华为经营管理智慧.doc

引言为什么是任正非?探触一个中国企业家的内核华为第一次创业是靠任正非的第一批企业家的个人行为。凭借第一、二代创业者的艰苦奋斗使华为从一家名不见经传的小企业发展到初具规模、在国内外具有较高知名度的企业。这时，华为就结束了初创阶段，进入了第二次创业时期。华为第二次创业的目标是可持续发展，也就是使各项工作与国际接轨。这一阶段主要是淡化企业家的个人氛围，强化职业化管理，把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使之形成一个“场”，以推动和引导企业在正规的轨道上发展。也就是说，华为要将企业发展的推动力，由“点”企业家个人，发展成“面”一个领导团队。营造这么一个“场”或“氛围”，是实现上述目的的重要途经。在任正非看来：氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才能影响到大多数人，才能形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是互相抵消。任正非很好的把握了企业发展的脉络，使华为从创业时期的业务增长拉动型，顺利地转变为管理效益驱动型企业。任正非在提升华为管理水平的过程中有两件事情最为关键：制订华为基本法和引进西方发达国家跨国企业的先进管理思想和方法。 传统哲学思想的渗透在华为的激励机制建设方面，任正非主张，既要从成功的项目中发现和培养干部，又要从失败的项目中发现人才。任正非在华为实施分级管理、区别要求的原则。他对各级管理者提出不同的要求，对高层管理者要求以“道”治理公司，达到“无为而治”，即高层管理者要以实现公司的组织目标为己任，通过制订各种制度管理华为，培养干部，而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄；基层管理者则应以“法”管理，就是如家法那样严格的执行规章制度，有效监控，铁面无私，身体力行；而中层管理者则实行“儒家”的“中庸”式管理。谁在影响任正非的思想通过研究任正非的思想发展历程，我们发现，中西方分别有两个人物对他影响最大，一是毛泽东，一是郭士纳。1997年圣诞节前夕，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在IBM，任正非听了整整一天管理介绍，详细了解了IBM的项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型。郭士纳在IBM提出了四项主张：保持技术领先；以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；强化服务，追求客户满意度；集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。最后一条是针对1992年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。郭士纳在IBM进行了很多革命性变革，颠覆了很多IBM固有的但已僵化、落伍了的管理规范和企业文化。比如，20世纪60年代创立之后，IBM一直强调员工的福利，其为员工提供的养老金、医疗福利、终身就业的承诺以及优越的教育机会等等，在美国没有第二家公司可以媲美，这种制度给员工以很强的归属感，并使IBM获得了巨大成功。但这种过于强调平等、共享，而不是以绩效为导向的分配制度，到了20世纪90年代则成为导致IBM陷入困境的重要因素之一。郭士纳以强硬手段废除了IBM家长式福利工资制度，建立了以股权和浮动工资为核心的薪酬体系。（注：郭士纳<Lou Gerstner,Jr.>,IBM现任董事长，前任CEO。在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前还在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO此前，还曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。    在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢得，股份上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。）