绩效管理工作年终总结与年度计划(简单实用)课件.pptx

2013年年终总结2014年工作计划,人力行政中心-绩效管理组2013年12月,2,、绩效管理概要、组织绩效管理制度、人员绩效管理制度,内容提要,、2013年绩效工作总结及亮暗点分析、绩效工作进度分析、绩效考核数据分析、问题与改善意见、2014年绩效工作计划,3,、绩效管理概要、组织绩效管理制度、人员绩效管理制度,内容提要,、2013年绩效工作总结及亮暗点分析、绩效工作进度分析、绩效考核数据分析、问题与改善意见、2014年绩效工作计划,2013年推行新的绩效管理制度与考核方案，从以往所有岗位大统一的考核内容的评定转变为以岗位KIP为导向的绩效考核方式；从仅做年终考核转变为每季度“先提计划后做考核”的目标管理考核；从5档的绩效等级变为7档等诸多方面，与往年有重大的改革与突破。截止目前，2013年Q1绩效考核人数611人，Q2绩效考核人数618人，Q3绩效考核人数484人（除经理级及设计部门的系列负责人），在应考核的人员中做到全员覆盖。整体上，2013年前三季度平均绩效系数为1.005，有效地做到绩效系数回归“1”的平衡；部分高等级占比略高，但基本做到高低等级的占比平衡。,一、2013年绩效工作总结,1E化亮点：通过开发OA系统-绩效管理模块，实现绩效考核流程的无纸化操作，在保证审批流程效率的同时，也强化了我们对绩效指标设置、绩效计划、绩效考核等表单填写的规范化与标准化,2双向沟通亮点：新绩效管理制度强调双向沟通，从各项绩效指标的设置、绩效计划的设置上，我们都强调上下级之前沟通辅导、协商一致，双方认同的工作目标,4四次考核周期亮点：考核周期缩短，由一年一次改为一年四次，季度考核与年度考核相结合，能促进员工对工作业绩的实时跟进、反馈与改进。,7七档考核等级亮点：由以往4个等级扩大为7个等级，最高等级1.5，最低0.5，具有较大的激励性，形成优胜劣汰的竞争机制。,4四阶段：PDCA循环亮点：首次实现绩效管理系统化，即从前期绩效计划开始，再做考核，形成沟通反馈后提出下一阶段的改进计划，促成了绩效系统的循环,暗点：流程标准化弱化了上下级之间的绩效沟通，使绩效给人产生形式化的印象；有些特殊流程的设置较难实现，仍有保留纸质版特殊化处理的现象，标准化程度差,暗点：很多部门、管理层并未切实做到绩效的上下级沟通与反馈。反思绩效工作人员对管理人员的绩效辅导与帮助不到位。,暗点：频繁地提交绩效计划、做考核，让员工觉得绩效工作流于形式。绩效工作进度协调不合理导致。,暗点：管理人员或放弃高低等级，采取居中评定等级的方式，或尽力争取高绩效，导致奖金成本无法控制。,暗点：执行效果不显著，管理人员仍未改变固有的考核思维，尤其缺乏绩效沟通与反馈。,一、绩效工作亮暗点分析,6,、绩效管理概要、组织绩效管理制度、人员绩效管理制度,内容提要,、2013年绩效工作总结及亮暗点分析、绩效工作进度分析、绩效考核数据分析、问题与改善意见、2014年绩效工作计划,二、绩效工作进度分析整体绩效工作进度分析,编写Q2绩效计划为公司首次运作基于KPI的绩效指标设置工作，较多中心的人员对KPI这一工具和方法不熟悉，导致费时较多。Q1考核工作由于销售管理中心、零售管理中心、直营管理中心等业务部门因本年度业绩指标的目标值与季度目标分解等问题，影响了Q1考核工作。Q2、年度绩效计划OA提交由于审批工作因组织绩效迟迟不能确定、13Q1订货会影响等原因花费较多时间。