923案例二：汉堡王如何寻找正确的广告策略.doc

案例二：汉堡王如何寻找正确的广告策略一、广告宣传的起起落落1974年，汉堡王的市场份额在4%上下徘徊，于是公司推出“怎么好吃怎么吃”的广告宣传活动。重点放到汉堡王制作的策略上，根据顾客要求制作汉堡，而不是只提供几中固定式样的汉堡。1982年，推出“汉堡大战”的宣传活动，以“你现在不想吃汉堡吗？”为宣传口号。1983年，推出了火烤对油煎的活动。这次活动主要让人明白汉堡是火烤而非油煎的。一直持续到1985年。所有的宣传由1983年的7.6%上升到1985年的8.3%。接着，汉堡王推出“寻找赫布”的活动。销售额只提升了1%，远远低了10%的目标。其原因是将注意力放到赫布身上，而不是Whopper(从没吃过汉堡的人)，活动宣告失败。19861987年，汉堡推出以“本市是汉堡王的天下”为主题的活动，并宣传“以最快的时间做出最好的事物”。1988年，该公司推出“你想怎样我们就怎样”的活动，重点还是宣传火烤汉堡。其结果并为提高销售量。1989年，汉堡王公司推出“有时，你得不拘常规”的活动宣传这样的理念。最近的宣传中，“BK Tee Vee”以MTV的手段，快速剪辑，并已一个近乎尖叫的声音喊出“我爱这个地方！”。这个广告主要针对男性青少年顾客，而汉堡王大部分消费者家长和紧张忙碌的人们认为这个广告很讨厌。从80年代中期开始，汉堡王已经很难把顾客从对手那里拉拢过来了。由于公司长期的一系列没有活力、迅速转变、毫不稳定的宣传活动，使他无法树立一个牢固的足以同其他公司区分开来的公司形象 。截止到1993年，汉堡王占有6.1%的市场份额，比哈迪斯的4.4%和温蒂斯的4.1%略有领先，但它却远远落后麦当劳所拥有的15.5%的市场份额。面对这些不景气的现象，汉堡王高层决策者做出了一系列的决定。如：集中宣传汉堡王的核心产品即火烤的巨型汉堡的战略，删除了30多个品种，并推出0.99美元和2.99美元为特色的价位构成；后来又推出了汉堡与式子王和玩具总动员想联系的促销活动，获得意想不到的成功；然后雇佣新的广告代理商，以全新的策略宣传“脚踏实地”的公司理念。通过这些活动，1994年全国该店销售量全面提升6.1%，利润提升28%，总销售额达到75亿美元，达到了最高记录。汉堡王的近25年的经营中，其品牌仅做过很少的改动，随着公司的发展，为重新树立其快餐业巨人的地位，决定对其品牌进行全面的改进，公司希望创造出稳健的，强有力的品牌形象，使品牌各个方面（如商标、招牌、餐馆设计以及包装）都能为消费者所熟悉。二、汉堡王品牌设计尝试1.斯特林设计集团接受委托与汉堡王公司的品牌设计组进行合作。汉堡王希望仍能保持老品牌中的小甜圆面包的设计因素，但目标是逐步形成一种有高度影响力的品牌标记。他们希望不必很时髦，但能适合时代的步伐，并体现出很强的活力。旧的品牌标识很大众化，并且很温和，一切都是曲线形的，其中字体是圆的，小面包的形状也是圆的，黄色和红色都于暖色调，缺乏节奏感和活力。 2.品牌的设计过程。斯特林设计集团和汉堡王公司的品牌设计组在商标设计上进行了几次尝试，包括在设计中加入火焰图案，以突出汉堡王是经过火烤的。还尝试了不同的字体颜色。但是设计并没有加入过多的元素，他们认为，新商标的应用会无处不在，过于花哨会减弱其可视性。当然为了打破原商标的温和性，新品牌加入了蓝色，大大增加了设计的活性。最终，设计者很好的保留了原品牌标识中面包的形象，因为它体现出该品牌的魅力所在，设计者把字体扩大至面包的外围，以突出可口的三明治。稍微倾斜的状态则表现出了活力与动感。从新品牌设计的整个过程，设计者们保留了老品牌的一些因素，避免人们无法认出，造成汉堡王的惨重损失。 3.随着新品牌的确立，汉堡王公司委托费奇公司设计品牌的立体外观，包括建筑物的内外设计，商业装饰以及汉堡王餐馆内的一些标语牌。 内部设计主要重点放在为方便消费者点菜而设计高效布局。例如：为点菜和选菜辟出专用空间，重新设计的菜单仅显示当天的菜肴等。 调查发现人们喜欢快速的获得食品，但却希望放松的用餐环境，于是在调整环境的情况下，几种座位的布局纳入设计的方案中，包括为团体、家庭准备的大的明亮的空间和情侣桌。