第一章 大象无形任正非的经营管理思想任正非提出人力资本的增值优于财务资本的增值,承认知识的价值,并切实给予人才以相应的回报,使华为聚集了大批的精英。管理与服务无法引进任正非所说的服务，是指对客户提供的包括产品在内的所有服务，为客户提供的服务质量是否优良，是一个企业核心竞争力是否强大的集中体现。适时变化的矩阵结构在任正非看来：在所有权力中，最重要的是人权。权利必须交叉，才能实现权利的有效制衡。华为推行ISO9000业务流程的最大特征是，在流程中没有任何人具有完整的权利。华为的权利结构是一种典型的矩阵结构，既有纵向的职能权利，又有横向的管理权利。 上层做“势”，基层做实我们有务实和务虚两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。高中级要做势，基层要做实。华为实行的是管理委员会加部门首长办公会议的原则，其中，管理委员会属于“务虚”机构，主要确定管理的目标、措施，评议和推选干部，并在实施中进行监控，使企业始终运行在正确的轨道上。部门首长办公会议是“务实”，其职责是推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层考核与测评，促使人的因素转化为物质的力量。要改良，不要革命年轻时，任正非对华罗庚的那句“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”印象非常深刻，这句话的意思就是说，把简单的事情一直都做好，其实是很难的。他教育华为人，“治大国如烹小鲜”，华为人做任何事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，导致连锁错误。建立对事负责制流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级，这是错的，已经有规定，或者成为习惯的东西，不必请示，应快速让他通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。任正非讲这句话的时候，华为正在进行以流程型和实效型为主导的管理体系建设。在与印度工程师的接触中，华为更深刻的理解了对事负责制的含义。出现问题的时候，印度人的做法是描述问题发生的过程，分析原因，寻找解决办法，改进流程和进行约束，避免再次发生同样的问题。因此，面对问题，印度人的第一反应就是想办法尽早解决，而不是在追究问题的责任方上纠缠。当企业发展到一定的规模后，就必须依靠流程运作，尽量减少对“人”的依赖。建立完善的流程体系要做到对事负责制，首先是建立完善的流程体系。流程是指工艺程序，即从原料到制成品的各项工序安排的程序，通俗的说，就是被固化下来的做一件事的先后顺序。通过学习IBM，坚决引进和建立流程为核心的管理体系，华为已经逐步具备建立和运作良性晋升机制的环境以流程为中心的运作体系及委员会制。这样，在方向正确、节奏有序的情况下华为将不再依赖少数的英雄和天才，英雄也不再层出不穷，华为的生存和发展依靠的是基于流程制度化和模板化的有效和高效运作的团队。任正非要求干部们多研究流程，研究其与公司总体目标是否符合，流程是否先进，要以是否能提高贡献率为标准进行评价。企业的发展是不以人的意识为转移的，成功企业的生命活动总是基于对事负责制，而不是对人负责。任正非希望通过建立对事负责制，使华为逐步摆脱对人的依赖，甚至是对他本人的依赖，使华为的生存与发展和企业家的更替分离，达到自我完善、自我发展的境界，也就是“无为而治”。无为而治拿破仑有一句名言：“一只绵羊率领的一群狮子，打不过一只狮子率领的一群绵羊”，这句话说的是领导对一个组织的重要作用。领袖必须抑制个人英雄情结克劳塞维茨的战争论中有一句著名的话：“要在茫茫黑暗中发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。对于高级管理者，任正非主张一定要摒弃想成为个人英雄的想法，淡化个人成就感，淡化创业者、领导人的色彩。任正非举了一个例子：一列火车从广州开到北京，有数十个人搬了道岔，有数个司机接力，不能说最后一个驾车到北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是一个代表，并不是真正的英雄。华为进入到职业化、流程化管理阶段后，需要进行组织创新，这种创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新，即更强调集体力量。