截止8月20 日，Q2绩效考核工作已完成大部分，但因销售、零售、直营5位经理未修订好绩效计划及考核工作的拖延导致9月20日才完成全部考核工作,二、绩效工作进度分析Q2时间进度分析,1、总经办由于采购经理、企业文化经理绩效指标的更改而花费较多时间2、人力行政中心由于行政管理部全部绩效指标的更改花费较多时间。3、鞋商品中心、服装商品中心因经理、高级设计师、设计师等关键岗位需承接组织绩效指标，反复进行更改，导致延误。4、财务管理中心因组织架构调整导致各岗位绩效计划重新修改与梳理，费时较多。5、销售管理中心、零售管理中心因组织绩效迟迟未确定导致较晚开展绩效计划审批工作。6、直营管理中心工期最长，因组织绩效相关指标迟迟未确定且领导对绩效工作推动慢导致绩效计划远远落后于其他中心。,1、鞋商品中心、服装商品中心、销售管理中心、零售管理中心受订货会影响拖延考核工作2、信息管理中心因出差晋江鞋业事业中心，延误考核工作。3、财务管理中心因资金管理部延误考核进度。4、直营管理中心绩效考核因经理级人员绩效计划审批工作延误导致考核严重拖延。,各中心Q2绩效计划的提交时间进度表,各中心Q2绩效考核工作时间进度表,二、绩效工作进度分析Q3时间进度分析,各中心Q3绩效计划的提交时间进度表,各中心Q3绩效考核的提交时间进度表,1、相比Q2，Q3绩效计划提交工作时长缩短，Q2平均工期24.6天，Q3平均工期16天；2、受订货会影响，大部分中心Q2绩效计划提交时间都较晚；3、财务管理中心因出差在外，延误了绩效计划提交；,1、受裁撤绩效管理部的影响，Q3考核工作在11月初停滞一段时间，因此所费工期较长,10,、绩效管理概要、组织绩效管理制度、人员绩效管理制度,内容提要,、2013年绩效工作总结及亮暗点分析、绩效工作进度分析、绩效考核数据分析、问题与改善意见、2014年绩效工作计划,1、2013年前三季度，公司全体员工（除总监级以上人员）的平均绩效系数为1.0052、经理级人员平均绩效系数略高，经理级作为核心骨干人才，采取了正向激励的原则。,各中心平均绩效系数,三、绩效考核数据分析平均绩效系数,三、绩效考核数据分析平均绩效系数,各中心平均绩效系数,1、董事会因人数较少，所评系数均较高，平均系数也较高；2、品牌管理中心经理级仅一人，所得系数较低；3、配件管理中心三个季度中均未评出S+，S也仅评过2人次，却仍评有低绩效系数，因此所得平均系数较低；,三、绩效考核数据分析等级分布分析（经理级）,1、2013年Q1应考核总人数为57人，Q2应考核人数56人，两个季度中等级A+均最多；2、经理级作为公司核心骨干人员，应采取正向激励的方式；,Q1、Q2绩效等级分布占比情况（经理级人员）,三、绩效考核数据分析等级分布分析(主管级及以下）,1、2013年第1季度应考核总人数为552人，等级A+、A偏多。2、2013年第2季度应考核总人数551人，A+占比虽偏多，但与B+的占比平衡，各等级分布占比基本符合规定。3、2013年第3季度中，S占比略高。,Q1、Q2、Q3绩效等级分布占比情况（主管级含以下人员）,三、绩效考核数据分析各中心强制比例分布情况,1、董事会因人数太少，无法按公司七个等级来进行分布，但是Q1、Q3明显都是偏向高等级，低等级没有，不符合规定。2、总经办，Q1、Q2按照强制比例分出七个档次，但Q3放弃了高低等级，考核等级居中。3、财务管理中心Q1季度中的S略高，且与B等级未能持平；Q2等级较为平衡，Q3考核等级居中较多；4、人力行政中心Q2季度的A+等级略高，其余均较好地遵循强制比例分布。