平安财险公司经营策略.doc

平安财险公司经营策略第三章平安财险发展历程平安财险为平安集团全资子公司，平安财险的发展改革历程与集团公司的变迁密不可分。平安集团公司自成立以来，从区域性保险公司发展成为保险、银行、投资等金融业务为一体的综合金融服务集团，“集团控股，分业经营，分业监管，整体上市”的金融控股集团模式初步建成。在平安集团的整体架构中，财险是核一t,qk务单元之一，是在集团统一的战略、品牌、平台支撑下的基础和中坚业务单元。集团公司通过发展战略、风险管理、筹集资金和人力资源管理等职能指引平安财险的发展。而平安财险的IT、运营管理、交叉销售等职能由集团内其它经营科技、数据、渠道等集团子公司承担。从集团公司对平安财险的定位以及相关职能分类看，平安财险正在逐步发展成为集团公司以客户为中心的综合金融发展模式的重要切入点。为了较为全面地回顾平安财险的发展改革历程，有必要将它置身于集团公司背景下进行全面审视，从中寻找平安的发展规律，进而发现它的未来发展趋势。本文将把平安财险的发展历程划分为创业期、探索期、转型期、稳定发展期四个阶段分段。31第一阶段：创业期平安财险于1988年成立。创立初期，平安财险经营重点放在保险业务经营体制机制的完善上，业务发展较为缓慢。在这一阶段，平安财险提出了存当时比较先进的发展理念，初步建立了特有的经营体制和文化，主要包括：“两创”，即创业和创新两大核心精神，提出了“在竞争中求生存，在创新中求发展”的口号；三能机制，即“干部能上能下，工资能高能低，人员能进能出”的现代企业机制。这一阶段，作为国内较早的股份制保险公司，平安财险突破了国家法律法规和政策的旧框架，建立起全国网络，改变了当时的市场格局。32第二阶段：探索期这一阶段，平安财险基本完成了股权结构多元化的改造。20世纪90年代中期，平安财险在中国金融业首家引入外资股东，外资股东给了它更强的资本支持，同时促进了它在财务、审计、核保核赔等专业制度的变革。更为重要的是，引入外资股东推动平安财险及其集团公司打开了国际视野，并在1995年提出探索综合金融的战略发展方向。这一阶段，平安集团的发展遵循向综合金融发展的轨迹，确立了“保险、银行、投资”三支柱的发展战略，不断进入非保险金融领域，为其未来发展积累了业务平台和资源。在这一阶段，平安集团业务的发展改革体现出以下三个特点：一是，战略定位模糊。在这一阶段，集团公司借鉴台湾的发展经验，确立了以寿险业务为核心的发展战略，而对财险业务的战略定位比较模糊，制约了财险的发展。这一阶段，平安财险业务的市场份额基本稳定在710之间。由于对市场需求出现误判以及自身的风险识别与控制能力不强等原因，平安财险2003年推出个性化车险推动车险费率改革，甚至导致其市场份额出现下降。二是，推动经营管理体制变革，初步确立了以流程管理推动制度执行的经营管理变革思路。在这一阶段，平安财险开始了总公司集权的管理演进过程，推动了财务资金统收统支、人力资源垂直管理等多项改革，并将这些改革初步应用到流程变革中，提出了后援集中平台建设的构想，为下一步运营体制改革奠定基础。三是，初步构建以革新、突破为核心的企业文化体系。这一阶段，集团公司推动综合金融遇到较大阻力，而f安财险业务的发展较为乏力，市场份额增长停滞。在引入国际战略投资者后，平安财险开始着眼于创造巨大差距、将这种差距塑造为核心竞争力的工作。为突破困局，平安财险从集团层面自上而F开始推动差异化经营理念，制定以革新、突破为核心的企业文化体系。33第三阶段：转型期2004年，平安集团引入国际大型金融集团汇丰作为战略投资者，并在香港上市。集团公司旗下已经拥有了产险、寿险、银行、证券、信托等多个经营牌照和子公司，但集团公司当时的管理模式已经无法完全满足多元化的产品、分散的业务单元和庞大的机构数量的要求。为此，集团公司基于与汇丰的对标研究，启动了经营管理体系的全面变革和转型，推动平安财险发生如下变化：一是，集团和财险之问的权责划分进一步明确。在这一阶段，集团公司逐步拥有了覆盖保险、证券、信托、银行的全方位金融牌照。在香港上市后，为适应业务和监管需要，集团公司的职能逐步清晰，与财险之间的权责划分进一步明确。