灯光布置也进行了精巧的设计。在包装方面，还设计了一种透明的袋子，这样人们就很清楚袋子里装的东西，而没有必要打开袋子进行检查。甚至，在每个餐桌上都设置了提示服务员的按钮，当顾客需要服务的时候，可以按下按钮。这个主意使顾客非常满意。新的品牌体现了这样一种理念：密切的关注顾客对快餐店的期望。这使汉堡王在竞争中异军突起，别具特色。到目前为止，消费者对该品牌反应积极，销售额也随之暴涨，餐馆面貌一新，生意兴旺。三、营销目标与广告目标广告目标是为营销目标服务的。制定广告目标的过程就是将营销目标转化为广告目标的过程，要实现这一转化，首先就要了解销售额的提高来自哪种购买行为，广告主期望通过促进、强化或者改变目标消费者的哪种购买行为来提高销售额；其次，还要搞清通过广告沟通什么信息，或通过引起目标受众的何种反应，才能导致这种期望的行为。四、汉堡王营销策略分析理论    在经过对公司的当前营销现状、市场、行业及竞争环境和宏观环境进行分析之后，又对营销策略的主要方面，诸如产品或服务、定价、分销渠道以及广告和促销做了详细讨论，现在就可以制定公司的营销计划了。营销计划就是帮助你把经营力量集中在能使你的公司达到或超过目标的行动上。 营销计划不宜过长。但个别辅助计划可以长一些，例如，广告或促销计划可以长些。关于个别产品的销售计划，产品结构或服务应当写的非常详细。 营销计划必须简明扼要，它的关键部分是你怎样实现公司的营销目标。 一份市场营销计划应包括以下内容： 1.当前营销现状：要提供与市场、产品或服务、行业及竞争状况、分销和宏观环境有关的背景数据和资料。 2.SWOT分析：概述公司主要的机会和威胁，优势和劣势。 3.目标：制定计划中要达到的关于销售量、市场份额、利润、形象、客户服务等方面的目标。 4.营销战略：阐述了为实现营销目标而采用的主要营销措施。营销战略应该与营销组合中的各个方面联系起来。 5.行动方案和预算：详细地制定出应该做什么，谁来做，如何做，什么时候做？它需要多少成本费用，营销预算如何制定？ 6.控制：在整个计划实施过程中，建立监控目标实现的机制时非常必要的，这个起到支持作用的机制可以提供大量的反馈信息。依靠反馈系统，可以及时采取有效地纠正措施。 拥有营销计划并不能保证成功。没有一件事能取代好的管理决策。如果未能实现你的所有营销目标，不要把它看作是失败的计划，或者把它归咎于错误的计划。恰恰相反，这正是制定计划所关心的事，检查一下你的决策依据，调整策略，并开始下一轮的计划过程。计划中常见的问题有以下几个方面： (1)缺乏足够的现状分析：现状分析是一个完整计划的基础，缺乏某些有关本公司、竞争对手、行业或者宏观环境的重要信息会导致计划的短视。 (2)目标不现实：不要低估或者高估你的目标，两者都会带来糟糕的结果。 (3)没有足够的细节：你的目标也许很好，但战略和行动措施可能不够完备。因此你必须确保在没有确定最终期限和责任的情况下，不要对如何完成任务做太多的假设。 (4)维持现状：你的营销战略与上一年一样，你却指望有不同的结果。 (5)计划没有被实施：如果不采取行动，制定计划就是浪费时间，毫无意义。 (5)竞争者采取出人意料的行动：竞争者强有力竞争的标志就他们能够根据其自身特点灵活而又快速地采取行动。决不能低估你的竞争者，应该留有足够的余地来调整你的计划和预算。 (6)没有评估计划进程：调解计划的唯一途径是评估该做什么，不该做什么。如果你正在做错事，即使方法正确也将于事无补。 相关探索：从麦当劳公司1990年的市场营销计划看汉堡王的策略利弊一当前营销状况 1市场份额 单位：亿美元1986198719881989市场销售总额440440450470麦当劳的销售额110111114120麦当劳的市场份额25.0%25.2%25.3%25.5%1986198719881989麦当劳25.0%25.2%25.3%25.5%汉堡王9.09.59.69.5温狄斯5.45.75.85.8哈狄斯5.45.65.75.7肯德基销售网18.418.618.718.8塔可销售网7.57.57.37.42市场状况 快餐食品市场正在缓慢增长。