,三、绩效考核数据分析各中心强制比例分布情况,1、鞋商品中心Q1季度高等级S、A+偏高；Q2、Q3高低等级占比保持平衡。2、鞋设计部门Q1、Q2季度因部分系列负责人申请不进入强制比例范围，因此高等级部分略高。3、鞋技术因人员 有两地分别考核的因素存在，较难平衡高低等级，其中Q1中A+占比较多，Q2中B占比较少，Q3中低等级占比较多。,三、绩效考核数据分析各中心强制比例分布情况,1、服装商品管理部Q1、Q2能较好地遵循强制比例分布，但Q3季度等级较为居中，无C等级2、服装设计部门因申请系列负责人不进入强制比例分布，Q1、Q2高等级略高，Q3季度较为平衡3、服装技术部门三个解读能较好地遵循强制比例分布4、配件商品中心放弃高低等级，评分居中，且低等级占比较多,三、绩效考核数据分析各中心强制比例分布情况,1、销售管理中心Q1高等级略高，Q2季度较为平衡，Q3季度放弃高低等级，S等级略高；2、直营管理中心虽超出强制比例分布，但是高低等级平衡；3、零售管理中心Q1高等级略高，Q2、Q3能做到高低等级平衡；4、电子商务中心虽有部分超出强制比例分布，但是能做到高低等级平衡。,三、绩效考核数据分析各中心强制比例分布情况,1、品牌管理中心放弃高低等级，采用居中考核的方式使高低等级占比平衡2、信息管理中心虽有部分比例超出强制比例范围，但均能做到高低等级平衡。,1、董事会、鞋服设计的部分人员因特殊情况，导致绩效等级系数偏高2、较多中心负责人存在投机取巧心理，导致高等级绩效系数占比略高3、有部分中心舍弃高低绩效系数，采取居中评定的策略，使强制比例失去了优胜劣汰的作用,三、绩效考核数据分析各中心强制比例分布情况,问题汇总,三、绩效考核数据分析各层级等级分布,1、以上数据为各层级的各等级占比的情况，取三季度的平均值。2、主管级人员在高绩效S+、S、A+明显占比较多，而基础岗位在低等级B、B+占比明显较多；专员与文员略偏向低等级3、主管多为工作经验丰富、业务熟练的人员，与总监、经理的工作对接也较多，管理人员更愿意激励主管人员,三、绩效考核数据分析学历的等级分布,1、以上数据为各学历在不同等级中的分布占比，取三个季度平均数据2、硕博学历的明显取得较高的等级3、大专、中专学历高等级占比略多，而初中以下学历偏向低等级占比较多,三、绩效考核数据分析工龄段的等级分布,1、以上数据为四个工龄段在不同等级中的占比分布情况，取三个季度平均数据2、处于35年、5年以上的在S、A+中的占比较高，1年以内在B+、B、C中的占比较高3、1年员工流失率较高，多被评为为低等级4、多关注职场优秀新人的激励保留与成长,三、绩效考核数据分析性别的等级分布,1、以上数据为男女性别在不同等级中的占比分布情况，取三个季度平均数据2、男性高等级占比较多，女性低等级占比较多3、建议多关注女性在团队中的作用与激励工作,25,、绩效管理概要、组织绩效管理制度、人员绩效管理制度,内容提要,、2013年绩效工作总结及亮暗点分析、绩效工作进度分析、绩效考核数据分析、问题与改善意见、2014年绩效工作计划,HR人员：正确引导,加强与部门负责人沟通联系，以专业知识与技能推进各部门的绩效管理工作；积极主动地引导部门负责人正确认识绩效管理的理念与核心思想；保持与各部门的紧密联系与沟通，及时了解各部门绩效推行工作中的问题。,改变对绩效管理工作的认识，明确自身在绩效管理工作中的主导者角色，对下属履行相应绩效管理工作的责任与义务 重视绩效管理制度与各类工具在部门人员管理与下属激励中的作用。