理人员的离职原因及留人策略63.1.3 酒店普通员工离职原因73.2 就酒店而言应对员工离职的策略83.2.1 重视人力资源部83.2.2真正实现人本管理103.2.3 积极构建良好的酒店的组织文化113.2.4 营造良好的工作环境11结 论12参考文献13致 谢15前 言旅游饭店是旅游接待中心和创汇创收的中心，旅游饭店业是旅游经济重要的一部分，在我国旅游业实现腾飞中担负着十分重要的作用。截止2007年，中国星级酒店已达到16375间，较2006年同比增长22.4%，随着酒店增加，酒店员工也急剧增加。与此同时，酒店的员工流失率也高居不下，在其他行业正常的流失率应该在5%-10%左右，作为劳动密集型的旅游饭店员工的流失率也应该不超过20%。然而，国内的旅游饭店远远超过与这个数目。据调查，我国酒店员工流失率竟高达45%左右。作为旅游饭店这个特殊行业，员工的高流失率是十分危险的和紧迫的，这会给旅游饭店带来较为严重的经济损失和信誉损失，员工流失现象已成为酒店行业的重大症状之一，各种不同的原因导致许多宝贵的人才不断流失，不仅影响到酒店的正常营业，也影响到了对客人的服务质量。正因为如此，员工的高流失率一直是困扰着酒店管理者的难题。特别是对于民营酒店来说，在加入WTO被卷入激烈的人才争夺大战后,企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理,而必须上升到组织战略的高度,充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险,建立一整套针对人才流失的危机管理体系,尽量减少优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。同样作为一家民营酒店，江门金凯悦大酒店在员工管理方面存在不少问题，在此问题上具有代表性，通过对其经营管理策略进行研究无疑可以对员工流失问题有所解答。并且，由于本人在此家酒店进行了长达六个月的实习，也经历了几个岗位的轮换，对于酒店各方面机制有所了解，结合自己的感受，将江门金凯悦大酒店的情况进行研究，就不难解决这一问题。在实习过程中，将自己对酒店人力资源管理的认识归纳总结，制作出相应的实习生离职调查问卷，通过聚类分析法将对员工（特别是实习生这一群体）的各种离职因素进行归类，依据其对员工离职的影响程度赋分，计算权重，以便构建合理员工管理体系；因酒店中不同阶层的员工需求不同，因此对员工集群进行层次区分，处于酒店管理层的高级管理人员、受过专业教育的实习生以及广大的普通员工对于酒店的心里需求是不同的，依据不同的员工层次给出不同的留人策略；在工作期间收集相关离职员工数据，逐步分析职员离职原因，继而解决问题。 随着对酒店员工流失问题的日益重视，国家及学者加大研究力度，为酒店行业应对员工离职提供良好的基础。本文的研究思路是根据国内外学者研究理论，参照江门金凯悦的实例，通过聚类分析法、层次分析法、数据调查法和同类对比法等进行研究，以达到符合我国国情的酒店业留住员工、培养员工的良好策略，实现酒店行业的良好发展。1 江门金凯悦大酒店员工管理状况1.1 酒店员工管理类型、特征1.1.1 酒店员工管理的类型20余年来，中国的民营企业取得了惊人的发展，其中，江门市金凯悦大酒店的董事长莫志明先生所创建的广东省名冠集团无疑是其中的佼佼者。拥有着码头、钢铁厂、建筑公司、酒店等多家企业的大集团中对于员工的管理无一例外，均采用了“家族制”的人力资源管理方式。酒店的管理层大部分为东莞其他几家酒店原有的负责人，并深得老板信任，酒店大小决定均是上报给酒店集团的中心管理层即莫氏家族通过后方可实行，采取了集权式的管理模式。1.1.2 员工管理特征私营酒店既具有一般酒店劳动力依附性强、波动性大、结构不对称等需求特征，又有机制灵活的特点。酒店劳动力市场的依附性强，为此而产生的易波动性，客观上要求酒店具有一定运用劳动力市场特性，灵活调节酒店用工机制的能力；同时，酒店替代弹性大，这种替代效应的推广还导致酒店中临时工与正式工结构的变化，为私营酒店实施灵活的用工机制提供了依据，创造了有利的条件，使私营酒店经营者可随时录用解聘员工，员工也可随时炒老板的鱿鱼。