门店员工管理教材课件.ppt

门店员工管理,主要任务,门店员工招聘 门店员工培训 门店员工激励 门店员工考核 门店员工奖惩 用人与留人,案例导入：酒店员工的招聘与配置,潘玉虎是国内一家知名连锁饭店集团公司的总经理，公司的总部设在北京，成员遍及广州、上海、武汉等地，每年的营业额以25%以上的速度递增。就在前几天出了一件让他非常棘手的问题，市场部经理卞亚由于个人原因向公司提交了辞呈，虽经公司多次挽留，仍然没有改变他的决定。现在，公司急需任命一位市场部经理来代替卞亚。但是潘玉虎和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有达成一致的意见。潘玉虎认为现任市场部副经理韩少不错，可以接替卞亚的职位。但这个想法却遭到其他,人的强烈反对，人事部经理刘杰首当其冲：“韩少有很强的分析能力，在环境变化能很快适应，但我认为他太强势，甚至有点刚愎自用，很少听取别人的意见。如果由他当市场部经理，下面会怨声载道；而且，他只有高中的文化程度，下面的人多数都是大学毕业生，让一个没有什么学历的人来担任经理他们会服气吗？”销售部负责人也插言：韩少干得的确不错，但是过分的热心和乐观令人感到有点不安，这有可能导致他无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。,潘玉虎又想到了市场部另一位副经理肖凌。和韩少不同，肖凌做事不张扬，为人非常随和，最擅于团结下属，手下人会很好地跟他结合在一起，办起事来也很有韧劲，在工作上肖凌的表现也很不错。但潘玉虎还是犹豫不定。因为，肖凌有时心太软，在他手下，有几位表现很差的销售员，按理说应该辞掉，可肖凌却不忍心这样做。这两天，有人又透露给潘玉虎一个消息：竞争对手某饭店集团的市场部经理李汶最近与老板闹翻了，正要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来呢？她的能力我们都清楚，绝对没有问题。潘玉虎听后，觉得也是一个办法。但考虑后，又觉得不太妥当。李汶虽然是一位难得的人才，但她能否很快熟悉本公司的业务，理顺各种关系，有效地开展工作呢？外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司市场部门人员的积极性。,【问题】如果你是潘玉虎，你会选择谁呢？如果选择外部的李汶，又有哪些利弊呢？,1.门店员工招聘,任何一个组织的成员都不会一成不变的，门店搞好员工招聘工作是有效进行人力资源管理的前提和基础。,1.1 员工招聘工作的要求,招聘要求,坚持公正录用,保证综合素质,遵守政策法令,努力降低招聘成本，提高招聘的效率,1.2 确定人员需求,1.3 员工招聘的程序,XX服装专卖店招聘启事,国际顶级服装品牌XX在国内的第一家连锁店，将于12月1日再广州市北京路广州百货闪亮登场，现诚聘店员8名，待遇从优。要求如下：性别：女年龄：20-28岁学历：高中以上身高163cm以上，相貌端正，形象气质佳，工作勤奋，为人诚恳，有两年以上品牌服装售经验。待遇：底薪每月1200元，奖金提成为个人营业额的2%报名截止日期：11月10日报名地址：联系电话：联系人：【问题】假如你要开一家服装专卖店，你会如何设计招聘广告？,1.4 招聘渠道,门店人员招聘的方式大体可分为内部招聘和外部招聘两类。（一）内部招聘具体途径：1、在临时人员或兼职人员中择优录用。2、主管推荐。通过主管等额或差额提出候选人。3、张榜公示。将空缺职位张榜公布使所有员工都能竞争应聘，公示应具体描述岗位要求、任职资格、薪水、招聘日程安排等。