传统的街区和郊区市场已经饱和，当前大多数的销售增长来自非传统销售网点，如机场、火车站、办公大楼所在地。 快餐食品自然集中于汉堡包、鸡和番茄酱的销售。某些新开业的专业化快餐食品店，如Dlites向成年人提供了更多的食谱选择。像Pasta bars这样的销售网点对麦当劳形成了潜在的威胁，他们正在集中于单一的快餐食品和成年人市场，恰恰成年人这一细分市场又是麦当劳的薄弱之处。 随着这些专业化快餐食品销售链和新鸡味食品销售网点的诞生和发展，像Popeye和对市场营销做出改进的肯德基都在不断地向汉堡包的销售进行挑战。从好的方面来看，文帝公司和汉堡王快餐店在促销宣传上都表现出经营不力，处于劣势。 概括起来，市场对麦当劳的变化表现在以下两方面： （1）积极的方面： 1）成功地向市场投入了各种色拉和MCDKT三明治； 2）儿童对各种幸福快餐的需求经久不衰并在不断发展，趋势明显； 3）在麦当劳的游乐场上成功地扩大了销售； 4）一直由麦当劳的快餐食品统治者早餐市场。 （2）消极的事件 1）快餐食品市场的成长正在减缓； 2）非儿童市场对麦当劳的忠诚度正在下降； 3）竞争对手几度向市场投入了各样的幸福快餐； 4）寻求新销售网点的地方越来越困难； 5）最近对麦当劳产品所进行的营养分析，结果十分不利。 目前，麦当劳面临两个主要问题：其一，在不改变麦当劳十分重视儿童市场这一传统的前提下，怎样提高成年人对麦当劳的忠诚度？其二，当开发新销售网点的地方变得越来越困难时，怎样继续保持市场的增长势头？ 麦当劳成功地向海外进行了扩张发展。 3竞争形势 汉堡王：近几年，汉堡王跌跤不轻，几乎一蹶不振。它的广告宣传很不得力，而且又没有开发什么特别的新产品。唯一的有利因素是步麦当劳的后尘，推出幸福快餐增加了它的早餐食品的品种。 温狄斯：这是一个发展中的快餐公司，当它中断了“牛肉到哪里去了”的广告之后，便失去了它的发展势头。它不仅没有增加什么新的品种，而且好像他们还没有找到怎样才能使其销售网点盈利的窍门。 肯德基：它正在努力扩大其销售网点，并把三明治加进了它的食谱中。其广告“只有我们对鸡的烹调才是正确的”十分有效。当肯德基一旦建立起了足够的销售网点，它会采取更大的广告宣传活动。他绝不会满足于已经取得的成果。 Tacco Bell：Tacco Bell以及其它一些番茄酱餐馆，为那些偶尔想吃一些墨西哥饭的人开辟了一个独特的市场。它的规模尚小，还未成长到进行大规模做广告的规模。 帝·莱斯特：尽管它目前还远远不是一个主要的竞争对手，但它却代表着一种思想，这种思想对麦当劳是有害的。它用帕史塔棒加色拉食谱来吸引成年人，尤其午餐时倍受欢迎。同时，它还向成年人提供了他们认为更有营养价值的快餐食谱。尽管它的融资状况不佳，在流动资金方面也存在问题，但它的许多快餐店却经营的很好。4价格对比 低档餐中档餐高档餐麦当劳2.103.254.10汉堡王2.053.104.00温狄斯-3.254.25肯德基-3.504.65Tacco Bell1.702.904.50帝·莱斯特-3.705.25二营销目标 销售额 131亿美元 毛利 47亿美元 毛利率 36% 净利 17亿美元 市场份额25.7% 三问题与机会分析 问题： a)通过现场试验发现，客户对麦当劳的新快餐食品评价不高； b)适于麦当劳开设新销售网点的地方十分有限； c)帝·莱斯特在经营成年人快餐食品方面表现出了极大的潜力； d)各竞争对手都纷纷向市场投放各种各样的幸福快餐。温狄斯用“土豆王”玩具来配合，成功地对它的幸福快餐进行了促销。 e)最近麦当劳组织了意在以成年人市场为目标的两次游戏性促销活动，经市场调查表明客户反应这些游戏太复杂。 f)由于很难雇用到合格的雇员以及食品品种的增加给保证质量带来困难，使得麦当劳的快餐食品技师和服务质量都开始下降。 机会： a)市场调查表明，客户会对麦当劳即将推出的自由挑选营养果子面包做出积极反应； b)麦当劳在非传统开店的场所开设的销售网点相当成功； c)麦当劳的地区合作团体和当地特许经营组织的市场营销能力在同行业中都是最强的； d)麦当劳投放到市场的各种色拉已经取得一定的成功； e)所有快餐食品都正在受到营养学家的批评。 