公平公正客观地与下属共同制定绩效计划与工作目标，有依有据地开展考核工作。,部门负责人：改变认识,四、问题与改善意见,原因分析,1、各中心的绩效工作推进时间远远滞后于原计划时间,核心业务指标迟迟无法确定各类工作（如订货会）的耽误岗位调动带来的影响,建议策略,人员绩效工作与组织绩效工作要加强沟通交流，保证信息沟通及时顺畅。积极预见各中心业务工作对绩效工作的影响。加强部门负责人对绩效工作重要性的认识。,四、问题与改善意见,原因分析,2、制定绩效计划时，上下级之间未能科学衡量与制定合理的工作计划与目标，多数员工存在就轻避重的心理。,部门负责人对绩效工作的不重视，未能借用绩效管理制度推进部门员工的工作改进与提升。绩效管理制度配套的管理工具与方法不健全，或不匹配业务部门的应用。,建议策略,积极主动地了解业务部门开展绩效工作中的实际应用情况。建立健全匹配业务部门管理需求的绩效管理工具与方法。如设置月度工作计划表、员工工作日志，来帮助管理人员实时跟进员工工作表现帮助职能部门或岗位运用BARS、BOS等方法编制匹配岗位特点的工作评价表结合MTP等培训课程，提高管理人员的目标管理与上下级沟通能力,四、问题与改善意见,原因分析,3、绩效考核评分时出现脱离具体指标的实际达成情况而进行评分，让指标失去衡量意义。,因等级强制比例分布的存在，多数部门负责人仍以原有绩效考核的思维模式来执行新的绩效管理工作。以最终等级为导向开展指标评分工作，带有对员工的主观偏见。同一中心不同职能类员工的KPI指标的衡量标准不同。总监、经理偏向激励主管级人员，为主管级或团队中的核心员工保留较多的高绩效等级机会，而失去对实际业绩的考察。,建议策略,规范绩效考核各环节的职责，避免以最终等级为导向进行评分：直接上级应依据各指标及工作完成情况客观评分，可给予间接领导建议等级；间接上级综合各部门整体情况，调整分数，分布等级。使得各指标发挥出真正的衡量作用将绩效考核分数与绩效等级分离，绩效分数可做为绩效等级的重要参考，却不是唯一依据。季度只做考核评分，每半年依据两个季度的评分，进行综合评定等级。通过引进调解系数的方式，鼓励管理人员关注低工资、专员等执行层员工的业绩表现。,四、问题与改善意见,原因分析,4、考核期末，员工对无法得到相应的绩效反馈存在意见。此现象造成员工对绩效工作的消极情绪，不利于绩效工作的持续开展。,部门负责人缺乏绩效沟通反馈的意识。绩效等级的保密机制阻碍了绩效分数的及时反馈。,建议策略,通过培训、宣导、绩效文化推广等措施，加强部门负责人的绩效沟通意识与沟通技能。将绩效考核分数与绩效等级分离，就工作实际达成情况开展沟通，也可避免等级带来的沟通压力。,四、问题与改善意见,31,、绩效管理概要、组织绩效管理制度、人员绩效管理制度,内容提要,、2013年绩效工作总结及亮暗点分析、绩效工作进度分析、绩效考核数据分析、问题与改善意见、2014年绩效工作计划,五、2014年工作计划,1、将绩效各环节的工作标准化与流程化2、使绩效管理工具能真正帮助到总监、经理的团队管理与业绩的成长中3、激励员工的同时做到控制成本,2014年绩效工作规划,重点工作目标,为解决以上问题，使绩效管理工作能更加科学合理的开展，2014年绩效工作将在坚持2013年颁布的人员绩效管理制度基础上进行优化与改进，重点实现以下三大目标：,五、2014年工作计划,2014年绩效工作规划,五、2014年工作计划,2014年绩效工作计划时间表,END,