,（二）外部招聘具体途径：1、通过本公司员工介绍2、张贴店头海报（POP）广告3、登报广告4、亲友介绍5、校园招聘6、职业中介机构招聘7、网络招聘,刚刚开业的澎湖店成功打了一场漂亮仗，在面对着销售颇佳的成绩面前，区域的管理者以及店里的管理人员都在心里挥了挥拳头，着实吐了口气，多少天的奋战终于有了个好结果。准备开业的莞庆店在此时也已经进入了开业战斗的倒计时。店内找到的一批管理人员与新招员工陆续到位，为了避免已经录用的人员因长时间待岗而流失，公司HR决定按照以往的操作习惯，将这批新招人员提前放到一家店内进行实训。这批人员进入了声誉颇佳的澎湖店。,带训店与新员工培训,一星期后，按照公司既定的培训计划，莞庆店的员工和管理人员开始军训，军训通知由澎湖店的人事进行了传达。但当天早上，莞庆店的负责人冒火地发现，军训时间已到，但现场一个人都没有。最让他吃惊的还在后面，当新店管理者进抵达澎湖店打算与本部门新招人员谈心的时候，发现很多员工并不在岗位上，而澎湖店管理者与门店人事也不能清楚说出这些人的去向。当莞庆店负责人火急火燎地通知门店人事与这些人电话联系时，得知他们居然已经很早就在澎湖店离职了。,对于莞庆店管理人员而言，之前也出过一件事儿：有天晚上，澎湖店让几个新店过来参加实训的管理人员晚上加班协助整理仓库，但干到凌晨3点，这些莞庆店的管理人员发现仓库内只剩下包括他们在内的没几个人在干活，而澎湖店的很多人已经悄悄走了。在某一个场合，澎湖店管理人员无意间说起，因为他们自己的工作量很大，开业后的善后工作也需要一个月左右时间，因此对莞庆店员工的带训，其实更多是为澎湖店提供了免费的临时劳动力。,其实从莞庆店员工进入澎湖店实训开始，城市公司HR就不断收到实训员工的不满，抗议他们到澎湖店后没人带训、没有实训计划，也没人通知他们何时休息，每天只是被安排拉大米、拉食用油，清洁货架、冷柜、蔬果框等，而他们在做这些工作的时候，澎湖店的一些员工却在聊天、打手机。更让他们不能接受的是，当他们在澎湖店实训一段时间后，某天早晨上班时却被防损阻拦不能进入卖场，原因是当天公司领导前来巡店，恐怕他们的工作表现影响到公司领导对澎湖店的印象。,为确保新店培训顺利正常进行，城市公司HR组织了两个店的管理人员召开培训启动会时。迟迟未到场的澎湖店管理人员参会的仅有四人，会议过程中走开了三个，而留下的一个人一直在埋头看DM邮报。HR培训负责人要求澎湖店认真做好带训工作，为区域的其他新店成功开业提供支持，保证公司的整体利益。澎湖店负责人很直接表明态度，刚结束开业大战，目前的工作量很大，怎么能够兼顾？而对于莞庆店的负责人和HR方面而言，要尽快处理的就是剩下员工的情绪与新招人员流失之后的补给问题，以及如何才能确保新店员工的带训工作保质保量地进行。【问题】门店应该如何正确开展新员工培训工作？,2.门店员工培训,2.1 门店员工培训的特点（1）明确的针对性和实用性（2）培训的内容广泛，培训对象各异（3）培训方式的灵活性和多样性（4）培训进程的阶段性和延续性,2.2 培训工作流程,1.明确培训需求2.制定培训计划3.准备培训 4.实施培训 5.培训评估6.培训后的追踪与考核 7.培训总结报告 8.员工培训记录,2.3 门店员工培训的内容,1.新员工培训2.管理层培训3.店员培训,新员工培训内容,新员工培训实施,管理层培训内容,门店管理层培训主要包括副店长培训、督导人员培训等。（1）店长的培训 店长的培训课程应偏重于门店观念以及相关的财务法律等方面的知识。（2）督导人员的培训 督导人员的职责就是本着门店的经营精神与原则，对本店店员的工作进行全面的指导与协助，并维护商场的正常运作。,某超市店长岗位培训计划,1.培训目的：通过对超市店长的培训，提高超市或连锁超市各门店店长的实际操作能力、领导能力及提高整体企业形象。2.