百度员工利润分享计划.doc

百度员工利润分享计划 ：利润 员工 计划 分享 员工利润分享计划分录 员工工资占比企业利润 员工利润分成模式 篇一：员工利润分享与事业合伙人计划方案 *利润分享激励计划 一、目的 为提高公司的市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的经营管理队伍，倡导以业绩为导向的经营理念，提高自主管理的水平，鼓励经营管理者为公司长期服务，并分享公司的发展成果，特制定本管理办法。 二、原则 1、业绩导向原则：根据岗位责任大小，确定分配额度，充分体现按劳分配的公平性原则。 2、利益共享原则：将个人利益与公司利益结合起来，促使员工注重企业的长期利益。 三、适用范围 本利润分享激励计划适用于公司全体员工。 四、实施期限 本计划的实施期限为三年：2015年1月1日2017年12月31日； 五、激励对象 1、在公司工作一年以上且个人年度绩效考核合格的员工都有权参加利润分享计划； 2、但出现下列情况之一者不得参加当年度利润分享计划： ? 连续两年个人绩效考核70分以下者； 个人当年度绩效考核不合格者； 年度有重大违规违纪者； 未经同意自动离职或被开除者； 在本公司工作年限不足一年者； ? ? ? ? 六、利润承诺与核算 1、本办法所指的利润，是公司财务部按照公司会计核算制度和内部管理口径计算的本年净利润，而非公司按规定向外部机构报送的年度财务成果。 2、利润列入公司年度经营预算，并在部门第一责任人与公司签定的年度目标责任书中予以明确。 3、利润分为基本值、目标值、挑战值三个等级。数值一年一定，一经确定一般不予调整，重大经营环境改变除外。 4、利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计年度进行年度核算。 5、公司年度分享利润计入本年费用，在本年经营成果考核时予以剔除。 七、分享利润额度的确定 1、只有适用单位年度实际完成利润超过基本利润时才有分享利润。分享利润采取分段超额累进计算。 2、分享利润总额八、个人分享利润标准 1、分享利润遵循“分类切块，岗位关联、绩效挂钩”的原则进行分配。 2、分享利润按照5：5比例在高层、中层员工（含特殊岗位）二个激励管理层级中进行分配。 3、根据集团公司以及子公司各岗位的责任和贡献大小决定各岗位系数，基本标准如下 高层：正职岗位系数为1.5，高层副职的岗位系数为1； 中层：正职岗位系数为1.2-1.5，中层副职岗位系数在1-1.3； 中层以下岗位系数为0.8-1 年度内内部岗位调整的，按所任岗位、时间分段计算。 4、个人分享利润金额=（单位分享利润总额×50%）/所在层级个人系数之和×个人岗位系数×年度个人考核分数 九、分享利润兑现与沉淀 1、公司财务部在下年度第一个月内，核算出公司利润实际完成值。公司人力资源部根据利润值按照达成的等级计算公司分享利润总额和个人分享利润额。 2、经营层分享利润兑现办法如下： 个人分享利润额70%在第一个会计年度核算结束后在一个月内以现金形式支付； 个人分享利润额30%在第二个会计年度结束后在一个月内以现金形式支付； 留存的分享利润在员工合同期内或期满正常支取时按照银行同期定期存款利息由公司连本带利退还。 3、员工劳动合同期届满，不续签合同者，剩余的分享利润额在员工离职时一并发放。但在劳动合同期内员工辞职，则剩余的分享利润额不予发放。 4、员工在任职期间发现有受贿或其他重大经济违法违纪行为，其取得的分享利润全额退回，未领取部分不予支付。 基层管理人员：分享利润可用于支付行权购股款；若放弃行权或行权购股后利润奖励有多余，则一次性以现金形式发放给个人； 中层管理人员：若未到退休年龄，则分享利润须30%-60%用于支付行权购股款，否则视为自动放弃利润奖励，则多余部分一次性以现金形式发放给个人；若已到退休年龄，则可一次性以现金形式发放给个人； 高层管理人员：分享利润须60%-80%用于支付行权购股款，否则视为自动放弃利润奖励，多余部分一次性以现金支付，任期内辞职时,经董事会批准后，奖金结余额可以一次性支付；高管人员在任期内未经同意自动离职，其奖金库的结余额不予以兑现。 