集团公司不再干预平安财险日常的具体经营管理项目，集团公司主要负责把控整个集团的发展方向、协调规则和提供服务，通过整合内部资源，在各了公司之间形成协同效应。二是，进行销售体系重构，实施客户导向的架构改革。平安财险在2005年下半年启动“产险卓越工程”，将原先规划的三大中心架构改为以客户为导向的架构：2008年再次推进渠道化改革，以客户为导向的渠道架构基本建立。三是，建立了以后援集中为核心的经营平台。在这一阶段，平安财险母公司平安集团将其发展目标从建设国际一流的综合金融服务集团提升为建立世界领先的综合金融服务集团。为此，从集团公司层面启动了业务平台和后援运作的集中、系统及数据地整合、IT治理等工作。平安财险的大量职能上收到平安集团，平安在集团层面形成了行政管理、财务企划、人力资源、内控等四大中心，与各个业务系列匹配形成了新的管控模式。2009年底，平安财险后援集中第一一阶段工程全面完成，高效、稳定、具备成本优势、多业务共享的运营平台初步建成。截止2009年底，平安财险业务流程改造全部完成，能集中的业务全部集中，组织架构、成本管理等相关配套改造全部实现。34第四阶段：稳定发展期这段时间在2009年以后。2009年运营改革和渠道化架构改革结束之后，平安财险基本完成转型升级，已经建立起高度适应城市市场个人客户的商业模式，开始进入稳定发展时期，表现出来几个特点：一是，提出野心勃勃的超越战略，追求超越市场和主要同业的发展策略。2009年，在强大的后台支持和领先的电销渠道建设支持下，平安财险提出的超越第二大竞争对手计划在一年内完成。超越第二大竞争对手的迅速实现使平安财险对自身发展能力信心增强，在2010年提出2014年超越第一大竞争对手的计划，并提出首先在中心城市分公司完成超越。同时，为实现计划，平安财险实施了中心城市的倾斜资源投入和激励牵引分公司实现超越式发展。二是，电子商务渠道加快发展。将电子商务渠道作为超越式发展的主要抓手，通过直转电、车电联呼等措施，推动电销渠道占比不断提高，2010年平安财险电销保费达126亿元，在2009年424亿元的基础上增速高达197。由于个人客户商业模式基本建立，特别是电予商务渠道的快速发展，平安财险在大中城市市场的业务规模迅速发展。三是，积极提升团体业务销售能力。平安日益重视开拓团体客户。2010年平安财险启动对直销渠道进行转型、升级，把产险直销和重要客户队伍列为“对公业务综合金融”的主力军，积极开拓团体客户业务。四是，继续深入推进改革转型。2009年平安财险渠道化与运营改革结束之后，仍然没有停止改革转型工作。2011年，平安财险提出在其原来四分成本的基础上增加服务成本，同时为车险客户增加非事故道路救援服务在内的增值服务，推动服务创新和构建差异化竞争优势。此外，平安财险还持续推进综合金融的发展，推动实施综合金融客户经理制，逐步向综合金融平台支持下的产品提供方转型。可以看到，20042005年和2008-2009年的两次改革起到了关键性的作用。2004-2005年的第一次改革将集团的综合金融服务战略在内部管理实践中落地，推进实施客户导向战略：前端按照个人客户与团体客户对销售渠道进行了清分整合，先后启动电销和交叉销售渠道：后端依托集团运营中心初步构建了集中化、标准化的运营平台，2005年集团后援中心投入使用，随后平安财险的理赔、财务、核保作业陆续集中到后援。h心；为了推进前后端的改革，平安财险对组织架构和人力资源管理进行了调整，设立区域事业部和六大中心，建立了扁平化、模块化的管理架构。20082009年的第二次改革将客广导向战略进一步细化：前端进行了渠道化改革，确立了作为渠道经营的前线部门在内部的重要地位，基本形成了按车行、综合开拓、新渠道、代理、直销、重客的渠道划分，完成渠道与客户之间的对接，与后台运营改革相配合，初步构建起面向个人客户的商业模式；后端实施运营改革，按照后向一体化的原则围绕对销售服务的支持重新整合后台管理部门，实施作业与管理分离，实现了70以上的职能集中和75的职能共享，建立了“管理条线化，作业标准化、自动化、集中化、共享，支持业务的高速增长和集团综合金融战略”的运营新模式：对组织架构和人力资源管理进一步调整，设立营销中心、市场中心、运营中心、共同资源中心p11大中心，建立了条线化的管理架构。