培训难点及重点：领导艺术、超市日常运作管理及如何提升营业额。【问题】你觉得超市店长培训还应包括哪些内容？,店员培训内容,门店对员工的技术要求并不高，但是店员的服务水准和对商店的忠诚需要店长去用心培养，而培训是提高员工工作能力最简便的方法。（1）门店设备的操作、维护和清洁。（2）收银机的操作、维护及简易故障排除。（3）简易的包装技巧。（4）商品陈列技巧。（5）店内安全管理。（6）报表制作。（7）经营理念。（8）顾客应对技巧。,店员喜好的培训内容,什么样的内容店员喜欢听，并且培训后很快就能产生销量？简单的说，就是能够直接帮助店员销售的销售套路和销售话术。第一：找顾客最关心的卖点。很多商场的店员在销售的时候，都很容易犯两个错误：1.顾客看哪个功能就讲哪个功能，没有自己的思路，反而让顾客引导导购的思路。2.顾客刚拿起产品，就迫不及待的讲产品的功能，忽略了顾客的需求。培训讲师有责任帮助导购改正这样的错误，但要改正错误，只讲公司企业文化和简单的产品知识，肯定是不行的，要解决问题的关键是找出顾客最关心的卖点。要找出顾客关心的卖点也不难，店员只要问问顾客就可以了。,第二：讲解差异化的卖点。找到顾客最关心的卖点，销售也不一定会成功，毕竟现在很多产品都已经同质化了。在培训的时候，一定要告诉店员，产品差异化的卖点在哪里，这样的设计能给顾客带来什么样的利益，店员在给顾客讲解的时候，怎么讲解，顾客接受的可能性会更大。在这个环节，一定要把销售话术讲解好，这样做可以加深店员的印象，更好的接受讲师讲解的内容，能够用简单的语言给顾客描述差异化的卖点，有利于产品在商场的销售。,第三：强调产品质量。很多讲师在培训企业文化的时候，也会把一些关于产品质量的内容讲给店员，但仅仅这样讲解是不够的，作为培训讲师，首先要把企业文化整理成在销售的时候，店员可以直接用的销售话术，告诉店员在讲解和演示的时候，如何强调质量。其次，要让店员有一种强调质量的意识，要让店员知道，产品讲解的过程，其实也是强调质量的过程，每讲完一个卖点，就要强调一遍质量，这样的讲解，比在最后顾客问到质量的时候，要更有效果。,第四：处理顾客异议。讲师在讲课之前，除了要把自己产品的优点找出来，还要和商场里的竞品对比，发现自己要讲的产品的不足之处。没有十全十美的产品，所以，培训讲师在产品和企业文化讲完之后，还需要加上一段内容，就是，如果顾客对这款手机的某个卖点有异议，店员应该怎么讲解。在做店员培训的时候，只有做到以上四点，才算是一次完整的产品培训，才能够通过培训，并提升产品在商场的销量。,【问题】如何提高店员培训效果？,为什么优衣库的员工更快乐,激励型任务评价体系优衣库在每个休息室都张贴了一张任务评价表，对应每一个级别员工的能力要求。这个表的作用是明示员工，让他们清楚努力的方向。李臻说：“在优衣库，这并不是某种约束或者要求，反而证明和激励的成分更大。”新员工加入优衣库之后，会经历繁复的培训、实施、指导，然后再培训，再现场实施，再店长反馈的一个螺旋上升过程。店长会在评价表的相应位置画圈，只要员工完成级别要求的70%以上就能参加升职考试。这一切全都制度化，有章可循，愿意挑战和进步的员工能够不断在这个过程中有收获和进步的成就感，而通过了考试之后，自然是升职。这种几乎看得到时间表的评价升职方式能比较准确地契合80后、90后员工的心态。,快速晋升带来的快速加薪升职和加薪是联系在一起的，也是所有公司激励员工的有效手段。优衣库更加快了这个频率。优衣库的发展体系能够使员工每三个月到半年就有一次晋升，所以加薪的速度也相应变得很快。一位前优衣库员工告诉第一财经周刊，如果一位店员通过自己的努力用一年时间从新人成长为店长，他的收入可能会是新人店员的2倍至5倍，旗舰店长则可能达到10倍。,透明的晋升通道优衣库也很会为员工造梦。