十、附则 1、本计划由公司人力资源部负责起草和解释。 2、本计划由公司董事会讨论通过后，从2015年1月1日起执行。 品诺咨询事业合伙人计划 一、 实施主体 本计划的实施主体是河北品诺企业咨询有限公司（以下简称品诺） 二、实施期限 事业合伙人计划实施的期限暂定为三年，即自2015年1月1日至2017年12月31日；期满后另行修正。 三、对象 凡在公司本部工作一年以上的所有员工都可以成为公司事业合伙人对象，包括：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及普通员工； 四、股票来源及数量 公司的事业合伙人计划以股票转让的形式进行，股票来源于股东品诺咨询的转让；本次股票激励计划的股份总量为90万份，占总股本的30，即90万份/300万份90（公司注册资金总额为300万元）。 五、股票期权分配办法 激励股票根据“分类切块，岗位挂钩”的原则分配给激励对象个人： ? 高层管理人员：分配比例为50，授予总额为90×5045万股； 中层管理人员：分配比例为30，授予总额为90×3027万股； 基层管理人员及普通员工：分配比例为10，授予总额为90×109万股； ? ? 另外剩余的10即90×109万股作为预留，用于实施计划期内新进员工及有特殊贡献员工的追加授予； 个人股票期权授予所得按如下公式进行计算：上式中： R:激励对象所在管理层级的股票期权授予总额 R1:激励对象的股票期权授予额度 M:激励对象所在管理层级所有岗位的岗位系数之和 M1:激励对象所在岗位的岗位系数 六、 期权授予时间及程序 期权激励计划采用分期授权制，每年的第一季度公布期权激励方案，其授予程序如下： ? 激励计划经品诺咨询董事会审议通过后，公司向符合获授条件的期权激 励对象授予股票期权； ? 股票期权授出时，公司与期权激励对象签署股票期权协议书，以此 约定双方权力义务关系。 ? 公司制作股票期权激励计划管理名册，记载激励对象姓名、获授股票期 权的数量、获授日期等内容。 七、 期权权利 股票期权是一种认购股票的认股权利，只是一种选择权，只有激励对象行权后并过户到名下才能成为实股，因此，未行权的股票期权不具有所有权、分红权及投票权，且不得转让、出售、交换、记账、抵押、偿还债务； 八、 期权行权批次 本激励计划所授的股票期权分别在2015年度、2016年及2017年度分三次行权完毕，每次可行权的激励股权数量分别为：30、40及30；篇二：利润分享计划实施方案最终版本 “全员利润分享计划”实施方案为践行 “同心同德，共建共享”的经营管理思想，向致力于公司永续经营并做出持续贡献的员工提供参与分享公司利润的机会，鼓励全员积极性、创造性的发挥，公司决定推出“全员利润分享计划”，并制定本方案。 2 适用范围 本方案适用于公司全体正式员工 3 释义 门店利润额=门店销售收入-门店经营成本-门店管理费用-应分摊的总公司管理费用 总公司利润额=门店利润额-门店实际分享利润额+公司其他收益产生的利润额 总公司管理费用分摊原则：各店在承担相同固定费用的同时，按各店销售额占总销售额的百分比进行分摊。2014年江与城店、高科店、南坪店每月承担总公司固定管理费用各2万元。 4 程序内容 4.1利润分享分配原则（利润由财务每月核算，在每月的财务分析会上通报相关数据构成） 4.1.1每季度的第一个月发放上一季度应分享利润额的60%，余下的 40%在次年2月前一次性发放。 4.1.2门店当季度利润为零时，原则上该店全员无利润分享； 4.1.3门店当季度亏损时，由下季度利润补足或剩余40%补足亏损后 再进行利润分享； 4.1.4公司总利润为零时，公司总部人员无利润分享；公司当季度核 算为亏损时，由下季度利润补足或剩余40%补足亏损后再进行利润分享； 4.1.5主要挂钩三大指标（销售收入达成率、续卡率、安全） 1在责任界定明确的情况下，相关责任人享受当月利润 分享的50%，发生事故的季度，该季利润分享待事故妥善处理完毕后领取。 