第四章平安财险经营策略分析41平安财险经营策略之决策体系分析决策体系是在综合考虑外部市场环境以及内部经营状况的前提下，根据公司战略规划，制定年度经营目标和经营计划，并配套相应的经营政策以及全面预算与绩效考核机制，支持公司经营日标实现。411平安财险定位与发展策略4111平安财险在平安集团中的定位平安财险在其集团公司的定位是集团公司开展综合金融服务战略的切入点，财险的发展将为集团公司带来大量的中高收入客户资源，有助于其综合金融协同效应的发挥。与平安财险在平安集团内部定位相适应，平安财险的重大经营决策和运营管理都由集团公司集中经营管控。平安财险的各个重大决策均由集团董事会负责制定，然后逐层下达至平安财险分支机构，大量后台运营职能已经基本实现由其运营管理中心共享。集团公司对平安财险在运营和管理上进行监督，监督手段以业务(计划、KPI等)为主，职能(财务、人事、稽核等)为辅。而平安财险在集团公司的定位是基础业务单元，平安财险职能以管理其各分支机构和执行集团战略为主。平安财险对分机构进行监管和资源分配，监管手段以业务(计划、KPI等)为主，职能(财务、人事、审计等)为辅。4112发展策略：以客户为导向围绕平安财险在集团综合金融服务战略中的定位，平安财险持续推进客户导向的发展战略。近年来，平安财险实施进一步的客户群细分，面向个人客户和团体客户构建不同的商业模式。与以往相比，新的发展规划表现出以下几个特点：继续以一二线城市的中高收入人群为最主要目标市场；开始关注三四级机构的销售能力，表现出从一二线城市向三线、四线城市的目标客户群转移迹象；在重要客户、中小企业客厂1等团体客广领域开始集结力量。总体来看，平安财险的目标客户群的外延正在进一步扩大。412年度经营计划制定平安财险制定年度经营计划一般根据宏观经济、保险骼管等外部环境发展做出对市场发展趋势的判断，然后确定公司整体发展目标。具体来说，平安财险制定年度经营计划具有以下特点：一是，年度经营计划制定要求超越市场，并按渠道和机构逐级分解。平安财险将总目标向分机构、分渠道分解，分别制定分机构、分渠道保费计划目标，并确保最终汇总目标达成超市场目标。平安财险对于保费增速等业务发展指标的要求是必须超越市场。二是，服务超越战略的要求，对重点城市分公司实施倾斜。为突破中心城市场，平安财险的业务发展打破传统的“总一省一市”纵向型组织架构，建立“都市型”+“省域型”纵横交错的组织架构。具体来说，按GDP、国家政策倾斜程度、经济发展潜力等，对各地级分公司的竞争力进行排名，最终在全国确定重点城市，隶属于总公司直管，并给予最大限度的业务发展政策支持和资源配置倾斜。对于重点城市，进行分类管理，按城市竞争力排名，将重点城市分为六类机构，排序越靠前，其战略地位越重点，总部赋予的“责一权一利”越多。平安财险的发展依托于重点城市，且把省会重点城市作为重点城市中的核心阵地，最大限度地保证资源的分配和政策的倾斜。从而通过实现重点城市的市场份额快速、大幅上升，确保全省整体业务突破性发展和市场份额快速上升。三是，平安财险年度经营计划的制定同时配套出台预算管理和绩效考核制度。平安财险对经营计划任务较重的重点城市给予最大限度的业务发展政策支持和资源配置倾斜；对效益性险种和业务实行差异化和资源配置政策，对综合赔付率低的非=4三险、车险优良标的在手续费、理赔上予以倾斜，对竞保的大项目给予奖励。平安财险年度经营计划的制定主要分为以下步骤：各分支机构需要做好自己的内部预算计划；呈交给平安财险总部，平安财险总部根据自己的年度发展目标、对区域市场形势的判断，制定分支机构年度发展规划，经过与分支机构协商、审批后集合成子公司预算计划；平安财险险总部呈交给平安集团做审批：集团公司的财务企划中心根据各了公司呈交的计划、市场调研、公司历史以及宏观经济(GDP)等数据做年度指标的制定：集团公司再将年度指标下达到平安财险总部。年度经营计划的分解。当平安财险总部收到集团的指标后。