新入职员的P级员工半年后就能考下一级别的PN级，三个月后就可以进行再进一步的AP级高级员工考试。当下一阶段的能力也都画上圈后，通过培训就能考店长候补，再下一步是考店长。而这之后，还有管理层的更广阔空间。这个发展的方向被写在了每一份优衣库的招聘手册中，员工从一开始就能够清楚地看到自己的将来，找到自己的梦想。同时，优衣库奉行实力主义，每一个人面对的机会均等。绝对评价的方式还有一个好处，就像期末考试过关就能升级一样，员工只要能力达标考试合格就能晋升。没有淘汰率带来的另一个好处是同事之间关系更融洽，工作氛围也更愉快。,海外工作机会的激励对于优衣库的员工来说，“只要能力达到要求，你可以去巴黎、纽约做店长。”李臻说。这还意味着你的薪资会变成“当地标准”，并配以各种补贴。优衣库这几年庞大的开店计划，也带来了大量的职位空缺。对于有海外工作梦想的员工而言，这点相当有吸引力。,培训不讲大道理新员工要上的最重要一课是理解自己工作的意义。这时候优衣库不讲大话套话，而是直接告知每位员工，你工资和奖金完全是来自于顾客的愉快购物，如果不用心服务满足顾客，店铺就很难有发展，而每个人的将来都与此息息相关。尽管这可能是人人都懂的大实话，但由公司培训直接讲出来，效果还是有区别，能在让一线店员领会公司风格的同时，也知道自己工作的意义和价值，这能增加员工存在感，而存在感是员工愉快工作的因素之一。,用节奏感缓解店铺工作的枯燥在服饰零售业，反复折叠衣物、不停重复“欢迎光临”这些枯燥的工作内容会逐渐削减店员工作的热情，优衣库的方法是通过节奏感减少重复所带来的枯燥。首先需要培养店员胜任店面上的每一项工作，然后在每一天的工作中，再以两小时为单位进行分割。一天中做多项不同的工作，能够始终对岗位保持新鲜感。,通过适当的挑战带来成就感在培养新人时，优衣库主张给予年轻人比他们的能力稍微高一些的挑战，比如试着要求管理培训生在半年内从新人成为店长。相对于其他品牌的管培可能需要三年才能成为店长，这个速度要快很多。不过李臻表示，通过系统的培训和个人努力，半年内就升店长的员工也不少。这种实现成长跨越后的成就感其实也是一种激励。从心理学角度解释，就是成就感也能带来愉悦感，甚至还能在公司内部互相感染，形成氛围。,Thank You Card优衣库内部还有不少类似互送Thank You Card这样促进团队之间相互帮助的有趣制度。零售行业的员工在工作中较少能得到来自客户的肯定，而这种互相帮助和促进的办法是温情牌，员工很受用。,年终收益分享除了年终奖之外，优衣库还会根据公司在该地区和该国的盈利情况进行一定比例的奖励。“国外是期权、股票以及奖金结合的形式，在国内则是以纯奖金的方式。”李臻说。从第二年开始，大概是一个月的工资水平。”一位前日本优衣库店长告诉第一财经周刊。,3.门店员工激励,所谓激励，就是激发和鼓励人的积极性与朝向某一特定目标行动的倾向。激励的形式可分为物质激励和精神激励两种。门店管理者要通过调查了解店员的真实需要，建立满足各层次需要的激励制度，更好地调动店员工作的积极性。,3.1 员工激励的要求,1.组织目标的设置与满足员工需要尽量一致2.激励要因人而异，发现和利用差别3.合理确定激励的时间和力度,3.2 员工激励的有效方法,（一）建立合理的薪酬体系和完善的福利制度1.绩效激励2.技能工资3.带薪年假4、服务年限奖励（二）制定内部培训及晋升制度1.内部培训2.内部晋升,（三）制定合理化建议奖励制度（四）定期开展技能比武，服务竞赛1.促销服务标兵选拔2.收银技术比武,BONI（堡尼）北京区经理 王岩 EITIE（爱特爱）北京区经理 邵占珠 LIME（莱茵）品牌销售部长 赵静 Paclantic（派克兰帝）北京区经理 汤宁,攻略一：同一地区不同店铺间开展对抗赛,中国服饰报（以下简称CFW）：据了解，男装品牌在这场危机中受到的影响比女装要大，而且，男装本身相比女装变化也更少一些。