四营销战略 麦当劳正准备检验一些新的市场观念。这些新的观念将是既能满足那些喜欢传统的麦当劳快餐食品的客户，又能使那些标新立异、期待快餐食品有所变化的客户也心满意足。 麦当劳今年的目的除了全营养果子面包在所挑选的市场上推出之外，其它产品都应保持原有的市场份额。为了实现这一目标而采取的战略有： a)不断加强对儿童市场的营销活动，以增强麦当劳对儿童的凝聚力。继续进行幸福快餐的销售促进活动，继续增加麦当劳的游乐场数目。 b)以成年人为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。在东北部和西海岸地区的大城市市场引入全营养果子面包，并组织一次广播电台广告宣传活动，对全营养果子面包进行大张旗鼓的宣传。在成年人中开发出较强的客户忠诚度的几种新概念。新思想进行市场试验，重新推出快餐食谱双层干酪包，这种双层干酪包曾是60年代流行的食谱，广告宣传着重于“麦当劳伴随我成长”。 c)继续增加在非传统设店场所开设销售网点的数目。 d)增加麦当劳主办的体育运动活动和其他活动的次数。 e)增加罗纳德·麦当劳的露面次数。 f)发行有关麦当劳快餐食品营养成分及含量的新闻报道。 五销售预测 麦当劳预测有5.3%的销售增长。由于快餐食品市场4.4%的增长和预计麦当劳增加3%的销售点，如果麦当劳能够保住目前客户对它的忠诚度的话，那么5.3%的销售增长目标是应该能实现的。 麦当劳的两类关键客户：一是儿童，因为他们能霸权夹带到麦当劳来；二是那些不带孩子或没有孩子而在外面吃饭的成年人。今年麦当劳对儿童的广告宣传活动和促销活动与去年基本保持一样的水平并获得相似的销售结果。 今年麦当劳为在成年人市场上有一定的份额，一改过去的惯常做法而进行食谱变革。而且游戏促销全营养果子面包和第四季的怀旧活动又需要这样做。在销售者试验期间，所有上述三项活动都表明它能使销售增长5-7%。六行动方案（第一季度） 活动项目关键日期数量费用（万美元）一月份儿童节目广告全月2501500游戏促销广告全月4002500增加罗纳德麦当劳露面1月15日25促销展览1月2日60000100新幸福快餐论坛1月25日10市场研究竞赛1月20日5促销大奖赛全月50000500二月份儿童节目广告全月2501500游戏促销广告全月4002500麦当劳高校全美明星篮球赛2月25日新幸福快餐论坛2月25日10促销大奖赛全月50000500三月份儿童节目广告全月250500游戏促销广告全月4002500麦当劳的网球比赛3月15日150新幸福快餐论坛3月25日促销大奖赛全月美国十大快餐店卫生有问题 汉堡王最差列第一2003年12月19日 为了解全美快餐店的整体卫生状况，美国国家广播公司(NBC)“日历”节目组在一家调查公司的协助下，采用随机方式，在全美38个州挑选了1000家快餐店，其中，全美10大快餐巨头各100家，进行了“首次大规模的卫生调查”。之后，调查者列出了全美十大快餐店的卫生排名。     整个调查持续了数月。调查人员用微型录像机录下了店中的卫生情况，他们比较关注的是快餐店的“严重违规”行为。所谓“严重违规”，是指可能影响到食品卫生和顾客健康的行为，比如用手直接拿熟食、食品未熟、食品保存温度不对、生病员工仍来店内工作等。根据调查，60%的受访快餐店在过去一年半中至少出现过一次严重卫生问题。     调查之后，“日历”节目组按照严重违规次数由多到少列出了一个排行榜，在排行榜中，汉堡王违规241次，位居榜首；中国人熟悉的肯德基位于第八位，违规157次；麦当劳则位于第九位，违规次数为136次。     调查过程中，调查人员也了解了许多比较严重的卫生事故。美国中西部科罗拉多州的小男孩吉亚尼·维罗塔今年3月份在一家肯德基快餐店用餐之后被检查出感染了沙门氏菌，经医院及时抢救才保住性命。也是在今年3月，田纳西州100多名顾客在一家麦当劳餐馆用餐后中毒病倒。荒唐的事还有不少：在芝加哥的温迪快餐店，调查人员发现墙角处的鼠夹上夹着一只已经发臭的死老鼠；在加利福尼亚的塔科·贝尔快餐店，有顾客居然吃出一块被嚼过的口香糖！调查人员还在快餐厅里的可乐中发现过蟑螂，在三明治里发现过铁片。     