4.1.5.3门店当季度续卡率或销售额未达到规定目标值，门店利 润分享比例从20%（15%）降为18%（13%），如两项指标都未完成规定目标值，门店利润分享比例就从20%（15%）降为15%（10%）。 4.1.6新入职员工，从转正次月开始利润分享； 4.1.7升职员工，从转岗次月开始新岗位利润分享； 4.1.8离职员工，从离职当月起不再享受利润分享，离职前待年底发 放的部份不再享受，计入总公司利润池； 4.1.9请假员工，凡当月请假（事假、病假、产假）7天以上的，当月 无利润分享； 4.1.10未按季度领取利润分享的剩余部份利润，计入总公司利润池。2员工发生以下任一行为，除按照相应制度接受处罚外，将取消全年个人利润分享资格。 4.4.1泄露公司重要商业机密给直接竞争对手，或因为信息外泄导致公 司发生直接或间接经济损失1万元以上； 4.4.2利用职务和工作之便，弄虚作假、虚报费用，或向客户索要贿赂， 不论数额大小或最终结果，被客户举报、投诉并查证属实的； 4.4.3利用职务之便，收取客户贿赂，金额或折合金额在1000元以上； 4.4.4贪污、挪用、盗窃等行为；严重失职或渎职。 4.4.5因违反国家法律法规被追究刑事责任； 4.4.6其他经公司调查证实对公司声誉造成恶劣影响、严重扰乱办公秩 序等不良行为。 5通则 5.1本方案规定的利润分享是薪资体系和福利体系的补充； 5.2本方案由公司人力行政中心负责解释、提出修改，由董事长审签后发布。 5.3本方案从2014年1月1日起试行。 3 篇三：利润分享计划 利润分享计划 利润分享不是新概念，许多企业也在做，比如说从企业的净利润中拿出10%、20%给员工分享。利润分享有一定的激励作用，但如何真正地调动起广大员工的积极性，使他们更多地投入到企业的价值创造过程中去，发挥他们的创造性和主动性，企业还有很多要做的事情，还有很多细节的问题，包括解决分享公平的问题。 什么是利润分享 利润是公司经营的目的和最终结果，很大程度上取决于管理层的努力。因此，理论上，利润分享应更侧重报酬管理层和骨干层。但实际操作中，利润分享是全员覆盖的。根据美国2006年的统计，接近50%的企业实行了各种分享计划，其中利润分享计划占到38%。 利润分享的三种分配方式 第一是按工资级别分配。利润分享对应着工资级别，通常是按照工资的级别来进行分配的。如果工资制度不合理，就会直接影响利润分享的合理性。 第二是按责任和贡献大小分配。也就是在利润分享中，再加入绩效考核。林肯电气的做法值得参考。它先是直接和业绩挂钩，彻底地实行计件工资，然后在利润分享机制中又加入了绩效考核。在林肯电气，一是考核员工的可信赖性，二是考核质量，三是考核产出（这个产出按说在计件工资已经考核了，但是它在分享的时候，还要考核你总的贡献是多少），四是考核建议和合作。实际上它的利润分享计划，尽管引入了绩效考核，但不是照搬奖金计划，或者照搬其它的工资增长计划中的业绩考核。 第三是按税后利润分红。即公司先交税，再分红。当然交税以后再分红，按照（美国）税收机制，它能够算作年终奖，也就是说它的税率是固定的。但是你要算在每个月的工资里，工资低的税率可能还要低，如果是工资高的，累进的话则税率更高。西方采取税前的方式比较多。我们其实可以笼统地把它用税前利润或者叫利润总额的一定比例来分配，甚至可以按毛利率的比例分配。这样能够计入成本，可以减少公司的纳税额，但是在每个人那里是按累进税来纳税的。 利润分享的对象主要是经理层 利润分享在西方应用得很多，成功的例子也多。美国通用汽车总裁斯隆的自传中有一段关于通用利润分享的描述。他认为利润分享是刺激性的奖金计划，是和业绩直接挂钩的，是基于业绩的奖金，我们叫刺激性的薪酬，或者刺激性的奖励计划。其来源是剩余收益的12%（剩余收益是净利润减去7%的资本回报率的剩余部分）。它的对象是经理层，享受利润分享的人数不超过领取工资雇员的10%。在斯隆的原书上写的大概是4000多人，也就是高层经理。依据是工资级别，工资级别在某一级以上的，才有这个利润分享的权利。因此，这个分享权实际上不是面向全体员工，只是面向高管。再一个，利润分享计划中还包含了失去权利的条款，比如离职了，就失去这个权利。 