在当前情况下，如何带动员工积极性？王岩：堡尼在北京地区目前有4家店铺，其实我们自身并没有感觉受到多大影响，但的确是采取了一些不同于往年的激励措施。从6月份第一周开始，开始做不同店铺之间的短期竞争对抗赛。因为每个店铺的定位都不尽相同，销售额也不一样，所以为了公平竞赛，我们都是采取和自己店铺的上一周销售业绩进行同期比较。例如，上一周某个店铺可能卖了8万元，那么下一周通过努力卖到10万元，那么这个店铺的销售业绩同比就提升了125%。哪家店铺的同比提高的最高，就在当期对抗赛中胜出。胜出之后，我们定了这样一个规则，其他输了的店铺为胜出的店铺员工购买一些小礼物，刚开始的时候礼物很小，例如丝袜、指甲油等，后来就大了些，例如面值60元的公交一卡通等。至于购买奖品的钱，由本周失败的店铺中的员工均摊。,刚开始由于购买的礼物并不是很昂贵，所以大家均摊的钱数也并不很多，每人只有5元，现在就发展到了20元等。而自6月的最后一周开始，考虑到礼物的实用性，之前的礼也转变为现金的形式。这一周胜出的店铺，由于有一大笔团购业务，所以最后，他们用得到的奖金请北京地区所有店铺的员工去KTV唱歌。其实唱歌本身并不是目的，但是，在这个时期通过这种集体性活动、大家共同快乐的方式，可以增强店长和导购对于品牌的向心力，也可以调节大家的情绪。总体看来，钱数虽少，可每个人都有争强好胜的心理，而且这些店长和导购都非常有经验，有的已经干了十几年，都不甘心输给别人，所以，输了后大家多少会觉得很丢面子，所以就会在下一周的销售中更加努力，想要取得胜利。,CFW：通过这一尝试，对销售业绩的拉动效果明显么？王岩：尝试以后，效果真的是非常明显，在第二周就取得了很明显的成效。在实行这个制度以后的这段时间里，每一周的销售额总体上都要比上一周有所提升。尤其是到了每个周末的两天，本身周末就处于“旺场”的状态，所以所有店铺都可谓是实时关注其他店铺的销售情况。大家都通过邮件、短信或者直接的电话联系，互相询问当前的销售情况。其实，我们采取这种对抗赛的方法并不是单纯地为了输赢，关键是在这个过程中，大家随时随地都会关注其他店铺的销售情况，而不是像以往一样，在店里一待，来了顾客就接待，不来顾客也无所谓。通过这种方法来激发大家的积极性，使他们形成一个团体，都努力参与到销售当中来。,CFW：由此可见，导购人员的心态对于销售起着非常关键的作用。王岩：大家都知道，好的货品可能谁都会卖，但是不好的货品、或者说顾客少的时候，怎样才能卖得好？这就值得思考。当前整体的大环境我们每一个人都不足以去改变，这就需要依靠品牌自身的软实力去发挥最大的优势。在这方面，最重要的就是终端的员工，也就是店长和导购。一个只是到店里混日子、拿保底工资的员工，与一个积极调配货品、关注其他店铺销售情况的员工，所能起到的作用是天壤之别。此外，我还向公司申请了一项员工激励如果某一家店在6、7、8这三个淡季月里能够完成我们预计销售额的120%150%，公司就会承担费用让这家店铺的全体员工去重庆参观游览。如果某家店铺很好地完成了公司全年的销售任务，他们就有机会去日本旅游。这样一来，既有短期某一个月的激励计划，又有三个月和全年的奋斗计划，大家的积极性就更高。,攻略二：引导员工销售正价商品，增加提成,CFW：大家确实有高招，通过公司内的良性竞争来提高每一家店的销售。爱特爱当前在员工激励方面实行了什么方法？邵占珠：我们以前一直认为，底薪很高，提成就是有个任务，但现在不是这样了。爱特爱北京地区现在不再给导购定任务，而是看每一个人放开了去干究竟能干出什么样的业绩。