因而，私营酒店的用工机制呈现出“能进能出、随进随出”的显著特征。酒店的经营者是一店之主，业务红火，劳动力不够，随时随地可招收员工，不像国有企事业单位要拜许多菩萨，过许多关口。私营酒店招聘进来的员工如果表现不好，不适合老板的要求，则老板可随时随地解雇，也不需向这个请示，向那个报告，因而增强了从业人员的危机感，增大了其责任感，使员工自觉或不自觉地奋发向上，努力工作。1.2 员工管理优势与劣势1.2.1 酒店人力资源管理的优势该酒店的员工管理打破了长期以来国有企业单位的人力资源和僵化单一的模式，端掉了铁饭碗，为国有企业人事改革积累了成功的经验；并减少了人工成本：实行的是短期雇佣制，因而酒店老板就充分利用劳动力充裕的优势，廉价招聘劳动力。特别是是旅游学校的实习生，有一定的专业知识和技能的劳动力，工作期间每月工资只有700-800元，同时，又保证了在酒店的工作时间可以达到半年。同时，对这些人不需考虑福利支出，就减少了长期固定工的退休、养老、保险、福利等一系列人工成本；这种管理模式的另一种优点为提高了人才的招聘速度，和国有企事业单位相比，私营酒店的员工的招聘录用的时间较短，随时随地就可根据业务发展的需要而补充劳动力，加速了人才流动，为人才的脱颖而出创造了有利的条件。1.2.2 酒店人力资源管理的劣势与前几年的国有企业一样，中国的私营酒店企业也现出了一个怪圈，即“一统就死，一死就放，一放就活，一活就乱，一乱又统”，始终没有达到西方的“统得起，放得下”。大多数老板都非常自信，都觉得自己行，特别是在中国当今社会信任基础不稳固的情况下，总是惧怕局面失控，所以大都“统”得过分。这样活力没有了，企业变得死气沉沉，缺乏动力，老板们又不得不放，形成主观想“统”，而客观上又不得不放的矛盾心态。在江门金凯悦酒店中，这种现象表现的尤为明显。酒店总经理规定好的酒店大堂各部分开灯时间均由大堂副理来负责开关，而董事长巡视酒店时经常会要求大堂副理对灯的开关状态进行更改，致使大堂副理的工作反复并且在心理感到无措，酒店规章难以实行。其次，老板眼睛总是盯着自己的“钱袋”，因而用什么人都不放心。为守住钱袋，酒店在重要岗位上采取任人唯亲的方针，或是家人，或是亲戚，或是同乡，或是同学，或是跟随自多年的亲信。由于对外人不信任，或缺乏足够的信任，非家族成员很难真正被吸收进入重要岗位。在这家集团中，总经理是大儿子，总财务是太太，总采购经理是小儿子，晋升空间大大削减吸引力。并且，忠诚成为用人的标准。只要你在公司中对老板忠诚，对家族成员忠诚，你就会得到重用；至于你有没有才，工作能力怎样，则是次要的问题。忠诚而缺才的人也就走上了重要工作岗位。1.3 酒店员工的离职情况近些年，大学生因自身拥有较高的素质且受过专业知识教育而越来越受到酒店重视，但对其的管理却一直是令酒店经营者头痛的问题，在金凯悦大酒店实习的学生中，有本科院校的学生11名，大专院校学生43名，他们均在2008年7月进入酒店工作，在为期半年的实习期结束后，选择留下的实习生仅1名，其理由是现在做的岗位比较适合自己，想要积累一年的工作经验后再寻出路。除了实习生外，在酒店前期开业期间，先后有前厅部副经理、桑拿部总监、餐饮部总监及销售部总监等高级管理人才离职。而这些人的离职无疑对酒店的打击力更大，因为，除了其本职工作难以找人顶替外，这些人的离职往往会引起所在部门员工的“集体叛逃”现象。就前厅部副经理而言，其离职后，就带走了包括前台接待副经理、预订部领班、礼宾部领班等相当一部份员工，其比例达到了当时前厅部员工的36%。而酒店员工中占了最大比重的普通员工酒店开业前期是极为重要的，但据调查，这家酒店普通员工的流失率竟然达到了酒店总人数的29%，平均每天都有一名员工在办理离职手续，从培训期开始至酒店正式开业，酒店员工大量流失。2 员工高离职率对酒店经营的影响根据天津商业大学教授王文君等人的研究,酒店员工流动率的正常范围应该在6 % 25 %之间。