卫生局官员抱怨说，他们人手太少，经费和权力都有限，他们只能将这些快餐店糟糕的卫生状况写上通告，提醒顾客们注意。对此，有专家指出，平心而论，美国大型快餐连锁店的卫生状况不差，以上被查出的问题也并不普遍。但正如温迪公司总裁说的那样，即使是一件“严重违规”事件，对于餐饮业来讲也太多了。     排行榜的压力很大，节目播出后，上榜的快餐巨头的老板们纷纷给NBC写信，表示一定会继续改进食品卫生状况，让顾客吃得更放心。汉堡王麦克拉摩（一）汉堡王的创始人吉姆·麦克拉摩，23岁时创办第一家饭店"殖民地饭店"，后与大卫合伙加盟"应速得汉堡王" 连锁店，惨淡经营。"华堡"的诞生令他们起死回生，创建"汉堡王"品牌，通过电视广告打开市场，成为加盟业主。它和麦当劳在改变全球饮食方式方面的作用相当，但由于80年代的错误合并，导致管理混乱，贻误商机，后虽经吉姆指点适时引人"华堡"竞争策略拯救汉堡王于危机之中，但终因差距太大，只能屈居业内第二位。经过无数次的失败与教训，麦克拉摩终于将一家寒酸的小店变为拥有上千家分店，资产达数10亿美元的商业帝国为流行文化中不可或缺的一部分。在50多年的餐饮业生涯中，麦克拉摩品尝过成功的喜悦体味过失败的酸楚，最终凭借他的坚强与执着实现自己的理想。 1968年，皮尔斯贝瑞公司的上级派了一位工业心理学家到迈阿密来。他的目的主要是来评估汉堡王经营的方式，然后再向皮尔斯贝瑞公司报告。他访问了我们每一位高级主管，包括我在内。对我们营运的方式，以及我们的优缺点做一番评估。我是不太熟悉他的那套过程，但我们还是非常配合。不过对于他的结论，我觉得有点以偏概全，太快下断言。其中一点包括他认为我对于业务上细节的要求，过于吹毛求疵。 他向明尼阿普利斯报告了他的结论之后，我的压力就越来越大。他们希望我多做一些决策性的工作，少管一些琐碎的事情。换句话说，也就是希望我能够改变我向来事必躬亲的领导风格。他们认为一些事务性的工作，让别人去做就可以了。长期来看，他们认为这样对公司比较有利。 尽管我很努力试着去理解他们为什么要这么做，但我还是无法释怀。也许这就是皮尔斯贝瑞公司管理小组的专长，也许很多大企业也都是如此运作的。但此时此刻，我实在无法苟同这样做法。我想，也许他们是想要我萧规曹随，他们以前在明尼阿普利斯怎么做，我就跟着依样画葫芦就好了。 可是，要我改变领导风格，实在是有点困难，尤其是在我们开始合作的前期。我始终觉得，和高层管理阶级保持密切的联系，以及参与决策制定的过程，是非常重要的一件事。过去几年，我对所有的加盟店，都保持着高度的参与度，我实在不想去改变这种意义非凡的关系。如果想要保持对业界动态的敏感度，我就必须随时掌握以下几种资讯：房地产、加盟权的授予、财务调度，以及其它种种相关讯息。当年就是因为我们能够正确地掌握资讯，才会那么成功。就我的立场而言，要我不去直接参与及全心的投人这些过程，简直是不可思议到了极点。实在没有道理硬要去改变以前行得通的方法，这简直就是画蛇添足。 大卫和我都觉得深人地了解汉堡王每天的动态，是成功的不二法宝。我们很早就学到了这点。早期当汉堡王还在惨淡经营时，我们就是靠丝毫不敢懈怠任何一个环节，才能熬出头的。一切也都很好呀。现在居然有"专家" 来指正我们所用的方法都是错误的，我开始有了戒心。我在想我们的企业将会很难熬过这种奇怪的关系。 一直到目前为止，我们的领导风格和行事作风，已经带来超级的效果，而且公司的士气也一直很旺盛。每年的税后盈余都超过75，在业界里我们可是数一数二的公司呢。情况一直都很好，未来更是不可限量，前途一片光明。在这个时候骤然阵前换将，时机实在是很不对。 可是，眼前摆明的是形势比人强，人在屋檐下，不得不低头。我们势必得照我们的方法行事才行，这是新官上任的第一把火。也许我们早就该料到会有这一天，只是没想到这么快就来临了。 事实上，有许多的例子可以证明，企业化公司因为以身作则的管理方式而大红大紫。比如像：WalMart（译者按：类似台湾的万客隆大型量贩店）、Sam Walton，他们几乎是整天守在店里面和员工聊天、激励他的员工，或是从员工身上找到如何提升业绩的点子等等。