对基层干部的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，有效监控，诚信服从。没犯过错误的干部不是好干部在华为，相当一部分干部在任期内没有犯过任何错误，但也没有什么大的作为。在一般人眼中，这样的干部已经很不错了。但任正非不买这些干部的账。对于任正非来讲，“无功就是过”。在任正非看来，凡是要保住自己利益的人，要免除他的职位。因为他已经成为华为改革的绊脚石。那些在一年内连一次错误也没有犯过，工作也没有改进的干部，说明在一年内基本上没有进步，也没有进行改进的尝试，这种属于懒惰型的干部，应该就地免职。不迁就功臣，结束论功行赏创业时期的华为，产品技术含量低，市场结构单一，销售主要依靠“土狼”的拼命精神，销售人员只要不怕吃苦、敢打敢干，就可以做好市场。任职资格制度化的新老接替IBM给各个管理层的负责人都有一个硬性的考核指标从上任那天起，你就必须开始为公司培养可以代替你的人选，以便随时可以代替你。任正非在借鉴IBM干部选拔经验的基础上，在公司推行任职资格制度，逐步实现制度化的新老接替。华为设计的接班人培养制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任。华为的任职资格制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。任职资格标准如同一根标杆，使干部能够沿着正确的方向迅速成长起来。联想集团创始人柳传志说过：“劳动力是商品，作为商品的劳动力需要一个市场经济的体制。小公司做事，大公司做人，人才是最高的商品，也是风险最大的商品。绩效导向制不打粮食的干部要下台任正非提出，不打粮食（绩效成绩不好）的干部要下台：我们要清退那些责任结果不好、业务素质也不高的干部；我们也不能选拔那些业务素质非常好的，但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。绩效管理也是一个不断创新的过程。在一个团队里，个人绩效的提高是比较容易的，团队绩效的提高则比较困难，但团队绩效提高才对一个组织具有真正的意义。干部的六条标准在任正非看来，区分一个干部是否合格、是否是好干部，要看这个干部是否具备敬业精神、献身精神、责任心和使命感。对于干部选拔和任免，任正非先后有大量论述，将之归纳、总结，大致有如下六条标准：1、 各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔；2、 强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层，没有敬业精神的高级干部要调整职位；3、 那种只说不做，或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。华为将把没有实践经验的干部调整到科级以下去；4、 任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上接班人，就永远不会得到提拔；5、 做华为的干部就不能满足个人成就欲，任何未经社会责任改造的人，不能成为高级干部；6、 华为持之以恒的在高中级干部中贯彻坚持原则、反对贪污、反对浪费、反对假公济私、反对任人唯亲。成本控制比扩大市场更有效成本管理之所以困难，除了某些人私利的阻碍，还有方法的科学性问题。不合理制度惟修改后才可不遵守在华为，新员工培训纪律中有一条是“皮鞋、西裤、衬衫、领带一个都不能少”。从进入华为公司的第一天开始，每个员工都将被仔细检查，不合格的一律立即改正，拒绝改正者，很可能被一纸通知退回原学校或原单位。一些新员工习惯了穿休闲鞋，生性随意，就是不喜欢穿皮鞋，尤其是不习惯浑身上下一丝不苟的打扮。华为却不管你喜欢与否，只要是规定，你就必须遵守与执行。华为通过这种方式，使新员工完成从学生到职业人，更确切的说是华为人的角色转变。服务客户是华为存在的唯一理由为客户服务是华为存在的唯一理由，已经成为华为最基本的价值观。对于企业存在的理由，西方学术界有三种代表观点。其一是以美国公司为代表的，认为是为了使股东得到最大的回报，即股东利益最大化；第二种观点，是以日本公司为代表的，认为是为了让公司员工得到最好的报酬，即员工价值最大化。第三种观点是认为，实现利益相关者的整体利益适度与均衡，即让包括股东、员工、客户、供应商、合作者、政府、社区等所有利益方都得到相应的回报。