低于6 % ,酒店呈现死水一潭,不利于创新和发展;而高于25 % ,则缺乏稳定性,影响酒店服务质量。那么，按照这一标准来看，金凯悦酒店的员工离职率高达30%以上，这会对酒店产生极大的影响。2.1 对酒店正常营业的影响2.1.1 人员招聘高频率的人员离职，必然要耗费酒店的精力去寻找合适的人员去顶替之前的员工。人事部每天忙于去各大招聘会寻找员工，其他的工作无暇多顾，培训及酒店集体活动减少，致使更多员工离职，进入招聘-离职-招聘的恶性循环。且离职人数众多，部分岗位又急需人手，人事部没有足够的时间去寻找真正合适的人员，往往工作了一段时间后又发现不合适，便匆匆离职。 2.1.2 工作安排对于一个按照白金五星级酒店标准建造的酒店来说，每天需要不同工作岗位的员工共同努力协作，才能确保它的正常运行。每个员工各司其职，一旦有员工离职，各部门负责人必然会因为人手紧缺而难以安排工作，只有依靠部门内部人员调动，甚至出现身兼多职的员工来缓解，可是同时，员工的工作质量也就随之下降了。2.1.3 技术掌握时间对于刚刚进入酒店的员工来说，即使之前有酒店工作经验，他也不可能马上进入工作状态，因为不同的酒店有不同的工作流程、操作系统及工作环境，这就意味着酒店必须准备出或长或短的时间给新入职的员工去适应。特别是高级管理人员的离职，新接手工作的负责人需要了解整个部门的运行状况等等，事情更多、更复杂。2.1.4 资金浪费当有大量员工离职时，酒店经营者并没有意识到哪里有资金浪费的情况，其实，在这一过程里，资金的浪费是隐性的。美国管理学会(ama)一项报告显示，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。另一项报告表明，在管理销售岗位雇员的流动成本可高达离职雇员人年薪酬的200%250%。从招聘开始，车马费、进入招聘会费用、电话费，到新员工入职制服尺码不合身需要重新制作，再到对客服务质量降低影响收入等等。这些资金往往可以用于其他地方来提升酒店的品质。2.1.5 员工心态酒店人员的稳定性对于员工的心态有很大作用，同部门同岗位的员工相处一段时间以后势必产生一定的感情，其中的一名员工辞职或者跳槽都会波及到其所在的部门其他员工，熟悉的人群、熟悉的环境可以使员工感到放松，一旦人员有所变动，员工之间就需要重新磨合与适应，降低互相之间的默契程度，甚至新入职员工会引起其他员工的猜疑与不安。不稳定的环境往往会引起更大规模的离职情况出现。2.1.6管理难度与其他员工一样，部门负责人也需要去了解新员工，包括专业技能、性格特征等等，以便安排部门人员互相合作，达到组织期望的目标。频繁的人员更换将增加部门管理的难度。2.2 员工流失率高对酒店形象的影响 2.2.1 继续雇佣员工问题酒店属于劳动密集型产业，而从业人员也都会有自己的信息网，酒店声誉不好，影响将是范围性的，特别是在网络发达的今天，关于酒店员工待遇方面的信息也很容易就可以检索出来；酒店招聘的实习生也就是几所院校，一旦评价不好，下届的学生便都不会选择这家酒店，所以，并不是现阶段员工容易找便不将员工的流失当做问题，若此现象形成影响，酒店将会陷入苦于无人的境地。2.2.2 熟客的心理需求一名优秀的员工可以为酒店带来众多的客人，那么，一名优秀员工的离开也可以带走很多客人。且不说金凯悦酒店离开的员工是否优秀，就客人角度来看，每次来到酒店都是不同的面孔，每次有服务员犯错听到的都是“对不起，先生/小姐，我是新来的。”试想，客人还会愿意来这家酒店吗？特别是中高层的管理人员来说，客源的丢失会让酒店蒙受损失，更有可能带走商业秘密，对酒店构成潜在的巨大威胁。2.2.3 损害酒店社会形象酒店内的员工流失肯定有其不愿呆在酒店的理由，当员工流失到另一家酒店或者其他企业的时候，必定谈及以前的工作经历，通过这些人，外界对员工之前所在企业多了另一层的了解，且多为负面信息，通过言语传递，无意中损害了酒店的形象。 