分多个维度向下下达指标：总部渠道管理部门向分支机构五个渠道部门下达保费和综合成本率考核指标；平安产品线管理部门向分支机构车险、财产险和意健险管理部门下达保费和综合成本率考核指标；人力资源管理部门向分支机构人事线下达人均产能考核指标：企划部向分支机构下达保费和利润考核指标。413财务预算管理模式平安财险实施全面预算管理制度，实行五分成本的预算体系，并对费用、薪酬、手续费分别下达指标，分别单独考核。平安财险年度、Ik务经营预算以产品线为主要角色，平安财险认为产品线是保费和利润的制定者和责任人，是业务发展方向和市场销售费用的实施者。平安财险通过其集团执行委员会下设的预算管理委员会对重大预算等问题进行决策。集团董事长、集团总经理、首席市场执行官、首席人力资源执行官、三大业务执行官、子公司CEO、直线经理在年度预算及三年规划编制过程中起主导作用，负责业务规划及发展战略的制定，对预算的制定、调整等工作进行沟通、审核和确认。其各子公司贯彻执行预算管理政策，负责自身的预算控制与费用管理，科学合理分配资源，制定配套业务计划，以期实现最佳投入产出效果。总的来说。平安的财务预算管理模式主要有以F特点：一是，紧盯市场和注重效益。平安财险预算编制有以下“铁律”：保费增长必须大于市场增长、利润增长必须大于保费增长、经营成本和人均产能等指标优于市场的刚性要求，作为预算编制的基本前提。平安财险给各类机构下达的综合成本率任务作为一个整体成本的控制目标，在预计赔付率达到理想状态下，可以奖励费用，提高销售费用率点数，较为灵活地应对市场变化和配合公司策略，全年的费用率水平可以超过年初预算。二是，成本细分管控。平安财险将经营过程中产生的成本分为销售成本、管理成本、运营成本和赔付成本的“四分成本法”，实现成本管控的权责对等，明确各部门获取和管控成本的权利和职责，实现成本投入的最优化。平安财险总公司的组织架构按销售、市场、运营、共同资源四条线划分内设部门，四条线分别负责各自成本线。其中，营销中心主要负责控制销售成本的总量和结构以及自身的人力、职场、公共费用；与大部分保险公司不同的是，平安财险市场中心主要负责销售成本的核定、新保单的赔付成本，以及自身的人力、职场、公共费用，赔付成本并不是完全由理赔部门负责管控：运营中心主要负责已有保单的赔付成本以及自身的人力、职场、公共费用；资源支持叫1心主要对管理成本负责。三是，权责匹配。平安财险根据各部门的职责分工来分解落实实施预算管理。平安财险财务部仅进行除人工成本以外的营业费用中的固定费用进行预算管理，固定费用用于保证公司的日常运转；营业费用中的变动费用比如手续费，由业务部门根据承保质量、理赔次数、理赔金额变动配置，平安财险的变动费用仅与保费挂钩，而且要求其各分公司的变动费用率必须逐年下降；人工成本由人力资源部综合配置。4。14绩效考核模式平安财险的绩效考核模式遵循权责匹配原则，根据各部门的职责分工，通过以市场为导向的绩效评估体系，分解落实相关的绩效考核指标。平安分解绩效考核目标和各层级和职能部门职责对应，与最终利润目标形成有效的因果关系，因此各子目标的达成能够确保总目标的最终达成。42平安财险经营策略之市场策略分析为了实现其客户导向和超越战略，平安财险在发展过程中，围绕目标客户逐步形成了独特的市场策略，将客户导向战略和超越战略合二为一。简短概括，就是以中高收入人群为目标市场全力构筑和巩固个人保险业务的竞争优势，面向团体客户积极培育新的竞争优势，实施超越战略。在制定市场策略的问题上，平安财险在总省两级成立企划部，每年年底负责开展经营分析和来年经营计划的制定，第二年所有重大举措均围绕巾场趋势分析、经营计划达成及预算约束展开，最终企划部和财会部会制定预算方案，实际上也是全年的市场营销方案，包含全年的市场策略以及实现策略的预算约束和资源配置政策。在市场策略的内容上，平安财险认为团体客户和个人客户在风险特征、产品需求、服务需求、购买行为和议价能力等方面差异较大，需要构建差异化的经营模式、抓住客户。平安财险自渠道化改革之后，开始着手针对团体客户和个人客户建立差异化经营模式。以下按个人客户市场策略、团体客户市场策略进行叙述。