县级信用社实行扁平化管理的思考.doc

县级信用社实行扁平化管理的思考省联社湘潭办事处党组书记刘浩在全市农村金额监管会上已明确提到“要把县级联社办成决策中心、经营中心和核算中心，对基层网点要实行扁平化、点对点管理这一经营管理理念。”这表明县级联社实行扁平化管理已提上议事日程。而县级联社如何针对自身实际，对组织机构进行整合，实行扁平化管理，探索经营管理改革新途径，全面提升县级联社管理水平，提高经营效益，已成为县级联社当前必须认真研究解决的重要课题。为此，近期笔者结合湘乡联社的实际对此进行了一些思考。（一）县级联社实行扁平化管理的可行性和必要性1、可行性分析现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。当前，我国信息化事业已发展到一个新阶段，各行各业都在利用电子计算机不断进行信息化系统的整合与升级。信用社业务运作对计算机应用，信息化水平也有了进一步的发展，所有业务均在逐步进行信息化、系统化计算机管理，如我们湖南省农信社综合业务系统、信贷管理系统、征信系统等相关业务系统、管理系统的建立和逐步升级，为县级联社办成“决策中心、经营中心和核算中心”，增大管理幅度，实行扁平化管理提供了现实基础。2、必要性分析（1）实行扁平化管理是转换县级联社职能的需要。县联社作为一级企业法人，经营是其根本，管理是实现经营目标的手段，因此，县级联社必须直接进入市场，参与市场主体活动，履行应有的经营职能、资产管理职能、风险防控职能，包括营造良好的外部环境。由信用社一级法人改革为县联社一级法人以来，联社应由管理服务型向经营管理型转变，实现经营与管理并重，以经营为主的格局。县级联社只有围绕联社作为一级法人这一基本点，实行扁平化管理，精简经营管理层次，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，才能真正实行联社职能的转换。（2）实行扁平化管理是快速适应市场变化的需要。企业作为市场经济的主体，就像一部机器，要想保持正常运转，必须具备适应企业发展的组织架构。随企业各个不同时期的战略转变，企业也必须要对组织架构进行一定的调整及变革，这是快速适应市场变化的需要。目前，联社下辖信用社、信用社下有分社，是传统的“金字塔”式的管理模式。省联社好的决策、好的指导意见在基层很难“原汁原味”得到贯彻执行，这些决策、战略，在逐级贯彻过程中逐渐衰竭，到广大员工手中大多都是只言片语，甚至于被某层个别领导束之高阁，员工们根本闻所未闻，很多政策精神不能贯彻到每位员工。其次，市场反应不灵敏，业务运行成本增加，影响业务经营。如办理一笔贷款业务，要经过3个环节，耗时长，手续杂，客户意见大。因此，实行扁平化管理，缩短管理链条，贴近市场搞经营，已成为改革的必然。（3）实行扁平化管理是提高市场竞争力的需要。从市场形势来看，农行卷土重来，以发行惠农卡等手段在农村市场攻城掠地；邮政银行主打支农牌，全方位向农信社的传统阵地渗透；农发行加快业务转型，加速对涉农企业的争抢；村镇银行在多处抢滩设点；工商银行、建设银行、中国银行也开始纷纷抢夺黄金客户。这些竞争对手都在和农信社角逐抢占市场，农信社的生存和发展空间受到空前的挤压。农村信用社要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不断发展壮大，必须加快扁平化改革。推行扁平化管理可以帮助信用社通过减少管理层次，精简中层职能机构和人员，同时赋予基层网点岗位人员较大的自主权和更多的灵活性，使农信社的经营具有“灵活、快速、高效”的特点，激发基层社经营活力。使农信社成为一种紧凑而富有弹性的新型组织，在降低成本的同时，提高了农信社的市场竞争力。（二）县级联社实行扁平化管理的基本思路待添加的隐藏文字内容31、变革管理模式。将联社下辖信用社、信用社下有分社这种“金字塔”式的三级管理模式改为联社下辖营业网点的两级管理模式。在新的管理模式中，所有营业网点都由联社直接管理，联社采取“任务统一分配，指标统一考核，费用统一核定，奖惩统一兑现”的管理措施。2、优化机构网点布局。在确保各个服务窗口的辐射面对服务区域的全覆盖、不留服务盲区的前提下，全面分析论证网点区域分布、投入产出的基础上对网点进行调整优化。要按照兼顾服务和效益及农村城镇化、农业产业化的要求,根植农村、贴近基层,优化分支机构网点布局。区分县城与乡村网点功能差异,在市场繁荣、服务需求潜力大的城区和县域工业园区,建设一批主要为城市居民、个体工商户、进城经商务工农民、县域中小企业服务的多功能营业网点;在地理位置较为偏僻的乡村,则综合考虑辖区产业布局、生产特点、农户分布等因素,建设一批专门为农民提供贴身服务的网点。