3 员工高流失率的原因及解决策略3.1 不同层次员工的离职原因及留人策略3.1.1 实习生的离职原因及留人策略通过调查问卷的方式，发现大多数实习生离职的原因是觉得在这家酒店中缺乏发展。本次共发出调查问卷50份，有效回收50份，回收率100%。问卷内容为多项选择题，为学生们提供了将近30个离职原因，而将原因归类后将结果统计如图所示： 江门金凯悦酒店实习生离职原因问卷调查结果员工职业生涯规划酒店应该为每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来的发展方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的锻炼，将为酒店培养出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。  交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。一方面，初入社会的大学生们喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使他们一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。 3.1.2 酒店高层管理人员的离职原因及留人策略对于这家酒店的高层管理人员来说，离职的主要原因是没有实权。虽说是部门的主要负责人，却往往被架空，意见不被接受，甚至与本部门有关的事情也没有得到意见征询；并且各部门沟通不畅，工作不顺利。高层管理人员的流动会对酒店造成极大的负面影响，他们是酒店要留住的对象。留住高层管理人员并不是刻意去试图留住某一位，而是通过建立酒店与其之间相互忠诚关系，去努力创造一种有利于吸引并留住他们的环境，让其工作顺心、事业发展、安居乐业。同时，酒店也达到了预定的企业目标，实现高层管理人员与酒店双赢的局面。让高层管理人员感到受重视是建立酒店与其相互忠诚关系的重要环节。管理人员要经常被提醒他们在酒店的重要作用，了解酒店的内部运作，加强双向沟通，提高管理人员荣誉感的层次。同时有效地将他们的个人目标与酒店经营目标相统一，建立或进一步巩固酒店与优秀员工的相互忠诚关系。假日酒店集团规定没有经过严格训练，没有达到服务质量标准的服务员不能进入工作岗位，同时关心、重视员工生活，使员工保持对酒店的忠诚。白天鹅宾馆也提出这样的口号：“我爱白天鹅宾馆”，希望每位员工都把“白天鹅”视为一个温暖的大家庭，每位员工都愿意为她献身，为酒店的声誉做出自己的贡献。3.1.3 酒店普通员工离职原因酒店无疑属于劳动密集型产业，广大普通员工的离职对酒店的经营产生了重大的影响，当从客观上来看，漫长的培训期无疑是酒店开业前员工离职的一大原因，开荒期较高的劳动强度也致使了一部分员工的离职，可是，员工的离职不是短期的考虑，而是有着长时间的打算，抛开这些客观条件，酒店员工的离职还有其他原因可循。一个员工选择离职肯定会多方面考虑社会、酒店及自身的情况而做出决定，如图所示：员工工作满意度员工感觉的离职合理性职业规划企业文化激励机制感觉的企业岗位转换的可能性用工机制员工离职员工感觉的可供选择的外部企业数量员工感觉的流动难易程度员工个人特征社会环境培训开发影响酒店员工流失因素那么，是什么因素影响了江门金凯悦酒店员工的离职呢？就酒店方面来说，缺乏合理的用工机制、没有企业文化、没有规范系统的培训及薪金偏低等都是造成员工离职的较大因素，而就广东省而言，员工可选择的其他酒店非常多，容易流动，综合各种因素便导致了员工的离职。3.2 就酒店而言应对员工离职的策略3.2.1 重视人力资源部在酒店中，员工管理的大部分工作都是由人力资源部负责，可是，人力资源部并没有得到应有的重视，就一家白金五星级酒店的标准，人力资源部的部门职位结构表应如图所示：人力资源部员工关系部 薪酬福利部 培训部招聘与配置组劳动关系组薪酬组福利组医务绩效考核组人力资源规划组培训组内外而在江门金凯悦大酒店，人力资源部只是简单的人事部，招聘员工、办理员工入职/离职手续及基本的培训便是部门人员每天忙不过来的工作，因为这个部门只有一位经理、一位副经理、两位培训师及一位医生，简单的人员配置让人力资源部没有精力去做好其他工作；并且，除了人员紧缺之外，经费不足也是其无所作为的主要原因，因为不是营业部门，所以分配资金只有部门工资及少量经费。