【经营企划】如何避免老问题重复发生？ .doc

企业管理，如何避免老问题重复发生？在企业内，很多老问题总是重复发生，给经营管理及生产带来很大困扰，这也折射出了一个企业的纠正能力、基础管理能力、执行力、技术力量、部门间协作度。看不出内部问题是最大的问题，重复出现的问题是责任心的问题，解决不了问题是素质问题。1、在制度方面，应明定程序。如：生产线出了质量问题，应明定在何种情况下，向谁反映，谁记录，谁主办处理，谁跟进，谁验证改善结果，谁统计。请参考下例：提出问题的时机、提出单位、使用表单及提出方法提出时机类 别提出单位使用表单及、提出方法、主办处理使用表单跟进单位当收到客户投诉时顾客投诉品 管由品管填写客诉处理报告并主办处理客诉处理追踪表品管课当发现产品不良而需采取纠正措施时产品不合格品 管由品管填写品质异常处理单跟进责任单位处理。需跨部门协作才能解决的，由品管主任召集相关人员专案处理。品质异常处理追踪表品管课生产部门由提出者填写品质异常处理单交责任单位。需跨部门协作才能解决的，由品管主任召集相关人员专案处理。品管课发现不合格项时内部审核报告内审员由内审员填不合格项报告交责任单位处理需跨部门协作才能解决的，由ISO事务办召集相关人员专案处理。改善跟催管制表ISO事务办管理评审会后管理评审输出ISO事务办由ISO事务办开纠正措施表给责任单位主办处理。需跨部门协作才能解决的，由管理代表（厂长）召集相关人员专案处理。改善项统计表ISO事务办没达到既定目标时没达成既定的质量目标没达成目标的部门填写纠正措施表，并依表单要求实施。需跨部门协作才能解决的，由ISO事务办召集相关人员专案处理。改善项统计表ISO事务办出现管理问题时管理问题各层管理干部、职员填写纠正措施表。需要时，由厂长召开专案检讨会。改善项统计表ISO事务办需采取改善措施的情况时其他问题发现者填写纠正措施表，质量方面交给品管课，其余的交给ISO事务办。改善项统计表ISO事务办说明：有些企业的ISO办是与质量管理部门或其他部门是合并的。  使用表单：客诉处理报告、客诉处理追踪表品质异常处理单、品质异常处理追踪表、不合格项报告、改善跟催管制表、纠正措施表、改善项统计表2、处理问题的方法处理问题重复发生，其中解决问题的技术不足乃主要因素之一。很多通过ISO9001或其他体系认证明的企业，能正确填好处理问题的纠正措施单，也为数不多。从填写问题处理单据，如：纠正措施表、品质异常处理单、不符合项报告、客户投诉处理单，可看出一个人的综合素质，更能体现一个企业的管理水平及事后纠正能力。下面，列举处理问题常见病及处方（解决方法），你看了后将会受到很大启发。 处理问题常见病1.         原因不明未针对问题点去分析2.         对策笼统不具体、不明确，或答非所问。3.         担当无人未确定谁负责实施改善对策。4.         改善无期未明确何时起执行，或何时完成。5.         跟进不力未跟进改善过程，未验证结果。6.         未标准化未纳入作业标准或规范结果：治标未治本，老问题老出现。处理问题常见病及处方用此张表核对品质异常处理单、纠正措施表、不符合项报告，你就知道哪些地方不符合，应如何改善。病 症病 因处 方原因不明1、没针对问题点去分析2、没找出真因。1、    应到现场观察实物，了解实况。查相关原始记录，找相关当事人了解，决不可坐在办公室内臆想原因。2、    依问题的内容、程度及涉及面，请相关人员一起，从多个角度去分析，找出导致问题的真正原因。注意：千万别忽视了基层作业员，他们的有些建议可能是你想不到的。3、    采用的手法：因果图、关连图、树图等（建议学习六顶思考帽中的横向思维方法）对策笼统1、没针对原因采取措施。2、措施不具体，缺乏操作性。3、执行单位不配合或配合度不够。1.       应针对原因进行对策。2.       对策表述应具体，使谁一看便明白应如何做。3.       对不配合改善者，应及时呈上级主管协调。4.       