供应商与客户同样重要 曾有人问DELL公司，何以能稳居国际IT业前列的时候，DELL全球CEO回答：“关键在于拥有全球最高效的供应链管理体系和低成本的运作模式。”任正非清醒地认识到：未来企业的竞争，再也不是单一企业和单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。任正非在华为推行“集成供应链”、“财务四统一”项目，一次次开展“增强责任心”、“提高服务意识”、“批评与自我批评”等活动，华为国内财务部和采购核算处开始反思如何更好的为供应商提供服务。在华为看来，供应链包括前端的供应商、中间内部运作和终端客户三个密切关联的环节。生存是最本质最重要的目标日本国情顾问竹内伦树对任正非提到了“死亡曲线”理论，意思是说任何个人、企业甚至国家，上升到了一定程度后，可能就是衰落，这是企业本身的生命周期而不是市场周期在发挥作用，谁将自己过去赖以成功的经验延续下去，谁就将面临死亡。任正非总结出日本企业陷在三个不足、三个过剩的泥沼里：创新不足、竞争不足、动力不足，雇佣过剩、设备过剩、债务过剩。只做最核心的产品 德鲁克说过：“没有一家企业可以做所有的事情。即使有足够的钱，他也永远不会有足够的人才。”这句话的含义是：做最具竞争优势的事。第二章 小胜靠智，大胜在德 华为的企业文化企业文化的实质是管理任正非曾经说过：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”任正非在这里所说的企业文化，是包括华为人的智慧在内的“泛文化”概念。他认为，有形的物质资源始终是有限的，而人类的创造力是无穷的，只有保持良好的创新精神，才能克服资源匮乏的困难，创造出一个个奇迹。任正非一直试图将模糊的企业文化，变成制度性的企业文化，因此，华为企业文化的形成过程就是制度性建设的过程，华为企业文化的移植就是价值准则的移植，是制度的移植。任正非认为，民主是产生于独裁的基础之上的，没有独裁，民主不可能生长，民主不可能在无政府主义状态下生成。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。如果说长官管理代表独裁与“人治”，制度管理代表“法治”，那么文化管理则代表民主管理。当一个企业只需通过文化进行管理的时候，这个企业距离“无为而治”就不远了。华为文化的主要来源有：一是国外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是华为现有企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。 进步的利器：自我批判自我批判不是为了批判而批判，也不是为了全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。细微之处见文化 从小事做起，从细节入手，这是华为与IBM在企业文化上的共同点之一。第三章 发展潜力重于学历经验 华为的人才战略华为的大门随时敞开 在任正非的概念里，什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。潜力重于经验华为建立了思想导师的培养制度。任正非要求，没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担任导师的，不能再晋升，要把培养接班人的制度固化下来。以贡献评价员工华为内部实行的是淘汰制，员工年淘汰率在5%左右。人力资本增值优于财务资本增值人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。华为基本法指出：我们强调人力资本不断增值的目标优于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。华为有名老员工是20世纪60年代的大学生，那个时代不学习英语，因此，他一直是“英语盲”。1999年开始，为适应公司向海外拓展，该员工自费参加一个英语培训班，从ABC学起，与一帮二十多岁的年轻人一起同室求学。老人家没有一点不好意思，当他第一次上台大声、流利的用英语演讲时，他感到一种莫大的成就感。华为号召员工向该名好学的老员工学习。员工培养的“低重心”战略关于组织中普通成员的作用，本·富兰克林有一个经典的说法：由于缺少了一个钉子，损失了一个铁蹄；由于缺少了一个铁蹄，损失了一个骑手；由于缺少了一个骑手，损失了一个口信；由于缺少了一个口信，输掉了一场战斗；由于一场战斗的失利，输掉了整场战争。