利润分享计划的基本目的是使公司的高级经理成为事业的合伙人。基于这一目的，这个刺激性的奖金计划，或者说利润分享计划，逐渐向公司的股票过渡。公司几年后从市场上回购他的普通股，然后以部分现金和部分股票的形式兑现高管的利润分享。 华为电气的虚拟利润分享计划 接下来我们举的这个例子，就是华为曾经的一家子公司，叫做华为电气的，在这家公司实行的一个叫做虚拟利润法的利润分享计划。这家公司是什么背景呢？它是给华为做通信电源的，除了做通信一次电源、二次电源以外，它自己还开发了一些新产品线，比如不间断电UPS、系统继承变频器等等，有7条产品线，在推行虚拟利润分享计划之前是1700多人。华为最终是要卖掉这家公司的，因此在给这家公司做激励方案的时候，就是考虑怎么把它的价值做大，更值钱。但是一个公司的价值是什么？它是未来现金流的贴现。未来现金流的一个方面是它取决于当期的现金流的实现情况，它未来的预期实际上是退出去，因此增长的势头要好。还有就是贴现率，除了这个业界本身的投行的贴现率之外，贴现率还和你的公司的业绩波动有关。所以这个企业的持续增长也很关键。一个是趋势，一个是盈利水平，一个是持续增长，因此我们在给这家公司做激励计划的时候，最初的设想是基于KPI指标中的收入、利润、质量和回款做的一个薪酬激励。后来这家公司的总经理希望这个方案再简练一点，这个时候我就向任总提出来，我说能不能试一下你原来提出的虚拟利润分享方案。他说可以。这是个什么思想呢？ 1997年的时候，华为高层几个人在北戴河开了一个小型的会议，也请我去参加了，这个会议当时是要讨论华为要不要搞事业部，后来实际上是否定了。讨论的时候是开放式的，什么都可以讨论。华为有一个惯例：凡是涉及到大的战略，之前会开务虚会，什么意见都可以讲，慢慢地聚焦到共识上去。所以在这个会上我有一个发言，其中就涉及到事业部考核的问题。我当时介绍了西方刚开始流行的EVA思想，就是在净利润中扣除资本成本，剩余部分是真正为股东创造价值的。当然EVA还有很多折算项目，比如说折旧应该按什么算，还有研发费等等，有一百多项。我们没有用它这些方法，只是把资本成本的概念引进来。当时任总听了我的介绍之后，他问，能不能考虑把全年的可分配价值整个加起来，算出一个数？那么什么是可分配价值呢？EVA是一部分，这是给股东的，还有一部分就是工资总额，这个在税前已经给员工发放了，包括基本工资、奖金、福利、津贴，都在这里面，这是工资总额，就是劳动所得。后面EVA是资本，是为股东创造价值的。他能说不能把这两块加起来，因为华为的资本所得，其实也是员工所得，只不过员工是通过分红的方式获得的收入。一部分是他之前通过劳动贡献业绩获得的收益，一部分是通过分红获得的收益。他说能不能把这两块加起来。加起来以后，这就是全年可供劳动和资本分配的价值，然后在其中，劳动占多少、资本占多少，确定一个比例，这个比例一旦确立下来以后几年不变，那么你就能把虚拟利润做大。所谓虚拟利润做大，实际上就是要把EVA做大，把经济增加值做大。当时他提出这么一个思想，我说西方也没有这样的做法，而且工资本身是带有刚性的，比如说企业要是进入产业的周期性调整的谷底的时候，你除非裁员。降薪的方式几乎不可能，因为你没有长期雇佣的承诺，凭什么给人家降薪呢？所以到那时候只有采取美国的办法，就是裁员。裁员有可能裁到后面就把元气都伤了，因为裁员一定裁的是当期不创造价值的，但是他有可能是未来创造价值的，那等于是把公司的未来裁掉了，所以裁员也是很伤元气的做法。用虚拟利润法，等于是把员工的工资总额实现既有收益又有负担，如果公司未来是向好的，给员工就有激励，如果未来是波动的，用这种方式，员工的风险就加大了，也就是刚性部分实际上是可变的。所以我提出能不能在这个公司实行这个方法？他说可以。因为对这家公司的未来看好，而且将来还要把它卖掉，肯定要把它越做越好。而且不仅公司这么看，员工也对这家公司的前景很看好。所以我就开始设计这个方案。 具体是怎么设计的呢？我们把它叫做虚拟利润，一个是实发工资总额，包括实发工资、实发奖金，还包括福利、津贴等等，再一个就是经济增加值，就是税后净营业利润减去资本成本。我们知道，本来在西方，资本成本是要既考虑股东的资本成本，还要考虑借款人的资本成本，所以它是这两个成本的加权。