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员工胜任素质模型全案 第1章 员工胜任素质模型711 胜任素质模型的基本内容7111 胜任素质简述7112 胜任素质识别7113 胜任素质优化8114 胜任素质模型图812 胜任素质模型的建立步骤9121 模型构建的步骤9122 模型构建流程图1013 胜任素质模型的构建方式11131 行为事件访谈法11132 专家小组法13133 评价中心法14134 问卷调查法1514 胜任素质模型在人力资源管理中的应用16141 在招聘录用中的应用16142 在员工培训中的应用17143 在绩效考核中的应用18144 在薪酬管理中的应用19145 在人才测评中的应用20146 在员工发展中的应用21第2章 107项素质三级定义词典库2321 通用能力三级定义23211 亲和力23212 影响力23213 沟通能力24214 执行能力24215 创新能力25216 理解能力26217 表达能力26218 判断能力27219 应变能力272110 自控能力282115 计划管理能力2922 管理能力三级定义29221 督导能力29222 决策能力30223 协调能力31224 激励能力31225 战略管理能力32226 目标管理能力33第3章 高层管理类人员胜任素质模型3431 总经办人员胜任素质模型34311 总经办主任胜任素质模型34312 总经理助理胜任素质模型3432 高层管理人员胜任素质模型35321 执行总裁胜任素质模型35322 营销总监胜任素质模型36323 采购总监胜任素质模型37324 生产总监胜任素质模型38325 财务总监胜任素质模型39326 人力资源总监胜任素质模型40327 行政总监胜任素质模型41第4章 市场类人员胜任素质模型43411 市场部经理胜任素质模型43422 市场调研主管胜任素质模型43432 市场企划主管胜任素质模型44452 促销主管胜任素质模型45453 促销专员胜任素质模型45461 广告经理胜任素质模型46472 品牌主管胜任素质模型47481 公关经理胜任素质模型47482 公关主管胜任素质模型48第5章 销售类人员胜任素质模型5051 销售部人员胜任素质模型50511 销售经理胜任素质模型50512 销售主管胜任素质模型50532 渠道主管胜任素质模型51541 导购主管胜任素质模型52552 网络销售主管胜任素质模型52561 电话销售经理胜任素质模型53573 直销代表胜任素质模型54581 区域销售经理胜任素质模型55591 分公司总经理胜任素质模型55592 分公司销售经理胜任素质模型56593 办事处销售主任胜任素质模型57第6章 生产类人员胜任素质模型59611 生产经理胜任素质模型59612 车间主任胜任素质模型59613 生产班长胜任素质模型60625 生产调度专员胜任素质模型61626 统计专员胜任素质模型62632 物控主管胜任素质模型62642 物料仓储主管胜任素质模型63644 仓库管理专员胜任素质模型63645 仓库账管专员胜任素质模型64653 设备维修主管胜任素质模型65第7章 安全类人员胜任素质模型66711 安全经理胜任素质模型66722 生产安全主管胜任素质模型66733 设备安全专员胜任素质模型67743 仓储安全专员胜任素质模型68751 信息安全经理胜任素质模型68753 信息安全专员胜任素质模型69762 运输安全主管胜任素质模型69772 消防安全主管胜任素质模型70第8章 质量类人员胜任素质模型71811 质量经理胜任素质模型71822 来料检验专员胜任素质模型71831 制程检验主管胜任素质模型72842 质量控制工程师胜任素质模型73851 成品检验主管胜任素质模型74854 出厂检验专员胜任素质模型75872 质量成本工程师胜任素质模型76883 质量管理体系专员胜任素质模型76892 服务质量主管胜任素质模型77第9章 技术类人员胜任素质模型78911 技术部经理胜任素质模型78922 网络技术主管胜任素质模型78931 平面技术经理胜任素质模型79932 平面技术主管胜任素质模型80942 生产技术主管胜任素质模型80951 机械设备技术经理胜任素质模型81961 工程技术经理胜任素质模型82963 建筑技术工程师胜任素质模型83964 装修技术工程师胜任素质模型84第10章 研发类人员胜任素质模型851011 研发部经理胜任素质模型861031 软件研发经理胜任素质模型861034 软件测试工程师胜任素质模型871041 游戏研发经理胜任素质模型881051 工艺研发经理胜任素质模型891061 产品研发经理胜任素质模型90第11章 采购类人员胜任素质模型921111 采购计划主管胜任素质模型921125 供应商管理工程师胜任素质模型921126 供应商管理专员胜任素质模型931141 采购成本控制主管胜任素质模型941151 采购合同主管胜任素质模型941171 零售采购经理胜任素质模型951181 服务采购经理胜任素质模型961191 项目采购经理胜任素质模型9711101 工程采购经理胜任素质模型9811111 网络采购主管胜任素质模型9911121 国际采购经理胜任素质模型100第12章 财务类人员胜任素质模型1011211 财务经理胜任素质模型1011221 总账会计胜任素质模型1011226 出纳专员胜任素质模型1021232 资金管理专员胜任素质模型1031241 应收账款主管胜任素质模型1041251 预算主管胜任素质模型1051263 成本会计主管胜任素质模型1061271 税务主管胜任素质模型1071281 融资经理胜任素质模型1081291 投资经理胜任素质模型10912102 财务分析主管胜任素质模型11012111 审计经理胜任素质模型111第13章 客服类人员胜任素质模型1131311 客服经理胜任素质模型1131322 客户开发主管胜任素质模型1131332 客户关系主管胜任素质模型1141342 大客户服务主管胜任素质模型1151354 售后维修主管胜任素质模型1161361 客服信息主管胜任素质模型1171373 客户服务质量监控专员胜任素质模型1181381 呼叫中心经理胜任素质模型1191382 座席主管胜任素质模型1201383 呼叫中心座席员胜任素质模型1211387 排班主管胜任素质模型1221391 客户投诉主管胜任素质模型123第14章 人力资源类人员胜任素质模型1251411 人力资源经理胜任素质模型1251432 招聘主管胜任素质模型1251441 培训经理胜任素质模型1261443 培训讲师胜任素质模型1271452 绩效考核主管胜任素质模型1281462 薪酬主管胜任素质模型1291463 薪酬专员胜任素质模型1301472 劳动关系专员胜任素质模型131第15章 行政类人员胜任素质模型1331511 行政经理胜任素质模型1331513 行政专员胜任素质模型1331522 前台接待专员胜任素质模型134153 办公室主任胜任素质模型1351533 行政秘书胜任素质模型1361551 监察主管胜任素质模型1371552 法务主管胜任素质模型138第1章 员工胜任素质模型11 胜任素质模型的基本内容111 胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。