在不影响为辖内“三农”提供有效金融服务的前提下,对农村信用社所在区域资源少、经济不够活跃、发展潜力有限或服务对象单一的低产低效网点予以撤销或迁址到金融资源丰富、经济相对活跃的区域。各个网点应走不同特色的精品之路，不搞同质化。同时，大力对城区信用社地理位置相距较近、布局不够合理的网点进行合并，在城区繁华地段增设自动柜员机，以代替传统的营业网点。3、重组联社部室，明确部室职责。科学设置联社内设机构有利于扁平化管理职能的发挥和运作效率的提高。要先定职能，后设部室机构。联社定性为经营管理型，由原来的“八部一室”变为“九部一室”：即业务发展部、计划信贷部、风险管理部、稽核监察部、财务部、人力资源部、科技部、保卫部、营业部、办公室，保证各自在职权范围内充分履行职责，发挥应有的功能，真正建立决策、监督、执行相互制衡的运行机制。把营业部信贷业务分离出来归集到业务发展部管理。对于新增设的业务发展部主要负责信贷业务的开发、受理、调查评估；审批后信贷业务的经营管理；拓展信贷客户、组织存款、营运资金以及营销票据贴现、转贴现、再贴现和票据回购等票据业务。业务发展部应该设立一个信贷服务大厅，直接受理客户需求，具体负责接待公司类客户或200万元以上的大额贷款客户、审查贷款资料、调查贷款项目、解答客户咨询，对贷款是否可行提出意见和风险防范措施，贷款发放后负责贷后服务和监管。业务发展部的定位主要是针对辖区内的中小企业提供服务，对县域的优势产业和重点发展的项目主动出击，积极争取各种有利的发展机会，积极培植、发现客户，拓展市场。4、再造信贷业务流程。业务流程的再造是实行扁平化管理的关键。目前，信贷业务流程程序繁杂、环节多，是导致办事效率低下、服务质量参差不齐的主要原因。特别是在信贷营销等业务环节的人为因素更难避免。必须花大力气，根据客户类别将原来分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，进行脱胎换骨地变革，有效适应市场和客户的需求。对一般客户实行标准化业务流程，对高价值客户要度身定做贵宾服务，建立起业务流程的“绿色通道”和“高速公路”。加快建立有利于业务发展和市场竞争的全新的业务操作流程，按照新的组织部门以及工作职责调整或设计新的业务流程，做好新老模式的对接，减少管理中的混乱，实现改革的平稳过渡。5、推出双层经营模式。根据体制改革和经营环境变化的新形势，按照以客户为中心的理念，围绕如何实现利益相关者综合价值最大化和有效防范经营风险的战略目标，逐步形成了在对客户分层分类基础上，强化县级联社和基层信用社两个层级差异化经营和服务能力的思路，系统地构建双层经营模式。即：在统一法人内部，对客户实行分类管理、分层次提供金融服务。基层信用社以除满足社区内基本金融服务（存取款、账户管理、转结账等）外，主要服务于小额贷款客户、个体工商户、其他自然人客户，从事社区性零售业务，以满足大量小规模的金融需求，保持基层金融服务的灵活性。而在法人县级联社形成和提高直接服务较大规模项目和法人客户的能力，包括客户识别能力、客户管理能力和风险控制能力，严格操作流程，形成风险控制机制。双层经营模式的要点是在客户分类和经营分层后，对应不同的客户有不同的服务方式、服务手段和服务主体，整个操作过程简洁明了，服务公开透明。无论是什么层次的客户，都能找到对应的服务层级，无论客户提出何种信贷需求，都有相应的服务方式应对。无抵押的小额业务可以到信用社实行“一站式”办理；大额业务到县级业务发展部提出申请，由专门的客户经理给予辅导、服务。每个贷款受理机构都设有一个非常方便、能提供“一对一”服务的客户服务场所，任何客户需要贷款，他都可以像到商场购物一样向临柜的客户经理提出自己的贷款愿望，客户经理必须按照贷款规定和相应的流程对客户的申请作出答复。同时对客户提交的贷款申请材料及时进行初审，在规定的时间内，一次性告知需要补充的材料，不能贷款的，明确告知其原因。如果贷款项目有市场、有效益，但又不具备贷款条件的，可以共同研究风险控制办法。有能力控制住风险并实现效益的项目，及时给予金融支持，最大限度地化解信息不对称和服务不到位等问题。县级联社要组织新产品的开发，加强横向合作，引进先进的金融产品和管理技术。积极关注县域内经济发展趋势和行业动态，与社区、工业园区、各行业协会、担保机构、评估登记机构、政府经济主管部门和龙头企业等保持密切联系，建立多类型的信用共同体、多渠道的信息来源以及其他风险防范机制，抓住各类发展机会，挖掘各类管理资源和防范经营风险。双层各司其职，相互配合，以实现不同层次的金融需求和不同层次的金融供给有效对接，应对激烈的市场竞争。