421业务策略4211个人客户领域平安财险认为未来一段时间内，中国经济的持续增K将带动个人财富的不断增长和积累，二、三线城市的个人车险业务将成为未来车险增长的主要动力。为此，平安财险在个人客户市场以车险为主、家财险和意外险为辅全力扩大对个人客户资源占有度；以电销、网销等新渠道为依托低成本的迅速开拓个人保险市场；以火中城市为重点实现率先超越，构建符合大中城市客户需求的商业模式；以大规模的广告费用投入吸引客户投保：以优质个人客户为重点承保业务。4212团体客户领域平安财险认为未来市场的非车险业务无爆发式成长机会，但由于集团要求其成为综合金融团体客户的主渠道方且其未来的快速发展需要财产险业务放量增长，故平安财险对团险业务进行了较长时间的业务调整。近年来，随着调整逐步到位和市场的好转，平安开始重新加大对团体业务的发展力度，团体客户数量回升明显。在发展策略上，平安通过确立以财产险、责任险和保证险为重点的团体客户业务拓展方向、将高素质人才向团体客户服务渠道转移、高费用投入以及中台前置支持展业等市场策略推动团体客户业务发展。422险种策略4221个人客户领域平安财险的险种策略可以概括为以车险为主，家财险和意外险为辅全力扩大对个人客户资源占有度。平安财险根据集团公司发展综合金融业务的需要，将车险定为占领具有高消费能力个人客户资源的突破口，带动其他险利一以及平安集团其他业务单元的销售。车险逐步成为平安财险最重要的发展动力，随着车险电销规模的高速增长，车险保费已Ii,It安财险总保费近80。此外，平安财险认为随着个人财富的增长，未来家财险、意外险需求将快速增长，平安财险将家财险、意外险等险种视为发展个人客户的补充业务来源。平安财险也加快了发展家财险抢占个人财险市场。2010年，平安财险家财险发展速度为4717，高出市场增速近20个百分点。平安财险表示，由于市场主体在2011年开始大力发展电销渠道，未来将通过综合平台金融，加大交叉销售力度，加快发展意外险、健康险、家财险等个人业务，用集团公司金融超市的产品去“弥补”电销市场可能被挤占的市场份额。4222团体客户领域以财产险、责任险和保证险为重点拓展团体客户业务。平安财险以企财险、工程险为主拓展大型客户，以保证险、责任险为主拓展中小企业客户的蓝海市场并有效地进入主要竞争对手的核心客户阵地。同时，平安财险将卜述目标尤其是对核心客户数量的考核落实到机构，加快推动财产险发展。423渠道策略4231个人客户方面平安财险的渠道渠道策略归纳为“以电销、网销等新渠道为依托低成本迅速开拓个人保险市场”。平安财险认为，电销、网销渠道对客户资源掌控度较高，而且能够成为平安拓展综合金融的客户资源获取入口，故平安将电销、网销等销售渠道组成的新渠道置于渠道发展战略的首位，代理、直销、车行渠道的个人保险业务向电销、网销等销售渠道业务转移。2007年7月，平安财险获得保监会颁发的第一张电话车险牌照，开始发展电销渠道；2008年平安财险成立独立的电销事业部，加大发展力度，同时向全国分支机构增派专业的电销服务队伍，初步构建了“地空。一体”的电销服务运营体系。平安财险成为全国唯一一家真正完全实现全国通赔的车险运营商。2009年，平安财险电话车险实现综合成本率985，首次实现盈利。2010年，平安财险推出“万元以下。资料齐全。一天赔付”的车险服务承诺，推动其电话车险高速发展，2010年平安财险电销保费达126亿元，续保率达到705：网销车险保费增长35倍，保费总规模达到14亿。2011年平安财险新渠道保费计划目标是达到240亿元，其中电销渠道212亿元，网电融合23亿元，网销直通车5亿元。目前，平安财险通过发挥其综合金融平台协同效应的优势，依托集团兄弟公司寿险代理营销员搭售个人财险产品，低成本发展优质个人客户。一是提供费用、产品支持，重点专攻优质个人业务。平安财险将出险卜2次的客户，作为综合开拓渠道发展和成本的主要投入方向。二是为综拓渠道开发渠道专属个财产品，并制定了推广的全流程支持方案。三是安排产险专员协助其寿险代理入展业，利用现有的客户资源开拓产险业务，加速推进交叉销售业务发展。为了更好的掌握市场和客户信息，增强市场和客户控制力，提升服务能力，平安财险将发展方向重点放在自有直销渠道，逐步减少对个人代理人渠道的投入。