这样的方式一直沿用到90年代，甚至在Walton过世之后，还被他们奉为是经营管理的圣经呢。后理及其它执行长，也都花很多的时间在店里面，和第一线的员工密切配合。 高级主管直接并密切的参与，对鼓舞员工士气以及提振团队精神，实在功不可没。也因为他们以身作则的管理方式，把Wal-Mart推向成功的尖峰，他们已是全美零售业的冠军。我认为皮尔斯贝瑞公司在1968年建议要我退出前线的要求，完全不合时宜，尤其是在这种转型期的关键时刻。 为了尊重皮尔斯贝瑞公司的建议，我把亚瑟·卢思瓦升为总裁，最后让他总管餐厅及加盟的业务。亚瑟是个老练的行政人员，他马上就着手设计组织架构图，以便接管这些业务。皮尔斯贝瑞公司的主管对于我这项人事变动，感到很满意。但我总觉得，自从我做了改变之后，公司里的某种火花就跟着熄灭了，有些是因我而起的。退出日常的商业活动让我失去了往日的热情及活力。 我一直就把以前的成功归因于我知人善任，并且擅于鼓舞人心。除了我的主要任务外, 我觉得还有责任要唤起人们的梦激发他们的雄心壮志，让他们觉得胜利在望。25年后，当我担任儿童热带花园的总裁时，我就建议我们出版的刊物增列一个专栏叫做"梦想与抱负"。我们以前从未办过任何募款活动，但不出几年，我们就已经募到1000万美金了。这使得每一个人都很兴奋。 人都是一样的，喜欢与成功为伍。他们喜欢挑战，也会相对回报。他们也希望能有机会真正参与做一番大事业。如果做为一名领导者，整天只是坐在办公室里伏案批公文，那他要想真正激励员工，让他们觉得他们是推动企业的舵手的话，是很困难的一件事情。俗话说，强将手下无弱兵。就我的立场来看，我必须一马当先、带头冲锋陷阵，但这些都将面临改变了。 汉堡王麦克拉摩(二) 于是，他们就悄悄地展开一项地方分权的运动。这样的改变，有利于皮尔斯贝瑞公司把汉堡王的组织融人他们原有的行政架构里，也许他们的原意正是如此。结果就是，汉堡王的管理群越来越少参与决策制定的过程，其中一项缺点就是因此衍生出效率不高的问题。1969年的7月，皮尔斯贝瑞公司的执行长搭乘公司的直升机，到我度假的怀厄明州来找我，那时我正与家人享受两周的假期。他一抵达俱乐部后，马上就开门见山，直截了当地问我，是否有意接任皮尔斯贝瑞公司下一任执行长的位子。我被这个突如其来的问题吓了一大跳，但我也不假思索地回答他，我不认为自己是这个职务的最佳人选，保持现况就好了。我们的谈话也就随之结束。更早之前，我还有想过要在皮尔斯贝瑞公司往上窜升。但如今在经历过去两年的挫折之后已是哀莫大于心死，我不认为自己可以胜任那项职务。 想到得离开我准备要老死一生的迈阿密，搬到明尼阿晋利斯去，就有点意兴阑珊。我也不觉得我会喜欢或擅长管理一家庞大且多元化的公司。在这方面，我并没有受过专业的训练，也毫无经验可谈。现任的执行长几个月前就写了一封信告诉我说，他认为我是他所见过最优秀的主管。我相信当他写这封信时，他是真心的。就汉堡王而言，我的确是适时适任，这是毋庸置疑的，但除了汉堡王之外，我别无其它野心。1969年的11月在美国商业部的力邀之下，我加入一个五人贸易小组赴日访问。令我惊讶的是，此次访日居然和我退居汉堡王的幕后不谋而合。我称这次行程为扩张版图事件，因为我还要去评估在日本设立汉堡王的可行性。 我在日本停留了两个礼拜。当时的日本，除了在大贩的世界博览会，有一个正在动工的肯得基炸鸡店以外，并没有其它美式的速食店。这家肯得基预计在1970年的春天开幕。日本的场，在我眼里是充满爆发性的商机。我和几位主管贸易的官员、代表全日各大贸易公司的政府官员，以及好几十个商业机构的人会谈过。我深人去研究日本人是如何做生意的。我到了大阪、横滨、京都，并且在东京待了不少时间。分别和有兴趣到美国与我们进一步研究合作的代表会面。 回美国后，我把日本之行的感想向皮尔斯贝瑞公司报告，并且向他们表达我的看法。我认为在日本发展分公司是千载难逢的好机会，在管理上也很好处理。我在日本接触过的那些公司本身的管理与地点都很不错，而我们要的正是这两样东西。皮尔斯贝瑞公司居然告诉我，他们的国际部门会接管这个案子。这简直是荒谬到家，他们那一票人对餐饮业根本就是门外汉。我把我的想法跟国际部门的主管谈时，他也认为要他们接管是件很莫名其妙的事，我们两个人都认为这是汉堡王机构的事，但皮尔斯贝瑞公司的高级主管可不这么认为。