新员工培训体系华为员工培训体系 管理培训系统技术培训系统生产培训系统营销培训系统华为培训体系 专业培训系统正向考核，逆向考事 任正非要求： 要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。不能培养接班人的不能提拔。公司将继续反对贪污腐化，反对对时间与物质的浪费，反对懈怠，要从严进行对干部的管理与审查。工作日志让员工更有紧迫感为提高员工的工作效率、协助员工对工作进行自我检视，华为要求技术开发和行政人员每天必须填写工作日志，工作日志表精确到以半小时为时间段，员工必须详细记录各时间段的目标是什么、完成得如何、有什么心得体会。虽然在一定程度上加大了员工的工作量，但所起的作用非常巨大。任正非对工作日志有这样的评价：“华为公司迟早会成为一个跨国公司，人员来自四面八方，分布在世界各地，对于这些人员，如何管理和培养？产品经理现场行为管理以及工作日志就是一种好方法。”华为为提高人均效率，培养职业化队伍：已经建立任职资格体系、薪酬体系、员工素质模型及人力资源管理基础平台。绩效管理强调责任结果导向，对组织目标负责、对客户负责。完善的培训体系，以资格标准为牵引，培养职业化队伍。建立职业资格认证体系 英国的职业资格标准体系是以工作能力为导向的标准化体系，与现场考核相结合，对改革传统的职业培训体制，促进劳动者职业技能和素质的提高意义重大。 华为在引进NVQ体系的试点工作中，组织文秘和有关管理人员对国际企业行政管理标准进行了认真的学习，对照标准要求来考核工作，使员工们明确了工作改进的目标和文秘人员的职业发展通道。一些员工在几个月的单元考评后，感觉自己好像被一个具备全面素质的优秀秘书指引着工作一样。考评中对照文秘标准来检查自己的工作，有差距时会感到自责或是恍然大悟，达到标准要求时会感到一种满足。第四章从技术创造到思想创造华为的产品与技术研发中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜欢浅尝辄止的创新。我去过美国很多次，美国人民的创新机制与创新精神留给我很深的印象。他们连玩也大胆去创新，一代一代人的熏陶、传递，一批又一批的移民带来了不同文化的冲击、平衡与优化，构成了美国的创新文化。任正非技术发展的每个大大小小的转折点都会给一批新兴公司带来机会，也会使跟不上形势发展、曾经辉煌过的企业陷入困境。在任正非看来，时刻关注技术发展潮流，牢记“失败是成功之母”和永远保持危机感是极端重要的。“电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应加以认真考虑。这种设备没有价值。”“我认为世界市场上有可能售出5台计算机。”“未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。”“无论对谁来说，64K内存都足够了。”上述在今天看来十分可笑的预测，都出自大名鼎鼎的人物或机构分别是西欧联盟（1876年）、IBM创始人、集团主席托马斯·沃特森（19434年）、美国大众机械杂志（1949年）、比尔·盖茨（1981年）。在当时，能想象到科技如此进步就已经了不起了。科学的进步总是超出人们的想象。华为技术的突破能力也大大超出了国内外业界的预期。在华为的技术研发过程中，坚持自主研发是前提，巨额资金投入是保证。模仿战略是不会长久的贝尔实验室创立以来，已有11位科学家因其在贝尔实验室的工作而获得了6次诺贝尔物理奖，对人类科技进步做出了重大贡献。走访美国高科技公司之后，任正非发现，在技术研发上，没有一家公司提出跟在别人后边，在美国高科技公司看来，模仿别人的技术是不会长久的，企业要想长远发展，必须走自主研发之路。从华为创立之初，任正非就一贯主张自主研发为主，否则，核心技术掌握在别人手中，很容易在市场上被动。他大声提醒华为人：对核心技术的掌握能力就是华为的生命。需要指出的是，任正非坚持自主开发原则，并非是完全封闭的进行自我研制、不吸纳其他公司的科研成果。相反，他是要在以自主研发为主、掌握核心技术的基础上，建立广泛的技术联盟，吸收、借鉴、购买已有的先进技术，为己所用，降低开发成本、缩短开发周期。华卫在3G技术上充分体现了这一原则。软件：华为第六大产品 2002年，华为产品主要分为光网络、交换机、接入网、数据通信、移动通信、智能网5大种类。