公司经营计划书.doc

江西华唐纬通科技发展有限公司年度经营计划书文档种类： 开发文档（需求规格说明书） 编写时间： 2010年9月5日 编写部门： 市场部 编 写 人： 熊智海、 负 责 人： 熊智海 保密级别： 绝密 机密 一般 公开发行范围： 江西尚华唐纬通技发展有限公司内部 江西华唐纬通科技发展有限公司2010年09月05日目录一、公司简介2二、愿景3三、经营目标3一、2010年的经营方针3二、2011年的经营目标4（一）核心经营目标4（二）销售目标细分4四、行业分析41行业特点4五、竞争优势91服务优势9七、实现目标的保障措施10（一）开发和技术保障10（二）人力资源保障11（三）财务资源保障12（四）组织管理保障12一、公司简介华唐纬通注册资金1000万，总部位于中国江西南昌高新京东大道698号浙大科技A区3层目前已经在南昌设有分公司；广州分公司。并有一定的规模，华唐纬通主要于服务外包；400电话直销；软件开发等业务发展的企业。华唐纬通拥有业界最完整产品线和解决方案，以满足客户需求为目标，已经为三万客户提供创新性、人性化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和成功，构建自由广阔的通信及企业管理销售的未来。华唐纬通是在国内的行业中占据主导地位之一，华唐纬通各系列产品和服务都处于市场领先地位，并与中国联通；网通等中国主导通信运营商及多家企业建立了长期稳定的合作关系。华唐纬通已向3万多个企业提供优质的、高性价比的产品与服务。华唐纬通在高速发展的同时积极履行社会责任。未来，华唐纬通将继续迎接挑战，打造享誉全国乃至全球的品牌，力创世界级卓越企业。二、愿景愿景一：经过几年的时间在2015成为中国服务外包的领导者愿景二：在2020年成为亚太地区软件中心三、经营目标一、2010年的经营方针       在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（SWOT）的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2010年的经营方针确定为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。       经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各单位、各部门和各级干部的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。二、2011年的经营目标（一）核心经营目标预计2011年，公司的核心经营目标是：       年度销售收入500万元，增长率93%，技术先进服务业务收入总和500万元占企业总收入是100%；国际（离岸）外包服务业务收入占企业总收入的50%为250万。在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。（二）销售目标细分营消目标细分表 （计算单位：万元，人民币）市场分布年度目标第一季度第二季度第三季度第四季度离岸外包25055855555一线城市14030354035二线城市10020253025其它市场10累计进度比100%21.00%22.01%25.01%23.00%四、行业分析1行业特点从总体上说，中国的外包呼叫中心市场还在迅速发展，正逐步走出初期市场培育期，正在向成熟发展阶段转变，但在发展中也将遇到相当的阻力与困难。形成中的市场蓄势增长从 1998 年开始，商业外包呼叫中心在中国大陆出现。从那时起到2003 年左右，一直处于市场培育期，业务匮乏，市场认知程度和接受程度都较低。从“非典”以后，外包服务的概念逐步被认识，但接受程度仍然处于低水平状态。之所以这么说一是因为国外企业没有把大的外包项目发包到中国来；二是国内的大型企业并没有真正的实施大规模外包，在做的还只是尝试性工作，且多半以呼出为主。呼入型的，对于现有客户的经营的，是真正的外包市场。近一两年来，尤其是2007 年底，中国政府商务部推行的 “千百十工程”更是推动了服务外包业走向了前台。该工程每年投入不少于1 亿元资金，在三到五年内建设10 个中国承接服务外包的基地，推动100 家跨国公司将其部分外包业务转移到中国，同时培养1000 家大型承接国际服务外包企业，以全方位接纳国际服务外包业务。呼叫中心外包服务做为服务外包业的重要组成部分，首当其冲地受到了各地区各级政府的高度重视。以北京密云、江苏扬州为代表的呼叫中心基地建设正在紧锣密鼓的展开。但是，主观愿望是一方面，市场接受程度又是另一方面，从各方面的情况综合来看，呼叫中心外包服务的高速发展还有待时日。