但我们这里只考虑股东权益的资本成本，另外加了一项，就是增支的投资性费用，把它折算成虚拟利润，就是经济增加值，获取税后利润。增值的投资性费用是什么呢？比如说研发占利润的标准，这家公司是7%，这是业界的最佳标准，如果你的研发投入超过了这个标准，意味着当期的利润会因为增加投入而减少。但是我们把这个增值的投资性费用也给你折算成虚拟利润，换句话说，增加研发费用的投入，增加长期的投入，不减少当期的分配，因为它把你增加的这部分折算成虚拟利润。那当你要减少的时候，这个增加的部分就是负数，也就是说你用减少长期投入的方式，虽然增加了当期的利润，但是我们认为这块利润实际上损害了公司的长期价值，所以我们把减少长期资本投入的部分，也折算成虚拟利润，但它是负的，它会减少你当期的净利润，从而减少你的虚拟利润，减少你的分享的基础。这个方式就是使这家企业既关注当期的收入，又关注长期的收益。我当时在开会的时候，看到这家子公司的总经理在那里低头偷偷地乐，意思是希望这个系数能够定下来，他希望有一个固定的、稳定的政策。另外，他知道这个企业的潜力还很大，所以实际上是资方和劳动者之间的信息不对称。定下来以后，半年以后报表出来了，任总把我叫他的办公室，他说，你看这个报表，希望它什么上去果然上去，希望什么下来果然就下来。一年的业绩出来以后，这个企业的业绩有大幅度的提高。虽然这个企业不大，但业绩有大幅提高，就是在确定虚拟利润分享政策以后，这家子公司就开始在内部算细账，比如说我的存货增加多少，会增加多少资金占用，继而会对虚拟利润产生什么影响，以及对薪酬分配会产生影响。存货减少多少，或者周转率加快多少，又会产生什么？应收帐款增加多少，占用多少资金，或者增加多少资金成本，带来什么样的分配等等问题。账算得很细，一直算到分配上，减少应收账款，会减少多少分配。这样分配下去之后，每个岗位都知道他的业绩怎么和这个虚拟利润和总的分享挂钩，他怎么为它做贡献，这样就得到了层层落实。 一年下来以后，效果非常显著。销售收入从上一年的12.5亿增长到21亿，增长了67.3%；研发费用我们设定了标准之后，基本上维持在这个水平；基本工资还略减少了一点，主要是他裁掉了百分之十几的冗员，还有一些结构调整；产品经营净利润较上年增长了101.2%，经营占用的资本金增加了，因为整个规模增加了，所以相应的库存、应收账款的投入增加了，它大量地还是用公司的权益来运作；虚拟利润比上年增长了55.2%。如果分配比例不变，也就是说它的工资总额可以比上年增长55%，这是一个很大的数，以至于他们到后来都不敢分了，留了一个分享池，以丰补欠，放到未来的年份再去分配。这个机制贯彻下去以后，这个企业员工的积极性非常高。 我后来做了一个调研，就是他们实行虚拟利润一年以后是怎么把各项指标做上去的，包括它的产品线怎么运作的，都是在这个机制下推动的。从这里可以看到什么呢？通常说华为的机制已经是很富有激励性的，但是人们存在着巨大的潜力，对其它企业就更不用说了。所以一个基本的判断就是，对我们国家大多数企业来说，员工的潜能、创造力、主动性和贡献潜质远远没有发挥出来，还有非常大的潜力，只是我们没有一个很好的制度、很好的机制把它释放出来。这也是困扰企业家的最根本问题，因为企业家毕竟是要雇请别人来做事，不能全部由自己来亲力亲为。以前农民种一亩三分地可以亲力亲为，但现在农民都要雇人了。实行这种机制，员工从雇佣的心态变成为自己干的心态，而且干成什么样他知道。这样一个参与的机制，透明的机制，再加上分享的激励，使这家公司的业绩非常出色。 此外，这家公司有一条系统集成的产品线，原来有100多人，平均利润率只有3%，华为当时的利润率都是在10%几、20%几，3%的利润率简直不配称之为华为的业务，任总说这种业务坚决要砍掉。在实行虚拟利润计划之后，不但没有砍掉，经过改造，一年的时间，不仅收入增长的幅度很大，而且达到了30%的利润率，成为子公司中最盈利的一条产品线。因此我们说，特别是对于高素质的企业来说，机制设计好了，潜力是非常大的。