纠正措施忌用词：加强、保证、尽量、希望、可能 等。担当无人1、确定谁应做什么；2、没知会执行单位负责人。3、主管知道，但没要求部属如何做。4、权则不对等（总经理解决的给经理，经理解决的给课长/主任，课长解决的给班组长）。1.       对策时，应明确何事由谁去做？谁验证结果？。2.       在检讨改善对策时，如改善涉及到某个单位，则请某个单位负责人参与，以便于措施之实施。3.       必须书面的改善对策发给相关人员。4.       主管应将改善方法告诉执行者，并指导如何做。5W2H是很好的方法5.       权则必须对等。如：涉及到跨部门的，需由跨部门负责人担当。改善无期未明确何时起执行或何时完成。明确期限，什么时候开始，或什么时候完成。跟进不力没跟进改善的整个过程，没确认结果。1.应指派专人登记、跟进，依预计的日期，分别验证应急措施的实施情况、纠正措施的实施情况，并如实记录实施结果。2.如没达到预期的效果，则应重新检讨分析改善。未标准化未纳入具体的图纸、作业标准、检查标准、管理制度等将有效的方法，纳入具体的作业标准或规范，以避免再犯错。特别注意：应培训使用者充分了解新增的标准或规范。3、专业能力不足面对问题，找不出原因，想不出解决方案，此乃专业能力不足。若企业内人员集思广益也不能解决问题，可请外面的专业人士协助。企业需考虑：1）、企业内人员的知识结构搭配是否合理？不合理则考虑如何调整、补充。如：某工厂生产的订书机，其透明塑胶上盖经装配后放置一周则破例，在分析原因时只能从结构设计、注塑参数方面去分析，但对塑胶料成份与注塑参数方面的分析，则缺乏分析能力。2）、接受外面的专家学者的培训，如：设备维修部门的技术员不了解了解设备状态检测技术，但企业又有需要，可参加TnPM举办的专业培训课程。3）、订购专业刊物。4、责任心及协作度不足这个问题是最难也是最易解决的问题。最难：高层领导不重视或不坚持，则难，因下属最易仿效上级的言行。看下面这个真实的案例：A企业已5年前已通过ISO9001认证。A企业按程序要求，业务部门6月份进行了“05年上年度客户满意度调查”，结果60%的客户抱怨A企业“新产品研发速度太慢”，按A企业的程序规定，A企业的质量管理代表应召开会议，专案检讨，采取纠正措施。但是，业务跟进多次也未处理，半年过去了，06年元月，A企业仍然未采取任何措施。A企业采购部门包装材料3月份采购错误次数32次，应采取纠正措施，填写改善报告。但是，部门经理拒绝填写。这类企业，要谈改善企业重复发生的问题，难！这也是企业执行力弱的体现。当出现问题时，召集相关人员参与，针对问题寻求有效的解决方案，要靠参与者积极的心态。参与者必须具备这种心态：当您的工资计算错了，你会立即找人事部。把企业内的问题当作是你的工资出了问题，以此心态来看待问题、解决问题。最易：高层领导非常重视且坚持，则易。什么样的将军带出什么样的士兵，确实如此。这种处理问题的文化，靠高层领导强有力的亲自出马、推动，营造“迅速反映、马上处理”的工作作风。笔者以前曾经服务过的一家优秀台资企业（东莞佳能），公司新聘任了一位协理李文宗（曾是企管顾问师），在处理品质问题时，针对如何防止再发，也遭到生产部门元老及技术负责人的抵触。俗话说“江三易改，本性难移”，要改善元老多年的观念，确实很难，没有高层的坚持和重视，是决不可能改善的。 李先生采取了“教而诛之”，先教导培训，观念洗脑，若再不配合，则“辞旧”“聘新”。他对处理问题的执着与重视，解决了公司制程经常性重复发生的品质问题，产品直通率由原来的91%，提高到了99.5%，功不可没，来之不易。众所周知的经典案例，则是海尔公司的张瑞敏挥锤砸冰箱，砸出了重视质量的企业文化。克劳士比说：“80%的问题来自管理者，这个问题，非高层很难解决。管理问题归根到底是管理者本人的问题,而不是被管理者的问题。”对于企业重复发生的问题，你需分析导致这些的主要因素是什么？是制度不健全吗？还是解决问题的方法？还是解决问题的专业能力？还是人员责任心及协作度问题？