【管理学论文】企业知识员工离职风险管理浅析.doc

企业知识员工离职风险管理浅析真诚为您服务【摘要】文章从分析知识员工的离职征兆以及给企业带来的危害入手，再分析知识员工离职的原因，最后提出了如何有效进行知识员工管理离职的具体措施。【关键词】知识员工；离职征兆；离职危害；离职风险管理 知识经济时代，科学技术成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。而技术创新与进步是由人来完成的，因此，知识员工日益成为各企业争夺的对象。这种知识员工的供需缺口，以及全球化和信息化的不断深入，为知识员工的流动创造了需求并提供了可能。知识员工日益频繁的全球流动，成为当今社会人才流动的一大特点。近期国内国际企业的知识员工甚至高管也离职频频，发生了如李开复离微软投google而引发的纠纷，使双方都伤透了脑筋。因此，如何降低企业知识员工的离职风险，成为我国企业管理者所要关注的重要课题。 一、知识员工离职的征兆 通过观察下属平日的行动，发现其离职的征兆，可以及时采取措施，使企业损失减到最小。员工离职前的征兆有： 1私人电话比平时多，沟通较神秘或较少，该员工大多小心翼翼地接听电话，谈话的重点内容别人是听不清楚的，频繁地或突然地减少与外界联系，因为他可不想在未找到工作之前就被炒鱿鱼。2异常休假，病假成为应聘借口，如果该员工经常请假，其实他不是真的生病，而是装病去应聘。休假期是另一类可能去应聘的时间。如果该员工本来是选定某个月休假的，但他突然改变了这种习惯，这时有可能就是离职的前兆。3态度明显改变，由积极变得消沉，或者由冷漠变得喜欢与人交往，这些多半是该员工情绪的突然变化所致，也许就是离职的先兆。4会上沉默不语，不喜欢发表自己的意见，原因极可能是他不想在离职前兴风作浪，想要静静地离开。5穿着或外表较注重且正式，也许该员工为了应聘会突然间穿着正规或非常注重自己的外表。6办公桌面简单化，工作量减少或私人物品带回家。 不可否认，上述现象经常发生在我们周围，如果可以提前发现其前兆，就可以及时采取措施或加以挽留或安排接替人手，以保证公司的正常运行。 二、知识员工离职的危害 在企业中保持一定的员工流动率，能够为企业不断输入新鲜血液，使企业保持活力。但是，如果企业中的知识员工大规模的离职变换，无疑将造成企业的人心涣散，促成人力资源的“大出血”，给企业带来致命的打击。 1掌握核心技术或商业机密的知识员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些知识员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。 2知识员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。会严重影响企业的生产或服务质量。由于知识员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。 3知识员工的离职会极大地影响士气。当看到这些员工在别的企业得到了更好的发展机会或收益时，留在岗位上的员工就会产生攀比心理，心浮气躁，工作效率大打折扣。 4知识员工的离职会带来巨大的成本损失，企业为培养一名优秀员工的投入将付诸东流，而且使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。而且招聘来的新员工是否能胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。 三、知识员工离职的原因 鉴于知识员工的离职可能给企业带来如此严重的后果，我们除了分析管理上的漏洞之外，更应该挖掘其深层的原因： 1知识员工的个人因素。知识员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。这种个性特征使知识员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。 2企业因素。知识员工不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值，这就产生了企业与知识员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识员工的不满，进而造成他们的跳槽。 3社会因素。知识经济使知识更新加快，知识员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。另一方面，知识经济对人才的需求很大，人才仍是稀缺的。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。 四、知识员工离职风险管理 通过上述对知识员工离职征兆识别和原因分析，我们可以有针对性地采取策略，将离职风险限制在可接受的范围内。 1严格把好招聘关。如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养与共事让他对企业忠诚，所以一定要把好招聘关，设立基本职业道德法规标准，并实施相应的心理测评和背景调查，从人员选用阶段就把住员工的基本素质。另外，有时员工不能适应工作要求，是因为他们不适合该企业的文化。为此，在引进新员工时就应严格挑选程序，注意知识员工的态度、个性和行为要与组织相适配，进行基于组织文化的招聘。之后还要通过告诉新员工怎样工作，怎样与员工相处，怎样获得帮助等，使他们更快地融入企业，避免因知识员工的价值观与企业文化相冲突而造成的损失。 2关心员工。要承认知识员工在企业中的地位，能够对知识员工产生持久的激励效应，从而降低其离职意愿。比如，作为战略合作伙伴，知识员工可以与企业经营者一同参与企业决策过程，从而使他们感受到企业的认可与尊重；在报酬方面，除了工资收入外，还需要参与企业剩余价值的索取和分配，使员工自身利益与企业长远利益结合起来，从而提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；知识员工还可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间，这在一定程度上满足了知识员工的自主权要求。 3为知识员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。知识员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培训机制，为知识员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了知识员工的学习发展需求，使知识员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识，从而减少了知识员工流失的可能性。 4帮助知识员工自主进行职业生涯管理。开展职业生涯管理，可以使知识员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低知识员工的流失率。由于知识员工的自主管理能力较强，可以考虑在企业内部创建公开的内部劳动力市场，以便知识员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时，提供给知识员工相关信息，协助他们更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己“心目中的职业生涯路径”。 5实施内部流动制度。某些知识员工本身就有较强的流动倾向，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。比如，通过实行工作轮调，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，丰富化；或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识员工能有机会获得新的职位，从而满足了其流动意愿。如索尼公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作；如果应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，内部流动能在一定程度上减少员工的流出数量。 6建立一个信息知识共享的电子化互动平台。通过定期和不定期的与知识员工直接互动，加强员工之间、员工与管理者之间的交流。通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，有利于对员工离职风险的防范。 7建立知识员工的继任机制。这一工作有利于保证企业不会因某些关键知识员工的流失而中断新产品研发和市场开拓。一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有2至3人同时攻关，让替补人员提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于空缺而造成的损失。有数据表明，国外对知识员工离职所采取的预防措施系统性更强。在外企中，有27.4%的企业在平时就注重接班人的培养，一旦人员意外离职，接替人可直接接任，对企业生产运营不会产生太大影响。 8重视运用工作团队，建立工作分担机制。项目开发通过运用工作团队来完成，整个项目的运作过程是团队中每一成员共同努力的结果。通过这一机制的建立，可以有效降低因知识员工流失而导致关键技术泄露的风险，因为每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术，所以，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理。如进行客户关系管理，客户的各种信息统一录入公司数据库，并对客户进行后续的服务和维护。这样就避免了因某个知识员工的流失而造成大量重要客户的随之流失。 9签署必要的保密协议。与重要岗位的知识员工签署保密协议，一旦出现纠纷，这些协议能最大限度地保障企业利益。同时，签了协议以后，也能在心理上给离职员工施加影响，使其不敢轻易冒险违背协议约定，损害公司利益。 参考文献 1赵立群，主编去意已决离职管理与风险防范M中国时代经济出版社，2005 2廖泉文人力资源管理M高等教育出版社，2003 3范华，齐捧虎企业“四高人才”流失的原因及对策分析J经济与管理，2006，（2） 4张红光防范核心人才危机的双重打击J人力资源，2006，（1） 5李晓光员工跳槽，防范于未然J人力资源，2006，（1）