特别是自平安财险推出电销和网络销售平台后，平安财险减少了保险代理人销售个人财产保险产品的政策支持，在许多分公司已经完全舍弃了个人代理渠道。4232团体客户方面jr安财险把产险直销和重要客户队伍列为集团公司“对公业务综合金融”的主力军，平安财险对直销、重客队伍进行转型、升级，推动集团公司整体综合金融业务的发展，以达成提高公业务综合金融客户渗透率的目标。重要客户渠道主要服务于大型企业、统保业务、经纪业务；直销渠道服务于中小企业，具体的实施主要可以概括为：实施渠道清分战略，将高素质人才向团体客户服务渠道转移，集中力量拓展团体客户。渠道化改革后，平安财险将直销渠道定位“两化五高”新直销队伍，两化是队伍专业化，销售行业化；五高是起点高、价值高、配置高、薪酬高、成长高。队伍专业化是要求三、四级机构直销渠道进行分化，合理进行人员分流，将业务能力强、客户资源丰富的人员留在直销渠道，富余人员转入其他渠道，确保直销渠道的专业化能力。启动猎鹰计划，通过寻找高端人才和关键人物弥补社会关系不足的缺陷。一方面从其它产险公司挖人，另一方面寻找相关权力人突破口，解决其缺乏良好社会关系的困局。同时加速直销队伍转型，增强其直销人员单兵作战能力。组建专业化团队发展大项11，加大大客户公关力度。搭建强劲销售平台，平安财险常通过专业险种精英团队，由被动询价转为主动销售。同时，组建精英业务员俱乐部，定期培训、经验分享。424地域策略4241个人客户方面平安财险的区域策略可以概括为以我国经济发达的人中型城市为突破1：3，率先发力。为推进其集团的综合金融战略，将目标客户群锁定为中心城市的高收入、高学历和年富力强的分散型客户，自2003年以来重点围绕中心城市分散型客户构建商业模式。目前，平安财险有超过5000万个人客户，平均年龄不到40岁。平安财险一直将城市市场的个人客户群作为主要的营销方向，平安财险70以上的客户在城市，67的客户年龄在3049岁之间(如图4-1所示)，三分之的客户拥有高学历，这意味着平安财险的客户群将拥有长期的金融服务需求。平安财险的地域策略为：(1)持续加大在大中城市的资源投入。平安财险为推动城市分公司的发展，将财务、人力和承保资源向中心城市倾斜。平安财险在直辖市、计划单列市以及主要省会城市实施定点超人计划，配置较多的费jj资源。(2)正在考虑进军较发达的中小城市。2004年，平安财险曾大面积将亏损严重的四级机构关停并转，平安财险将36家保费规模小于2亿、市场占有率不足8的地市级机构撤并；将253家年保费不足100万的营销服务部清理。目前，随着平安财险后援平台的搭建完成，资源投入产出分析能力得到提升，平安财险重新开始布局和进军四五级机构以进入较发达的中小城市。(3)目前尚未关注县域市场和欠发达城市。从当前的情况看，平安财险对在县域市场和欠发达城市市场发展仍较为落后，县域市场和欠发达城市的市场份额仍较低。4242团体客户方面为推动城市市场发展，平安财险在城市市场配置了更多的财务、人力资源主要通过费用激励政策、费用政策和核保核赔政策实施区域差异化发展政策。平安财险在直辖市、省会等经济发达城市成立重点客户部，加强与地方政府、大型国企的攻关力度，加强“总对总”公关力度。42。5资源配置策略4251个人客户方面平安财险的销售策略以精细化、差异化的费用投入方式重点抢夺优质客户。目前，平安财险分团个、分渠道、分产品细化销售费用投入；同时以灵活有效的投入方式(打通和一i打通、集中与跟单、事先给与事后给等)，确保形成明显优于同业的规模效益和费用投放效率。平安财险将销售费用主要分为手续费、展业费、激励费、前线人力、展业费增量、日常销售费用和新渠道手续费等不同类别。其中激励费用的使用最为灵活，可根据历史赔付率情况，将车险业务按照使用性质、条款类别、客户群、车型类别、投保方案等进行精细化分类，最终绘制统一的、具有指导性的车险营销目标客户地图。在销售费用投入上有以下特点：(1)广告费用占比很大。平安财险认为个人客户的保险需求需要引导、受品牌影响大，为此平安采取加大广告宣传费用、增加直接向客户返利的offer投入、增强对个人业务掌控力度较强的车行等III介渠道的手续费投入等销售策略拓展个人业务。