地域上的高度集中中国的外包服务商主要集中在北京、上海和广州地区（含深圳）等三地。这三地的外包座席，约占全国总座席数量的78.36%。其中，广州、上海地区的座席数规模较高，北京的座席数规模稍小。发包方以外资企业（以服务其在华业务为主）、电信及金融企业为主（以呼出短期挖掘新客户业务为主）从呼叫中心外包业务的发包方来看，以外资企业、电信运营商及金融企业为主。因为外包呼叫中心这个理念是从国外带来的，在国外的发展也比在国内早得多，所以外资企业对于呼叫中心外包这个理念比较成熟，它们对外包呼叫业务接受的程度相对较高。并且只要承包方的服务品质和服务理念达到了他们的要求，外资企业比较容易选择和一些实力较好的呼叫中心签订长期稳定的合同。外资企业在华选择外包，主要是服务于他们的在华业务，而来自欧美的，约占呼叫中心外包市场百分之七十左右的最大份额并没有离岸外包给中国的外包呼叫中心承包方。电信及金融企业是目前外包呼叫中心发包方中的又一支有生力量。电信运营商及金融企业由于业务发展迅速，相对来说业务变化也快。当在新业务发展初期，由于时间、精力等因素他们还没有完全准备好该业务的形态和服务，还没有完全看清该业务的今后发展趋势，在这个时候可能会选择临时的外包。另外，电信和金融企业的外包还主要发生在一些呼出项目当中，呼出项目的外包对企业来讲风险很低，因为呼出主要是挖掘新的顾客。而对于服务性企业电信和金融来说，他们最大的资产就是客户，他们通常不会把已有的客户拿出来让外包企业经营，而仅仅是利用外包企业的数据库去挖掘新的客户，按照成功的数量付费，以获得增量客户。但此类外包项目在国内到目前为止并不是很成功，因为中国目前缺乏诚信的营销环境，诚信的缺乏会使得营销很难成功。价格竞争愈演愈烈随着市场竞争激烈化程度的不断提高和社会信息化需求的不断发展，中国企业已经从单纯的价格竞争转向了更深层次的服务竞争。但在外包呼叫中心这个新兴的行业中，简单的价格竞争才刚刚开始。目前的情况是，中国整个外包呼叫中心的市场越来越兴旺，但是在这个盘子做大的情况下，市场规模并没有同比做大。导致这种情况出现的最关键因素是低价竞争。让积累了长期运营经验的外包服务提供商感到困惑的是，他们精心积累的这么多年的经验在市场上体现不出实际价值，经常被一些不知名但报价低的新小公司所击败。而发包方，尤其是熟悉中国国情的发包方也会选择价格上相对有优势的外包商，即使是世界500 强公司。政府支持下的呼叫中心园区如火如荼在中国成为世界“加工厂”之后，服务外包市场正向中国开放。在此大环境下，2006年到2008 年初，中国政府规划了包括北京、西安等城市在内的14 个服务外包重点发展城市。2006 年10 月23 日，成都、西安、上海、深圳和大连成为中国首批“中国服务外包基地城市”。2006 年12 月25 日，北京、天津、南京、武汉、济南、杭州等六个城市被认定为第二批基地城市。2008 年1 月初，广州、长沙、合肥正式成为“中国服务外包基地城市”。目前“中国服务外包基地城市”数已达个。除此之外，哈尔滨、青岛、扬州、无锡、苏州及潍坊等都借助其自身资源优势，积极进入外包服务行业。随之而来的是，许多地区性政府希望通过呼叫中心园区的建设，吸引投资，扩大当地的就业市场。人才的匮乏日益明显随着市场规模的扩大，外包呼叫中心行业人才匮乏的矛盾凸显，尤其是运营管理及多语言能力等高素质人才。造成这种局面的原因是多方面的。首先，国内呼叫中心发展仅仅十年，社会人才储备不够。其次，对于座席员来说，工资水平相对较低，工作强度和压力过大，呼叫中心职业不是大多数人的理想职业。对于管理人员来说，呼叫中心的管理是很少数的几个需要非常广博的知识与技能的岗位。优秀的管理人的知识组成应当包括人力资源管理、财务管理、信息技术、统计分析、心理学、通信技术、市场营销等，所需能力与技能包括领导才能、沟通技能、服务意识、解决问题的能力及其它管理能力等，而这类人才在国内尚不多见。以上种种原因造成了目前呼叫中心管理人员相对于其它行业薪酬水平偏高及即使出高价钱也很难找到合适人才的怪现象。社会诚信度影响外包呼叫中心的发展外包呼叫中心的发展与社会的诚信度密切相关。中国整体缺乏诚信，直接影响企业业务外包的抉择，呼叫中心到底外包与自建，一直是困扰企业也是影响外包呼叫中心业务发展的一个问题。比如，在呼入类业务中，发包方顾忌接包方的诚信而造成企业客户资源的泄露和流失。而在呼出类业务中，大众对于外包呼叫中心所推销的产品普遍采取不信任态度。这些都是影响外包呼叫中心发展的重要因素。五、竞争优势1服务优势通过应用系统外包，我们将应用系统的开发、维护和支持实现产业化，使IT投资与客户的战略需求协调一致，并将成本降低多达50%。我们还能提供更多 应用系统外包在将质量提高约50%甚至更多，生产力提高40%以上的同时，通过优化应用系统组合、改善投资回报和减少购置总成本，从而产生新的业务价值。