2003年，华为将软件与服务列入了第六类产品。 任正非认为，产品的深度开发才能够带来真正的优势。资源共享原则任正非一直主张资源共享，让有限的资源发挥最大的效用，因为很多产品的技术部分是相通的，这对提高研发效率、降低成本既有积极的意义。在华为内部，任正非主张各个部门要充分开放，充分利用各种资源，任何部门与个人都不能将本部门或自己的技术创新、成功经验甚至失败的教训“藏”起来，不让其他部门使用或学习、借鉴。在不必要的情况下，任何部门和个人都不能为了显示自己的创新能力，放弃使用已有的技术、产品，而再去自行开发同类的技术、产品，导致重复研发、资源浪费。战略预研与产品研发结合 以华为目前的实力，当前的技术原则仍然是以客户需求驱动为先导，也即必须选择那些最有可能成为规模市场主流应用的技术产品为研发方向，不会也没有足够的能力作超前技术，但在应用层面，华为的技术储备不输给国际大公司。个人成功取决于产品的成功 在华为，有名技术员名叫刘彦玲，她参加了SIWF项目的开发工作。虽然她只是负责程序调试工作，但与其他同事的协作完成产品后，她感悟到：一个产品要做好需要每个人努力，有一个人不努力，产品就可能留有缺陷，只要每个人都努力了，产品就一定能做好。产品开发工程师的成功来自创造，取决于所开发产品的成功。任正非认为，华为之所以能够获得前所未有的生机，就是来自产品的成功。一流的品格造就一流的产品 这是任正非经常对华为人说的一句话。他的意思是说，华为人必须以高度负责的精神从事产品的研制、生产、测试，华为的产品才能达到一流水平，从某种意义上说，做产品就是树立人品，具有好的人品才能制造出好的产品。 某次国际性测试论坛上，与会的西方测试专家都是40岁以上的中年人，有的甚至须发皆白，职位可能仍旧是测试工程师。但是，华为的年轻测试人员名片上的头衔，已经是高级测试工程师了，这让那些外国高级专家老是以为遇到了中国的神童。事实上，在国外，一个杰出的测试人员最基本的条件是必须有10年左右的软件开发经验，而成为一名优秀的高级测试专家可能需要一辈子。从技术创造到思想创造 唯有思想上的创造，才会有巨大的价值。要使公司摆脱低层次的搏杀，唯有从技术的创造走向思想创造。任正非在巴比伦访问时，看到那些哺育了古代两河流域的巴比伦引水渠早已成为沙漠，古罗马的灌溉水渠也早已荒废，而中国的都江堰在几千年后的今天，还在灌溉着川西平原，养育着中国西南一方土地。任正非呼吁华为人向李冰父子学习，踏踏实实地做事，不要老是想着做出一个一鸣惊人的东西来。任正非告诫华为人：C&C08交换机即使达到国际先进水平也没什么了不起。因为这个产品是竞争对手已有的产品，思想上是仿造的。唯有思想上的创造，才会有巨大的价值。要使公司摆脱低层次的搏杀，唯有从技术创造走向思想创造。杂志、资料不能产生思想创造，只有用户需要才能产生思想创造。所以我们动员公司有才干、有能力的英雄豪杰站出来，到市场前线去了解用户的需求。适度领先与客户需求导向原则 年轻也是华为最严重的缺陷。很多华为人的好奇心代替了成熟，重视成果，轻视文档，特别是轻视状态文档（生产指导文件、检验文件、用户指导书、培训教材、故障处理路标）还十分严重。很多研发人员片面追求技术创新、功能的全面，不愿去做提高可生产性、稳定性、可靠性等默默无闻的工作。华为人的技术突破能力很强，但把产品真正做好的能力很差。这源于华为人价值评价体系的偏差技术开发究竟是面向客户还是为了满足员工自己的喜好的问题还未根本解决。而早在1993年，郭士纳改革IBM 的时候，就已经提出技术开发必须是以满足客户为先的理念。另外，华为的技术研发人员严重缺乏成本意识，很多科研人员以为还在学校写论文、搞实验，没有意识到自己是在进行商品的设计、试验，没有深刻地意识到产品研究要对行销、技术支援、成本质量负责任。上述种种幼稚现象说明，华为人还远远不是科学的商人，与竞争对手的差距依旧十分巨大，这种不成熟，处处显示着华为的危机。均衡评价研发体系 研发体系变革后，研发的价值评价体系也要随之变化。几年前，任正非到N公司参观，与其手机部经理、基站部经理和系统部经理交流，手机部经理趾高气昂，基站部经理也神采奕奕，系统部经理则垂头丧气，因为N公司实行产品考核，系统部属于非赢利部门，在考核中自然不被重视，结果，N公司的核心网和光网络最终垮掉了。防人之心不可无保护知识产权 多年来，为了保护自己的知识成果，华为投入了大量的人力和物力，先后制定了员工保密协定、华为人行为准则、文档保密管理规定、计算机网络管理规定等一系列规范和制度。 