平安财险在各区域市场直接由平安财险总部与属地市场目标受众认可度较高的媒体直接谈判，其总部直接投入费用支持当地分公司发展电销，例如：平安财险针对深圳市最受欢迎市民欢迎南方都市报投放了较多的广告。(2)通过加大实物投放力度提高客户电销投保积极性。平安财险专门设置了客户服务费用投入科目支持电销渠道发展。(3)对个人业务掌控力度较强的车行等巾介渠道增加手续费投入。平安财险在4S车行、机构代理业务的手续费政策一直高于市场水平，对于效益较高的车队业务，平安财险给出业务手续费水平在25左右，甚至达到30。对于车行业务的手续费，平安财险直接将相关费用投放到分支机构，由分支机构统一自行使用，但平安财险根据销售费用科目用途进行细分，确保费用投放的有效性。4252团体客户方面平安财险认为团体客户的购买行为较为主动，同时会引入竞争，需要业务人员提前投入销售费用，且周期长、回报慢。为此，平安对重点团体业务采取了项目提前投入销售、持续投放的跟单费用支付模式，对直销业务采取承保成功直接支付的模式。426核保策略4261个人客户方面平安财险对优质个人客户优先承保，并将承保策略定位为指导业务发展的主要工具和抓手。平安财险通过承保策略明确业务发展方向，通过严格的承保管控制度控制承保入u风险，实现控制赔付率的目标。平安财险个人车险业务的发展重点是全力获取优质个人客户，包括未出险和出险卜2次的客户。平安财险对其重点发展的新车业务、次新车、转保车业务价格较为优惠。从目前情况看，平安车险费率一直低于市场平均水平，一定程度上说明平安对优质个人业务的核保政策较为宽松，而对出险率高的客户采取了拒保的策略。4262团体客户方面为推动团体客户展、Ik力度，平安财险实施了中台前置战略，在一些发达地区，给予三四级机构更多的核保权限，以培养其自主经营和发展的能力；同时专人配合团体客户服务渠道共同展业，有力提升业务一线反应速度和技术水平，提高业务一线市场竞争力。平安财险还推动核保人转型为产品经理，把对一线的销售支持作为重要职能。43平安财险经营策略之销售策略分析平安财险认为团体客户和个人客户在风险特征、产品需求、服务需求、购买行为和议价能力等方面差异较大，需要构建差异化的经营模式。431个人客户的销售服务体系平安财险的个人客户销售服务体系是以渠道为核心构建的，主要渠道包括电销网销等新渠道、车行渠道、综合开拓渠道。4311电销、网销渠道平安财险将电销、网销等销售渠道组成的新渠道定位为以车险为敲门砖快速集聚个人客户的重要渠道。(1)产品及目标巾场自平安财险电话车险专属产品获批后，平安财险在个人财产保险产品的销售上正在逐渐减少对传统分销渠道(特别是保险代理机构)的投入而以专属产品大力发展自有的电话、网络销售渠道。平安财险将新渠道业务目标市场定为私家车保险市场，同时通过新渠道发展未出险、出险次数少或赔付率较低的优质续保和转保私家车业务。(2)经营模式在经营机制上，平安财险电销渠道采用的是“集中销售、分散运营、属地服务”的远程交易解决方案。集JIJ销售是指平安财险对电销中心集中管理，统一培训，在统一的系统平台执行呼出呼入销售。分散运营是指总公司和分支机构各行其职，分支机构取得业务归属权，负责除销售以外的其它环节，如核保、出单、送单、收费、理赔等各个环节的运作，同时接受总部的直接指导；总公司负责对保单的销售达成率、保单注销率、赔付率等进行考核。属地服务是指由全国各个经营机构，支撑起电销的本地化服务体系。(3)后台支持体系是，强化IT系统支持。平安财险从2004年开始，每年投入在电销系统建设上耗资数千万，经过多年的建设，平安财险电话车险系统已经能够支持超过万人同时在线。受益于后台系统的支持，平安财险电销渠道的客户响应速度较高。二是，注重电销品牌建设。平安财险电销业务宣传注重统一性和多样性：统一性主要表现在其电销业务宣传是白上而下统进行的，以提高宣传工作的执行力；多样性主要表现在宣传形式的多样化、宣传风格的多样化和宣传内容的多样化，采tf_j的广告载体多样，比如报纸、广播、路标、电视台等等，提高客户对这一渠道的认知度和接受度。