20世纪70年代初，麦克利兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后比较分析工作表现优秀和一般的驻外联络官具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩效所应具备的能力素质。胜任素质模型自诞生之日起就被应用到人力资源工作的各个方面。实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。112 胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。1知识知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。2技能/能力技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。3职业素养职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。113 胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或集合中考虑。1员工胜任素质员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。2岗位胜任特征企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。3组织环境特征组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。114 胜任素质模型图根据企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素质模型，具体内容如图1-1所示。公司知识、专业知识××知识知识进取心、主动性忠诚度、×××职业素养××胜任素质模型人际沟通能力团队合作能力××××能力技能/能力图1-1 ××胜任素质模型12 胜任素质模型的建立步骤121 模型构建的步骤1明确战略目标企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针，人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。2确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的胜任素质模型。3界定绩优标准完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。4选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（36名）和绩效一般员工（24名）作为样本组。5收集、整理数据信息收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理。6定义岗位胜任素质根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。7划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。8构建胜任素质模型结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。122 模型构建流程图构建胜任素质模型的流程如图1-2所示。开始明确企业发展战略目标界定目标岗位绩优标准选取样本组小组座谈法行为事件访谈法个人访谈法问卷调查法专家数据库选定所要研究的目标岗位初步建立胜任素质模型构建并完善胜任素质模型结束素质项目调整典型企业比较专家团评估收集整理数据信息定义岗位胜任素质划分胜任素质等级行为事件访谈法图1-2 构建胜任素质模型流程图13 胜任素质模型的构建方式131 行为事件访谈法1行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法。它是由美国哈佛大学教授麦克利兰开发，通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。具体的操作程序如图1-3所示。开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束通过直接询问求证被访谈者所需特质借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件图1-3 行为事件访谈操作程序图2STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。STAR工具主要有以下四个问题。（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，技术关键点有以下六点。（1）从正向的事件开始。（2）遵循事件本身的时间顺序。（3）探究相关的时间、地点和心情，这样通常有助于被访谈人回忆起当时的情节。（4）让被访谈者多说有用的素材。通过不断地强化，可以训练被访谈人如何描述此类事件。（5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。（6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。132 专家小组法专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入研究和充分了解的研究型专家。企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如图1-4所示。开始组成专家小组（根据具体情况确定人数，一般不超过20人）向所有专家提供所要构建素质模型的材料各个专家根据收到的材料，提出自己的看法和意见根据需要进行三至四轮修改，最后对专家意见进行综合处理结束将所有专家的修改意见收集、汇总，分发给各位专家，进行第二次修改将各位专家第一次判断意见汇总，先列成图表，进行对比，然后分给各位专家，让其修改自己的意见图1-4 专家小组操作程序图专家小组法在企业投入的人力、财力和物力方面，相比行为事件访谈法要节省许多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度比行为事件访谈法低。在实际工作过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。133 评价中心法评价中心法用于构建胜任素质模型与用于人才选拔有所不同，尽管在程序上比较相似，但评价的目的不同。评价中心法用于构建胜任素质模型主要是针对岗位实施评价，而用于人才选拔则更多是针对人员实施评价，二者在选取对象上有区别。评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评价。