对于那些被华为认为侵害了其合法权益的人员，华为从来是严厉打击，决不手软。近几年，华为以自己的知识产权侵害为由,提起了多起诉讼，多名前华为员工被追究了法律责任。第五章 华为不是一个养老场所华为的分配机制我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能获得。如果员工不努力、不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。任正非1992年底，李一男刚到华为公司的时候，经理告诉他，华为公司骨干工程师的收入有希望在两年以后达到西方普通人的水平，李一男当时听了很兴奋。实际上，一年后，李一男的收入就达到西方普通人的水平。有研究者估算，目前个人资产总额达到千万级别的华为员工可能在百人以上，达到百万元级别的员工则有千人之多。华为实行的是三位一体的人力资源管理架构：即(1)绩效管理体系、(2)薪酬分配体系和(3)任职资格评价体系，三者互通互联，形成动态结构。(4)以股份激励为核心的利益捆绑，(5)以上升通道为桥梁的个人职业进程，构成了华为对人力资本控制的最大砝码。完善的分配、激励机制，是华为公司快速发展的物质动力，而华为的超常规发展，又反过来刺激了这种激励机制。华为的薪酬体系 华为的所有员工都可以参加企业税后利润的分配。基本工资（起薪）华为的基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作一、两年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届生高20%。在岗位上正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。福利（补贴、社保基金）补贴：分交通补贴和出差补贴。出差补贴员工国内短期出差补助标准为100-200元人民币/天，交通费、住宿费、通信费实报实销。 华为替员工交纳社会保险基金。按照每月工资的15%的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20%个人所得税。内部利益共同体 1991年11月，华为提出将公司的性质变为集体企业的申请，并于1992年6月获准。此后，华为开始推行职工普遍持股制，神秘色彩浓重的内部员工持股制度就此开始。华为员工在入职满一年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。在1997年的华为员工持股规定中，持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。职工持有的股票值不值钱，取决于产品能否成功，取决于公司有没有发展前途。如果产品开发失败了，公司倒闭了，股票就成了垃圾。每个职工的利益就会受到损害。在这种情况下，所有持有公司股票的华为人都会努力工作，使公司有个好的业绩。这种分配制度实际上使公司全体员工的利益紧紧捆绑在了一起，是华为迅速成长、持续发展的制度保证。2001年，华为进行股权改革，员工买卖公司股票开始按每股净资产计算。薪酬体系变革 2001年，在对公司净资产进行重新审计的过程中，华为聘请国际著名的人力资源咨询公司滔睿咨询（TOWERS PERRIN），以每股净资产为基准，将原来的内部股改造成“虚拟受限股”。这种制度设计比较接近西方上市之前的期权激励制度。在谈到引进西方人力资源管理体系的时候，任正非说：美国在人力资源管理上比较成功，使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。这种创新精神有很多外部原因在发挥作用，例如政策、法规等，内部原因中最重要的是薪酬这个因素在起作用。与内部股相比，期权有几个显著不同：从获得方式看，期权不需要员工购买，所有在华为工作满一年的员工都可以分配到相应的期权；内部股则需员工在华为工作满一年后，按一定的价格买进。从分配方式看，员工从期权获得回报来自所对应的公司每年的净资产增值部分，且每年的兑现额度仅为赢得回报的1/4；员工从所持的内部股权的上获得的回报则是每年的固定分红，这个分红是一次性支付给员工的（但大多数都自动购买、转化为了新的股权）。从有效期看，内部股权是长期有效的，直到员工离开公司时，进行一次性兑现；期权的使用期限仅为4年。内部股每年相当高的固定分红是一种强烈的诱惑，显然，内部股权更趋向于激励效应，在华为发展初期起到了迅速聚集人才、资金的重要作用，适应华为当时高速发展的阶段。 