4312银行渠道平安财险结合银行的特点和需求，设置了适合发展银行代理渠道业务的经营模式，针对批发型个人客户以房贷险为主通过数据库共享的方式完善银保合作机制。对于零售个人客户通过开发适合柜面销售的专属产品推动银保渠道发展。4313综合开拓渠道平安财险通过发挥其集团公司综合金融平台协同效应的优势，依托寿险代理营销员搭售个人财险产品，低成本发展优质个人客户。平安财险通过实施产寿联动、专员内化到寿险管理，主要关注寿险营销员月均活动率、续保率、人均产能等核心指标推动寿险人员发展财险。4314个人代理人渠道为了更好的掌握市场和客户信息，增强市场和客户控制力，提升服务能力，平安财险已经将发展方向重点放在自有直销渠道，逐步减少对个人代理人渠道的投入。特别是自推出电销和网络销售平台后，平安财险减少了保险代理人销售个人财产保险产品的政策支持，日前已有的个代渠道的重心主要在于推动团险业务发展。432团体客户的销售服务体系平安财险把产险直销和重要客户队伍列为集团公司“对公业务综合金融”的主力军，平安财险对直销、重客队伍进行转型、升级，推动集团公司整体综合金融业务的发展，以达成提高对公业务综合金融客户渗透率的目标。4321直销渠道(1)产品及目标市场平安财险将直销渠道服务的团体客户定位为中小企事、Ik单位，根据中小企业的特点，平安财险对直销渠道产品使用统一的产品和费率价格。直销渠道的主要目标市场为中小企业的企财险、责任险和工程险以及中小企业、单位的团体车险。基于中小企业客户数量多的特点，平安财险直销渠道采取了突出销售经理作用的设置，配置较多数量的销售经理，实施“人海战术”。平安财险将直销渠道定位为拓展和维护法人客户业务的主渠道。(2)经营模式经过2008年渠道改革后，平安财险对于直销渠道的经营模式进行了重新定位。目前，sF安财险直销渠道的经营模式主要有以下特点：一是，推进直销渠道转型升级。将直销渠道的个车业务转给电销渠道，直销渠道专注做团体业务，为缓冲转型带来的冲击，平安财险为“直转电”提供35费用支持，即直销人员仍能得到个人业务转电销渠道后保费35的费用。直销团队的转型是平安财险2010年和201 1年的工作重心，平安财险对直销人员、队伍、渠道进行清分。-是，实施队伍专业化。渠道化改革后，平安财险要求直销队伍专业化，销售行业化。销售专业化、行业化是平安财险要求直销渠道建立面向行业性客户的专业化团队，推行“批量化”行业性营销。从客户资源支持上看，平安财险通过大项目管理和目标客户群管理角度出发，定期梳理、整合行业客户资源、明确高价值客广目标，为直销渠道发展提供指引。三是，建立二元化销售组织模式。平安财险按人员特点及功能定位自由组合，成立“常规业务部”及“直属业务部”两种组织模式；同时，根据保费量给予高销经理内勤津贴用以配置外包内勤，减少低技术含量工作，提高工作成效。4322重客渠道平安财险将重客渠道定位为主攻大型商业客户的特种部队，推动队伍的专业化是核心和关键。(1)产品及日标市场平安财险将重客渠道的目标市场定位为大型和超大型客户，客户的需求较复杂且竞争激烈。平安财险将重点客户渠道定义为以总对总业务、统括业务、合作性临分业务、特殊风险客户、重点经纪公司业务等为目标市场的专业营销渠道。(2)经营模式平安财险重客渠道采取专业化团队运作、日标客户点名经营和前中台联动的经营模式。专业化团队运作方面，平安财险重客渠道针对重大项目开拓采取“项目组”组织形式，整合公司资源支持目标客户群规划，同时目标客户群计划、目标市场占有率达成与考核挂钩。总部支持，平安财险通过基本法明确满足以下业务，实施总部支持：以总公司为招标或报价对象的业务；以总公司为服务牵头或组织单位的业务；投标或报价、谈判、协议确定等关键环节由总部主导的业务；总对总系统统保项目。(3)渠道管理平安财险通过会议管理和工具管理两种管理方式管理。平安财险通过开展工作例会和各专题会议，检视上一阶段工作和规划下一阶段工作、针对性地解决部门发展和业务操作中的各类问题。平安财险要求重客渠道的基层业务单元一销售组织设立日会制度，策划当日销售活动、发布销售管理、市场动态等相关信息、公布当R应收、续保清单并定出具体清收措施和时间表等。