它的一次电源销售收入增长48.7%、营业利润增长75.9%、市场返修率下降54.2%、产品开发计划完成率提高29.7%，物料采购成本减少8.1%，集中监控的销售收入增长不大，但是营业利润增长达到了113%、二次电源销售收入增长121%、营业利润增长达到213.3%，效益非常显著。这家公司经营一年之后，第二年卖给爱默生，就非常值钱了。华尔街的投行都看不懂，一家只有1400多人的企业，评估下来卖了7.5亿美元，要签协议的时候，爱默生的总裁都犹豫了，他觉得这家企业能这么值钱吗？最后在香港，这个总裁已经走到关口了，他打电话过来，最终决定签字。 这也是一个双赢的结果，这个子公司卖给爱默生之后，它的管理逻辑是内部预算的模式，不支持高速增长，因为你有高速增长，必然有低速增长。美国的股市不认同大起大落的企业业绩，它认同的是稳定、持续增长、可预见的业绩，西方的逻是你说你每股盈利多少，到时候果然是那么多，这种股票是最值钱的。你如果跌了一分钱，股价可能会跌10%，它是不认同的。在这个模式下，这家公司就得做预算了，因为你不可能保持每年67%的增速，所以当他预算20%的增长率，然后根据预算来配给资源。还有员工薪酬没什么风险，大家都分享。爱默生是先调查市场周边同等级人员的工资水平，在这个水平之上，你什么等级、什么职位，年终奖金是两个月的薪水或者三个月的薪水，在这个基础上顶多再权衡一个业绩系数，这是西方的个人薪酬，不是团队薪酬。这样做的薪酬是可预见的：年初的时候，这个规模需要配多少人员，配什么样级别的人员，他的薪酬是多少，完成了这个目标以后，奖金会是多少，全算得出来。所以说这个预算就是一个很准确的东西，而且它也要求你准确地实现，超了也不行，也超不出去，没有资源的投入，你怎么超？降低了更不行。所以一年定出增长20%，这个增长速度在华为简直不叫增长，所以这家公司也就变成了朝九晚五的打工模式了。看着华为那边是晚上老加班，员工干得红红火火，这边就是朝九晚五。再过一年以后，这家公司向爱默生总部递交报告，说能不能继续实行华为的虚拟利润分享办法。西方从来没有虚拟利润这个概念，爱默生拿去研究，这个工资总额怎么能加到EVA上，财务上没有这么一个说法，后来就没批。这个公司就按照每年20%的增长率来发展，爱默生认为也不错。后来他们越来越了解国情了以后，到第三年把这个申请批下来了，可以按原来的方式，因为他们也经过了反复的测算，然后它又开始迅速增长。爱默生一看这家公司这么好，而且研发实力这么强，就把他意大利的那家生产同类产品的公司关掉，把业务全部移到中国。他关掉的那家工厂有4000多人，按意大利的薪酬水平，要关一个4000人的工厂，那得省相当多的钱，所以这次收购对华为和爱默生来说都是双赢。为什么能实现双赢？其实就是这个机制在起作用。所以这是一个在华为内部非常成功的案例。 我还在深圳一家小型房地产公司做过这样的案例，一开始这家公司做得非常成功，后来不行了，我观察它为什么出问题。一个是在分享的时候要不要加入业绩考核这个问题，这是他们人力资源经理提出的问题。要加怎么加？应该考核什么？我当时主张他加在日常考核，不加在利润分享中，就是说那边是逐利的，我调动的就是经济人的角色，我这边是社会人的角色；分享，就要满足这些人高层次的需求，比如有爱的需求、归属的需求，甚至自我实现的需求。当然也是拿这家小公司来试。到第三年的时候不行了，为什么不行呢？因为这个老板后来移民香港了。由此也可以看见利润分享在小公司做的缺陷：一开始没利润或者利润不多的时候行，到利润大量出来的时候，他做出很多利润，他要交税，所以他会想各种办法来降低他的利润，这样一做，没有达到员工的预期，他的信心就受损了，所以工作就没有积极性了。这也使我关注收益分享，这个收益分享就是找到一个影响利润的最直接的指标，这个指标可以影响员工，同时又能够向员工透明，至于利润怎么操作那是我公司的事。 我们前面讨论了利润分享。利润分享如果设计好了以后，它的激励作用还是很明显的。但是这里有几个关键：一个是操作要透明，这对许多企业来说是一个很大的障碍；第二是分享规则要公正、公平。假如是基于薪酬的话，需要对工资体系进行梳理；假如要加入业绩考核，对业绩考核的体系也要梳理一下。我现在给一家企业做利润分享方案的时候，我就不用它存量来进行分享，亏损都可以，