人力资源部没有得到应有的重视与利用。要想留住员工，就必须重新考虑人力资源部在酒店中的作用与地位，使之能够正常的进行相关运作。根据酒店的发展战略,人力资源部应建立酒店的人才需求系统,定期调查本行业的人才供求状况,以确定酒店未来需求的人才数量。通过职位分析,对现有的员工进行“盘点”,建立酒店员工数据库,其具体内容包括:经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣、特长、曾取得的荣誉与惩罚情况、主管的评价等。此举可以判断哪些员工有潜质,可以成为培养对象,或调到其他合适的职位上,这样,可以保证酒店空缺的岗位有相应数量的合适人才来填补。同时,依据酒店职业人的标准确立什么样的员工是酒店的人才,他们应该是具备“特殊”素质的员工,有“特殊”的思维方式、工作态度和心理素质,对酒店文化有认同,经过磨练后,能迅速成长、独当一面。此外，人力资源部的另一项主要作用便是培训。随着市场竞争的加剧，酒店企业对人才越来越重视。那么人才从何而来？从人才的生成机制来看，酒店获取人才的途径只有两种：对外招聘和内部培训。由于内部培训更加有利于提高员工队伍整体的士气和积极性，节省人力资源开发与管理成本，因此，许多酒店通过内部培训的方法来发掘和造就人才。然而，一些酒店在培训人才中也产生这样一种困惑：那就是员工受训后，自我期望值随着职业能力的提高而提升，对职业生活质量和个人要求也不断提高，一旦有更好的酒店，一些受训员工便“恩将仇报”，反过来炒了酒店的鱿鱼，辞职另谋高就去了。一个酒店下决心将有限的资源投放到员工培训上，是希望受训员工将来能对酒店做出更大的贡献。如果受训者离职，对于酒店而言，不仅事与愿违，使已有的投入和心血都打了水漂，还会增加酒店为填补职位空缺而发生的招聘费用和重新培训的人才费用投入。特别是关键岗位人才的流失，可能给酒店造成致命的打击。这些因素严重削弱了酒店组织员工培训的积极性，酒店为防止受训员工离职，干脆只对员工进行基本业务技能培训，对那些自费谋求学习深造的员工则采取各种手段予以“封杀”；事业心强及学习热情高的员工被视为不安分守己者，那些不思进取和墨守陈规的员工却被视为酒店的忠诚者。怎样解决这一问题呢？首先，酒店应准确分析培训需求。酒店培训需求分析是确定是否需要培训的一个过程。酒店在确定实际培训需求时，需要做三方面工作：（1）从酒店战略发展高度预测酒店未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生哪些变化，对酒店人力资源的数量和质量的需求状况进行分析，确定适应酒店发展需要的员工能力；（2）分析酒店管理者和员工对培训活动的支持态度。大量研究表明，酒店培训成功关键要素在于：受训员工的上级、同事对其受训活动持积极的支持态度；（3）对酒店培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源进行分析。酒店只有在企业经营战略的基础上，准确分析企业现有资源，为受训员工营造和谐的培训氛围，才能确定是否需要培训，才能以最小的培训成本换取最大的培训收益。其次，酒店要有针对性的培训员工。酒店对员工进行培训，有利于构建高效工作系统，也有利于获得市场竞争优势。由此，一些酒店管理者认为培训的知识越多越好，层次越高越好。其实，酒店中各种层次的员工都有，员工不同的职务、年龄构成、知识结构和专业技术等级决定了不同的培训内容和要求。因此，酒店要有针对性地对员工进行培训。