埃森哲可以将应用系统外包服务升级，以助于客户提高有限 的IT投资所带来的价值回报。埃森哲提供的应用系统外包解决方案包括： · 应用系统管理 对现有整个应用系统提供日常支持；· SAP应用系统外包 完善SAP应用系统并提供日常管理服务；· Oracle 应用程序外包 完善Oracle应用系统并提供日常管理服务；· Microsoft 应用系统外包 完善Microsoft应用系统并提供日常管理服务；· 变革性的应用系统外包 密切关注企业的信息技术能力变革，以便更有效地达到战略业务目标；· 设计、建设和运营 除最初的应用外，管理新客户或一揽子应用。七、实现目标的保障措施（一）开发和技术保障1公司新增投资65万元拥于研究开发，确保2011年度500万元收入和各项营销策略的实现。2研究开发作为二线部门，理应成为国际贸易中心和中国区营销中心的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非开发要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、产品生产和品质控制等各项维护管理活动。3按时交付合格研发成果，始终是开发管理的不容置疑的核心任务。研发中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的研发成本，为经营一线准时提供合格系统。并加于维护。4研发成本特别是人力及周期成本的控制，将是考验研发中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在46%以内。（二）人力资源保障“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源中心2011年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：1加快人才引进：以2011年人力配置标准计划为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2011年4月30日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。2加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。3建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。（三）财务资源保障2011年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控力度：1逐步下放费用审批：在2010年已经下放部分权限的基础上，财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务中心总监.，以便形成权责对等机制；财务中心在费用流向的合理性等方面加强监测。2主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。3健全财务监测体系：财务中心必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。（四）组织管理保障1由董事长和总经理负责，与各经营团队签定目标经营责任书，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。2由各责任中心主管负责，2011年2月1日前，对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定目标管理责任书，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的目标管理责任书统一汇集于人力资源中心，实施归口管理。3由财务经理负责，2011年2月1日前，出台财务预算和成本责任控制办法，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。4由人力资源总监负责，2011年2月1日前，以董事长（总经理）为授权方，与各责任中心主管签定安全生产责任书，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。5由营销总监负责，组织每月/季 “经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。（五）、总体要求公司过部门主管应清醒地认识到：2011年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。