来自日本的代表到迈阿密看过我以后，我就把他们送到明尼阿普利斯去，但却毫无结果，最后就不了了之了。 麦当劳看待日本市场就与我们大相径庭。他们在1971年的7月20日，在东京银座开了第一家店，时间就在我们访日后的19个月。他们与日本分店五五分帐的作法奏效，到了1996年，分店高达1100家。在全世界的分店中，日本店是最赚钱的。自从第一家一炮而红以后，店也都势如破竹、业绩长红。 失去了占有日本市场的机会，让我深受挫折。我也渐渐看清皮尔斯贝瑞公司的真面目。他们根本就无心致力于开发国内的市场，这些市场的潜力本来就很大，只待有心人去开发罢了。他们不支持与投资日本市场，他们缺乏对汉堡王整体的投人，其实是如出一辙的。在1970和1971年间，皮尔斯贝瑞公司的高级主管，甚至还反对加盟业务和房地产的发展，而这两项才是汉堡王的根哪。不致力于加盟店的推广，我实在不知道我们要如何让业务成长，他们不仅不支持，而且还准备要缩减加盟的数量。有好几次，在汉堡王的董事会里，我必须大声疾呼告诉他们，唯有继续推广加盟事业和不停地发展房地产，对公司才会有长期的利益。但皮尔斯贝瑞公司的人，硬是不同意我的看法。这种紧张的关系持续化，使得迈阿密与明尼阿普利斯之间的鸿沟也就日渐加深。双方各据一词、互不相让的情况，使得工作关系已陷入敌对的状态。 内部不和谐是一个不容忽视的大问题。假如我们无法在这个基本的问题上取得共识的话，那就只好眼睁睁地把大好的市场拱手让人。可想而知，在汉堡王的会议厅里，双方是如何就这个主题展开激烈的辩论。有一次在类似的会议上，全体高级主管都在场，我提出一项如何让加盟业务再度活跃起来的计划。话一说完，马上被明尼阿普利斯的主管批评得体无完肤，而且还是以前所未有激烈的口吻。就在会议快要不可收拾的当儿，我觉得实在是郁闷到了极点，已经忍无可忍了，就建议他们在进电梯之前，干脆掏出手榴弹往会议桌一丢算了。在和他们撕破脸之后，我就正式结束汉堡王企业的主席及执行长的职位。 从长远的策略目标立场来看，7O年代是非常关键性的时刻。1967年至1968年之间，麦当劳的店数和汉堡王的数目不相上下。我们是受困于资金短缺，再加上我们的管理体系又把我们弄得奄奄一息。在这种情况之下，居然还可以赶上他们的进度，完全是因为麦当劳正大幅删减他们的扩张计划。他们似乎很担心美国即将陷入经济困境，假如真的如他们所担心的，那他们的生意一定会受到波及。我们的看法正好相反，我们是卯足了劲、蓄势待发，准备狠狠大捞一票。这也就是为什么我们希望皮尔斯贝瑞母公司能给我们加把劲儿，但他们连半毛钱也没给过。弄到后来，连我们的管理小组都不禁开始追问："救兵到底在哪里？" 麦当劳的创始者雷·克罗克及他们新上任的执行长，似乎已从删减的迷梦中清醒过来。1967年哈力·松本辞掉麦当劳总裁的职务也许和这件事有关联吧。松本先生一离开麦当劳之后，新任的执行长马上就下令大肆扩张。从此以后，麦当劳的成长扶摇直上。这是我们始料未及的，连他们自己做梦都想不到他们会如此成功。在70年代，当皮尔斯贝瑞公司正大刀阔斧缩减汉堡王的成长时，麦当劳已经遥遥领先了。他们在1967年有105家店，1968年有109家店，211家分店，1970年有 294家，1971年有 312家，1972年有 368家，1973年有 445家，到了 1年时，已高达515家分店了。到了1974年末期时，我们已是望尘莫及。 1970年时，我们有167家店（当我们与皮尔斯贝瑞公司合并时，大部分的店都还在动中）。1971年缩减到107家，1972年时，居然只剩下91年。这实在是令我大失所望，我们一向勇善战，但很显然地，这次我们输了。麦当劳已经是天下无敌了，除非是他们自己栽了跟斗，否则没有人动得了他们的冠军宝座。令至今无法释怀的是，如果不是皮尔斯贝瑞公司故步自封、画地为限的话，我们今天也有可能会那么成功。 汉堡王对加盟业务的强调及投入，是让汉堡王迈入世界性餐饮机构的一大功臣。而我们的成功，又都来自于各加盟店所投入的时间、精力和资产。当然，有时我们和一些加盟店也会有意见不合，甚至需要对簿公堂的时候。