具体来说，对于基层员工，主要应侧重于业务技能、技巧，服务态度，职业道德等方面的培训，同时也可培训一些基本管理知识；对于较低层次的管理人员，由于他们长期工作在组织业务活动的第一线，经验丰富，但较为系统的管理知识和综合管理能力相对而言比较缺乏，因此，对其进行培训，除结合工作特点设置培训处理业务活动能力课程外，还应考虑适当设置提高他们理论知识方面的课程；对于较高层次的管理人员的培训，课程设置要以提高他们的系统理论知识和全面的管理能力为重点。酒店根据不同培训对象的特点，差异化的培训员工，不仅增强了培训工作的针对性，而且还有助于实现学以致用的目的。再次，酒店应及时转移培训成果。员工培训成果转移是指员工在培训中所掌握的知识、技能和态度能够在今后的工作中得到利用，而且能够得到及时利用。否则，不仅培训成果未转化生产力，而且造成酒店培训资源的浪费。当然，培训出来的员工，为了展现自己的才华，承担更大的责任，获得更高的报酬，在施展才华的舞台有限的情形下，流失到别的饭店或行业也就在所难免。这实际上从侧面说明员工培训成果及时转移的重要性。酒店要让员工培训成果得到及时转移，应做好以下三方面工作：（1）酒店应设计好的培训项目，使员工所掌握的技术、技能、更新的知识结构能适应新的工作；（2）应让受训者获得实践机会，为受训者提供应用培训中所学知识、技能和态度的机会；（3）构建学习型组织，为培训成果转化创造有利的工作环境。最后，要完善培训后的激励机制。目前，许多酒店为了防止受训员工的流失，多采用合同约束的办法，即在培训员工前，和员工签订培训协议，要求员工受训后必须为酒店贡献一定的年限，否则就要赔偿酒店的相关损失。其实这是一种“堵”的办法，留住了人却留不住心。酒店要防止受训员工流失，更多地应因势利导，合理、充分地激励员工。不过，需要指出的是，酒店对受训员工进行激励时，不仅要综合运用各用激励手段，还必须注意以下几个方面：（1）受训员工已具备工作所需要的能力，否则无论他如何努力都不能取得预期的绩效，激励也就无根据可言；（2）衡量个人绩效的系统须是公平的和客观的，不公正的评估系统会影响到激励的公正性，从而影响到激励作用的发挥；（3）激励的根据在于受训员工绩效，而非已有的资历或其他标准。总之，酒店只有在准确分析培训需要的基础上，有针对性地对员工进行培训，及时转移员工培训成果，不断完善培训后的激励机制，才能防止受训员工流失，提高培训的有效性。3.2.2真正实现人本管理酒店员工不仅是社会人、企业人、更是自主的人,他们在既有的条件下,能动的改造周围的环境,实现自我发展、自我超越,人本需要是酒店员工流动的最根本原因。尽管酒店的管理制度和内部环境等能影响员工流动行为,但是酒店企业他控式管理,共性管理不能有效地控制酒店员工流动。酒店管理者应该站在员工人本发展需要的角度,从企业的内部和外部两个方面考虑员工流动的控制,特别要重视个性管理和员工人本发展的外部环境的创造和调节。只有这样,才能真正有效地留住员工,降低员工的跳槽率。酒店领导必须有科学的人才观,具有识才的慧眼,选才的勇气、容才的胸怀和用才的艺术,帮助员工实现个人成长。目前酒店大部分离职的员工为普通服务员,且多为20 - 30 岁的年轻人。研究表明,年轻人对尊重的需求强于中老年人 ,他们强调尊重需求的重要性,尤其强调自己应有的利。酒店员工的自我定位均较高,他们希望自己的工作能获得他人的尊重,希望自己所付出的劳动成果能得到别人的认可,并且在工作时能获得他人的信任。所以,目前工作是否能实现其对尊重的需求,对其离职的选择起了极其重要的影响。酒店的经营者也应该重视这一规律，积极地应用于管理之中。3.2.3 积极构建良好的酒店的组织文化酒店文化是企业的灵魂，是一个酒店做大做强的必不可少的因素，是区别于竞争对手的最根本标志。同一的店训，店徽和制服，让酒店员工和企业领导达成长期共识，以事业为共同追求，参与酒店的经营管理建设之中。管理者需容忍员工个性上的缺陷和不足，作为员工的朋友，主动了解员工困难和要求，使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。这样优秀的酒店文化，热情高涨的酒店员工，势必造就很好的酒店凝聚力，降低员工流失率。