在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，更多地是收集与目标岗位任职者相关的行为表现，之后对其进行编码并与不同群体作比较。用评价中心法构建胜任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于能够在模拟的情境中收集到比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。评价中心法在岗位素质模型的确定和人选的确定上具有良好的衔接性。134 问卷调查法问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法是3600反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施过程比较省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力，因为问卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法或评价中心法组合实施。表1-1是前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优劣和异同。表1-1 胜任素质模型构建方法比较表构建方法优势不足效度行为事件访谈法 准确度高，便于对任职者进行评价和考核 人力、财力、物力投入较大，对访谈者要求非常高，所需的样本量较大，不易获取专家小组法 操作方便，节省人力、财力和物力，便于专家对候选人直接进行素质评定和考核 不够全面，准确度不够高评价中心法 在模拟情境中可直接观察到行为表现，准确度较高，便于用评价中心对任职者进行评价和考核 人力、财力、物力投入较大，技术专业要求较高问卷调查法 实施省时省力，便于用360º反馈对任职者进行评价和考核 问卷编制和设计复杂，对设计人员要求较高14 胜任素质模型在人力资源管理中的应用141 在招聘录用中的应用1工作分析工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。2录用决策企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测其未来的工作绩效。以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策，缺乏对应聘人员未来。绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作绩效，从而作出录用决策。3招聘录用示意图基于胜任素质模型的对某岗位应聘人员进行招聘录用如图1-5所示。开始确定招聘需求实施招聘活动面试应聘人员明确拟招聘岗位的胜任特征作出录用决策结束测评应聘人员能力素质岗位要求的胜任素质特征比较分析应聘人员素质与岗位胜任特征的吻合程度图1- 5 基于胜任素质模型的招聘录用流程图142 在员工培训中的应用企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求，才能制定出有针对性的培训规划。基于胜任素质模型的培训系统，可以发现员工的不足，强化其优势并激发其潜能，进而有针对性地培养员工的核心技能。这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜在素质，还能为企业储备具有核心能力素质的人才。基于胜任素质模型的某岗位员工培训需求分析如图1-6所示。0123逻辑推理能力人际沟通能力诚信意识团队意识产品知识公司知识比较员工实际素质与岗位胜任能力差异岗位胜任素质模型 员工目前具备的素质员工培训规划0123逻辑推理能力人际沟通能力诚信意识团队意识产品知识公司知识分析员工培训需求制定员工培训规划实施员工培训图1- 6 基于胜任素质模型的员工培训需求分析示意图143 在绩效考核中的应用绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。其中，考核指标指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是对员工在考核指标项目上的行为表现应达到的目标或程度的描述。胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系，能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映他们的综合能力素质。基于胜任素质模型的某岗位绩效考核如图1-7所示。0123逻辑推理能力人际沟通能力诚信意识团队意识产品知识公司知识提取绩效考核指标确定绩效目标和标准制订绩效计划并实施构建胜任素质模型 建立绩效考核体系实施绩效考核图1- 7 基于胜任素质模型的绩效考核示意图144 在薪酬管理中的应用薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级别的岗位后岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于企业提升自身人力资源的素质。它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略的实现提供人力资源支持。基于胜任素质模型的某岗位员工薪酬管理如图1-8所示。0123逻辑推理能力人际沟通能力诚信意识团队意识产品知识公司知识比较员工实际能力与岗位胜任能力的差异岗位胜任素质模型 员工目前具备能力确定员工薪酬水平0123逻辑推理能力人际沟通能力诚信意识团队意识产品知识公司知识确定员工的薪酬等级确定员工的薪酬水平图1- 8 基于胜任素质模型的员工薪酬管理示意图145 在人才测评中的应用人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质和工作绩效等进行测量和评定的活动。人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或定性的方式表示出来。基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对性和准确性。基于胜任素质模型的人才测评如图1-9所示。0123逻辑推理能力人际沟通能力诚信意识团队意识产品知识公司知识提取测评的的主要指标制订人才测评计划按照计划实施测评工作构建胜任素质模型 制订人才测评计划实施人才测评工作图1- 9 基于胜任素质模型的人才测评示意图146 在员工发展中的应用员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。通过开发胜任素质模型，对员工的胜任潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，而且提供了员工素质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。基于胜任素质模型的员工发展规划如图1-10所示。