但那本来就是加盟事业先天的风险，加盟店的素质本就良莠不齐，有些比较不合作的加盟店也会出现营运欠佳的状况。不过大部分的人都是兢兢业业的，他们才是支撑大局的功臣。如果硬是要抹煞掉他们的功劳，不仅是很不公平的，而且还表示对汉堡工企业命脉的不了解。就因为我和皮尔斯贝瑞公司对许多事情的看法相差其大，特别是针对加盟业务的拓展，所以双方在业务上的关系处得很不好。我对未来根本就不抱任何希望，老是与我的顶头上司意见不合，让我的日子非常难过。那真是一段难熬的日子。我费尽心思地想去说服皮尔斯贝瑞公司，他们很多的策略其实是错误的，但却徒劳无功。我实在是无法眼睁睁地坐视他们逐步删减加盟的店数，我简直快要被逼疯了。 1971年的10月7日，我接到一份来自高层主管的公文，是有关汉堡王扩张的策略哲学，题目叫做：财务规划的原则与限制。里面列出皮尔斯贝瑞公司对经营汉堡王的计划纲要，总共有四点： 1只有凭盈余，才能向公司借钱。 2开发房地产首要之务，是先盖公司所属的店面。 3除非万不得已，绝不轻言加盟。 4除非万不得已，我们才会允许加盟店去各自发展 这份公文的内容证实我的恐惧并非杞人忧天。他们会一方面删减加盟店，放弃房地产的发展，一方面强迫我们开设及经营公司所属的店。本来我们许多看法就南辕北辙，这下子更是让我焦头烂额。看完这份公文之后，我马上就打了一通电话到明尼阿普利斯去兴师问罪："搞什么鬼？你们这些家伙到底是把公司买下来于什么用的？" 因为谈得很不愉快，所以我很快就挂电话了。 经过这次惨痛的教训后，我很清楚此地并不适合久留。假如要把汉堡王称霸全球的机会牺牲掉的话，我是不可能再当管理小组的一员了。我被认为是异议分子，老是不买他们的帐。我也知道这样公然表示不同的意见，并非明智之举，但都没有人要听我的话。绝望之余，我向皮尔斯贝瑞公司的董事会表达我的担心。可是此举不仅无效，还使我的处境更加艰难。这样做算是越级，本身就非智举。 我还学到了很珍贵的一课，那就是企业里的董事，通常不会干预经营者的理念与做法。因为要证明一个理念是否正确，必须花很长的时间。董事们都需耐心等待一段时间，才会盖棺论定。就汉堡王的案子来说，下定论的时机还未成熟。不幸的是往后还有得瞧呢。皮尔斯贝瑞公司的人对汉堡王的糟蹋，还不肯善罢甘休。就在收到1971年10月的那份公文之后，隔年的1月22日，我又收到了一份长达九页的公文，上面还注明"密件"。这份文件带来的威力不亚于10月7日的那件，它是上次那份论基础，里面所呈现出来的推论及结论，完全无视于汉堡王加盟事业的价值。所以，在1972年的1月28日，我就把这份文件的看法诉诸于文字，并且广邀各路英雄好汉的意见。假如大部分的人都认同他们的看法的话，那么汉堡王的未来一定是不堪一击的。同时我也开始怀疑投资在皮尔斯贝瑞公司股票的价值，因为只要稍具常识的人都可以很明显地看出来，汉堡王才是皮尔斯贝瑞公司的摇钱树。而他们的经营方向，居然是要缩小且限制我们的成长，不愿意让我们长大。 这份日期押着1972年1月22日的公文，摆明了皮尔斯贝瑞公司对加盟店的态度，他们认为加盟店对生意有害。不可思议的是，总公司居然相信这么荒唐的谬论。总结起来，皮尔斯贝瑞公司认为汉堡王的加盟店是这样的人： 1.巧妙地将他的损失转嫁到汉堡王公司身 2.以反托拉斯为讨价还价的工具威胁公司。 3.抗拒合约所载明的义务，并且还不 4.只有在加盟初期，才全心投人经营。 5.在得到5家店之后，就开始嚣张起来，以分区经理自居，而忘了他身为店长的本分。有了10家店之后，简直就是自许为区域经理了。 6.在得到三家或四家店之后，他原本签约当经营者的角色就渐渐消失，而当投资者的意图就渐趋明显。 7.得到越多家店的授权，他们对经营也就越不投入。 8.都会陷入虎头蛇尾的恶性循环，也就是所谓的加盟店生命周期-从一开始的兢兢业业到后来的马马虎虎，容易对日复一日的琐碎事情感到厌倦。 9.一但成长到某种程度，就会抗拒排斥创新的点子，也不愿意扩大或将他的店更上层楼。对现金的流入比对投资改善营运更有兴趣。 10.为了加速结束虎头蛇尾的生命周期，我们会把卖出去的合约再买回来。 这份公文对汉堡王的管理小组无疑是晴天霹雳的打击，因为他们都了解加盟店对汉堡王的贡献