在20世纪60年代美国著名管理心理学家施恩（E H Schein）提出了著名的“心理契约”这一名词。在施恩看来，“心理契约”是组织中每一个成员和不同的管理者及其他人之间，在任何时刻都存在的一种没有明文规定的期望。它包括两部分内容，一是员工个人目标与组织目标和承诺的契合关系；二是员工在经过一系列投入、回报循环构成的组织经历之后，与所在企业形成的情感上的契合关系，体现在员工对组织的依赖感和忠诚度。简言之，即企业能清楚员工的发展期望，并尽量提供条件满足这种期望；而每一位员工相信企业能实现他们的期望，并为企业的发展全力奉献。在酒店管理中，管理队伍建设员工归属感建立也同样有举足轻重的作用。作为管理人员应该了解每位员工做了些什么特别的事情，他需要什么样的鼓励和肯定，给员工一种被认可的感觉，作为督导层的管理人员一定要加强“管”和“理”的能力提升。酒店中基层管理人员与员工的联系最紧密，他们是酒店方针、政策、岗位标准的实施者、监察者。 3.2.4 营造良好的工作环境上海惠普有限公司把良好的工作环境看作是留住人才的关键。惠普的管理者认为，良好的办公环境一方面能提高员工的工作效率，另一方面能确保员工们的身心健康。惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌椅是否符合“人性”和“健康”原则进行严格检查，以期最大限度地满足员工们的要求。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放松音乐来调节身心，或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美，只要给予适合的环境，他们一定会能成功。”这就是著名的“惠普之道”。综上所述，便是一个完整的人力资源开发与利用过程。结 论目前，一些酒店面临着人才流失的烦恼，酒店业务的不断发展，却缺乏掌握相应技能的员工；随着中国加入WTO，国际著名品牌的酒店集团纷纷登陆国内的酒店市场， 引发国内酒店的人才频频跳槽，这已到了影响一些酒店的服务质量，客人投诉不断，在职员工纷纷抱怨，工作效率低下也一直困扰着管理者。在我国，对于酒店的人力资源管理才刚刚起步，酒店的员工招聘要求仍然迷茫，是选择高素质人才还是低薪人才使酒店在招聘员工时举棋不定；酒店员工培训形同虚设等等问题一直困扰着各个酒店企业，而照搬国外酒店的员工管理系统又没有办法很好的实施到现实中去，酒店员工管理还在一步步的摸索经验，从国内管理人员管理到聘请外方管理公司进行管理等均有进行，但总是各有弊端，中外文化差异使得外方管理在执行力上差强人意，本土管理又出现不论企业或员工均意识到有问题，却不知该如何改进的现象，员工的流失率依然很高，虽然酒店硬件设施很好，不论装修还是服务器材均使用高档产品，但企业的服务质量却间接受到员工流失影响，软件疲软，酒店竞争趋向打价格战等恶性竞争。就民营企业而言，“家族制”管理又是其不可避免的问题之一，怎样在“权”与“利”之间权衡成了各企业经营者心病。就酒店业而言，聘请了高级管理者并没有将员工管理问题完全解决，所以，不少国内学者都在致力于研究怎样能改变这一状况，但仍没有显著改变。影响员工离职的因素有很多，不同的员工也有不同层次的需求，只有充分了解了各个层次员工的不同需要，从根本解决员工离职的症结所在，才能真正的留下优秀的、酒店需要的员工。参考文献1 韩玉奇.人力资源与家族企业 J .中华工商时报，2002，(9)2 杨亚芹, 王文君. 基于公平性理论的饭店员工流动分析J . 商业经济, 2007 , (12) .3 叶红. 对酒店业人才流失现象的思考J . 企业经济, 2003 , (3)4 龙浑璞, 侯方贵. 跨国旅游酒店在中国的人力资源管理模式研究J . 经济师, 2005 (2) . 5 林惠红, 程已昕, 牟红. 酒店人才测评体系的建立与应用J . 江苏商论, 2004 , (1) .6 黄文波. 论饭店员工流动的控制J . 天津商学院学报, 2002 , (2) .7 姚艳虹,曾艳. 企业员工工