华为按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。 薪酬制度不能导向福利制度部分华为员工则认为，从固定股票分红向“虚拟受限股”转变，是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变，员工收入的主要来源变成了绩效工资。这其实也是任正非的本意，他多次强调，华为在报酬与待遇上，要坚定不移向优秀员工倾斜，而不再是持有股票的多少决定报酬和待遇。 利益均沾原则华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索生产要素分配的内部动力机制。早期，华为选择的多是拥有丰富的市场资源，或者对市场取舍有重大影响的单位。第六章 服务客户是华为存在的唯一理由华为的产品策略与国内市场营销 为客户服务是华为存在的唯一理由。任何时候，不管是提供网络设备给运营商，还是探索一项新的技术、开发一项新的产品，不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程，华为公司总是不断地回到最根本的问题客户的需求是什么。关注客户需求。是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目标。对华为来说，通过服务为华为创造价值，永远是第一位的。样板工程的力量 2000年6月29日，浙江台州电信局召开表彰大会，授予华为公司杭州技术支援部工程师董江群“优秀技术外援人员”称号，给与一定的物质奖励，并号召全市电信技术人员向董江群学习。这可谓华为样板工程的一个意外收获。自从董江群负责台州地区的技术支援工作后，台州电信局曾多次给华为写去表扬信。这一次，虽然台州电信局只是表扬董江群个人，但已经充分表明台州电信局对华为设备的认可以及对华为技术支援工作的高度肯定，对树立华为服务品牌起到了极大的推波助澜的作用。台州电信本地网是华为设备规模最大的本地网之一，根据华为交换机和接入网灵活组网方式的特点，台州电信提出了本地二级光纤环和铜缆最后一公里等先进的建网思路。事实证明，华为在台州的这个样板点是卓有成效的，两年内，华为设备在台州的容量成倍增长，台州样板点接待了中国电信众多慕名参观的人员，为公司产品在全国的市场拓展提供了强有力的支持。从办事处到合资公司 1993年是中国电信发展史上的转折点。这年7月，国家财政部制定了电信设备折旧加速政策，提高电信设备的综合折旧率，对程控电话交换机采取双倍余额法 ，5年内将折旧提完，以鼓励电信部门更新改造。1997年，任正非首次提出建立合资公司，且要让利，以赢得客户的忠诚度。任正非的目标是“合资企业要办30个，如果华为在海外上市，合资企业也要打包上市。”当年，华为专门成立了合资合作部，专事华为与各地成立合资公司的事宜。随后，与铁通合资的北方华为、收购原102厂建立的四川华为先后成立，以缔结利益共同体为核心的华为市场战略布局大幕开启。华为要求，派驻到合资公司的财务人员要推动合资公司的领导学会预算等财务管理，严格遵守财务纪律。任正非授权这些财务人员，如果有些合资公司领导在某些问题上处理不当，又不听劝阻，可以直接向总公司汇报。1998年8月，原邮电部与电子部合并成为信息产业部，中国电信剥离出原邮电部，成立中国电信集团公司，实现了政企分开。由于邮电、移动分家，股份也要进行分割，大局长不敢拍板，华为在很多地方建立合资公司的进程慢了下来，但任正非并没有改变合资公司的战略，这个时期，任正非每到一个地方，开口就是合资公司。1993年3月，任正非专程到杭州，两天之内先后拜见了杭州市、开发区以及省里的领导，主题一律是建立合资公司。经过多方努力，到7月份，华为又新建立了几家合资公司，已有的合资公司则先后增资扩股，各地电信系统对合资公司的持股积极性显著提高。华为通过收购、兼并邮电部下属通信设备厂、研究所，在一些具有战略意义的省市，与当地邮电、电信部门的合作，先后建立起了10多家合资公司，虽然在数量上没有达到任正非的目标，且发展过程中也出现了一些问题，但足以让华为占据了市场的主动权。 市场策略调整由销售型向营销型转变 过去华为的销售主要取决于市场份额，但是未来华为的收入将取决于市场空间；过去华为的研发目标主要取决于竞争对手和技术跟踪，但现在华为产品创新应该主要取决于目标市场和客户需求。从交情营销到技术服务营销