0123逻辑推理能力人际沟通能力诚信意识团队意识产品知识公司知识了解员工个人特质与工作行为特点及发展需要构建胜任素质模型 员工胜任潜能评价规划员工发展路径0123逻辑推理能力人际沟通能力诚信意识团队意识产品知识公司知识设计符合员工个人特征的职业发展规划指导实施并实现个人发展目标与职业潜能图1-10 基于胜任素质模型的员工发展规划示意图第2章 107项素质三级定义次典库21 通用能力三级定义211 亲和力亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如表2-1所示。表2-1 亲和力分级行为表现分级行为表现备注1级1与人交往，始终有一种谦和的态度2在倾听别人讲话时，从不打断别人本分级定义适用于人力资源管理人员、销售人员、客服人员2级1与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛2能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见3级1能够将与他人交往的经验和技巧与下属人员分享2能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关系212 影响力影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。其分级行为表现如表2-2所示。表2-2 影响力分级行为表现分级行为表现备注1级能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人观点，从而说服对方作出承诺或保证2级1通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人2能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对3能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标3级1与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为的有利态势2精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等）213 沟通能力沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。其分级行为表现如表2-3所示。表2-3 沟通能力分级行为表现分级行为表现备注1级1不善于抓住谈话的中心议题2自己的观点表达不够简洁、清晰3以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重4在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇2级1能够以开放、真诚的方式接收和传递信息2了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实表达主要观点3尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈4在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇3级1与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害2针对不同听众能采用不同的表达方式，从而以取得一致性结论3善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨4能拓展并保持广泛的人际网络5熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯214 执行能力执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表2-4所示。表2-4 执行能力分级行为表现表分级行为表现备注1级1能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的短期工作目标2能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完成各项任务3能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度2级1能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议2能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务3能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度3级1能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度2能够高效地完成各项任务3能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些条目提出执行改进意见215 创新能力创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法，以适应新观念、新形势发的要求的能力。其分级行为表现如表2-5所示。表2-5 创新能力分级行为表现分级行为表现备注1级守旧，敌视所有新事物；教条、死板地执行上级布置的各项工作；遇到问题，习惯用经验来解决，反对创新2级1对新事物具有良好的接受性，解决问题时愿意尝试新的方法2能灵活变通地完成上级布置的各项工作；支持创新3级1能够作为企业创新精神的倡导者2能够创造性地完成上级布置的各项工作3能够鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，敢于创新但不失稳健；提倡创新216 理解能力理解能力是指相关人员了解他人的能力。其分级行为表现如表2-6所示。表2-6 理解能力分级行为表现分级行为表现备注1级1大体能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容2大体能够客观评价他人3能够把握别人的感觉和所表达的意思，但不能很好地理解他人过去的行为2级1能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容2能够理解潜在的问题和某人行为的原因，能客观评价他人3能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为3级1能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的不良情绪2能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根据其特点安排、协调工作3能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去的行为，同时预见他人未来的行为217 表达能力表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。其分级行为表现