这种情况下，我们也给出高提成，同时还给员工进行销售方面的引导。例如，销售出去的产品一点折扣都不打，一般会给导购提成5个点；如果以95折出售，提成为4个点左右；如果是88折，则提3.5个点，以此类推。通过这种方法，我们在去年年底的销售就已经初见成效了。,我们的销售任务现在都只是下给督导。对于导购，更多地还是要去引导他们，不要用任务去给他们很多压力。导购挣到钱了，自然而然就有动力好好继续干，导购做好了，货品卖得多，库存自然就会减少，库存少了，企业的赢利就多了。所以我们一直坚信，对于金融危机，真正的能够良性循环的企业是不怕的。此外，我觉得现在设计师设计的产品，其实并不分滞销货或者畅销货，要把这种理念不断地灌输给店长和导购，而不能让他们首先从自己心里就有滞销款的概念。有时候，所谓的滞销款其实有可能就是厂家或店长、导购自己给自己下的定义，消费者并不见得就不买账。这样一来，导购也就愿意都去卖正价产品，同时也会对公司产生信任感。按照这一理念，目前来看，基本没有受到什么影响，成绩很不错。,CFW：销售正价产品而不打折能够让导购获得更多的提成，导购自然就会努力向顾客推荐正价产品，在这个过程中，真正通过折扣销售出去的产品数量就会逐步减少。邵占珠：没错，就是这样。我们还有一个措施，叫“联单续销”。当一张小票上同时卖出4件产品时，我们就会给导购加钱。因为今年的客流量确实没有往年那么大，所以我们就要争取提高客单价。一个事实是，2006年以前，北京的商场要少一些，全国各地来北京旅游的人又多，但现在北京的商场越来越多，客流也越来越分散，那怎么办？就只有提高客单价。爱特爱的产品比较多元化，所以导购可以向顾客进行搭配性推荐，比如说当售出一条裙子后，可以再建议搭配一件上衣、一条皮带，或者再加包，这样客单价也就提高了。同时我们也不再对销售商品的金额进行控制，而是让导购放开去销售。导购和店长的工作状态对于品牌的最终销售业绩起着至关重要的作用。当前经济危机造成消费市场普遍低迷，6、7、8月份又正值商场传统的销售淡季，在这种不利环境下，终端店铺的店长和导购的积极性受到一定的影响。那么，作为品牌区域经理，他们如何激励该地区员工的工作热情和积极性，从而确保完成销售任务？,攻略三 单店纵向比较增加奖励措施,中国服饰报（以下简称CFW）：同样是女装，LIME这边有哪些措施？赵静：其实员工激励措施非常多，比如像刚才提到的大单奖励，我们也有，与爱特爱不同，莱茵是销售三件以上的商品就奖励。6月份之前莱茵有大单奖励，但是有金额限制，因为要保证一定的折扣。7月15日以后，还是有大单奖励，但是折扣就会放松一些，有的还会跟着商场的一些活动走。这样做的目的，就是想把销售件数提升上去。其实，按照销售件数提成的举措并不是现在才定的，自一开始我们就想到了可能会有淡季。因为去年5月份销售并不好，但6月份相比可能还不错。今年1、2月份的时候，我就提醒我们韩国企划部要考虑到5、6月的销售情况，结果，今年正好相反，5月份销售起来了，6月份却马上进入淡季了。但通过这种方法，我们今年6月份的销售件数基本还能与5月份持平。,第二，还可以给导购很多小的奖励措施以增强他们的信心。比如，虽然规定了销售任务，但是考虑到完成任务压力非常大，就用导购前期的销售业绩与当下对比。如果任务没有完成，但品牌在商场的排名增加，或者店铺销售在公司的排名增加，或者同期销售增加，无论是哪方面的提升，都可以进行小的鼓励或者奖励。其实，莱茵导购的工资结构里，就非常明确地包括几个奖励部分，例如商场排名奖、同期增长奖等。比如，这个月该店在商场的排名进入前三名，我就向公司申请每个店员500元的奖金；另一个时期，效益比较好，可能就申请2000元奖金。不同时期、不同市场状况下，申请的奖金额度都是不一样的。基本上每一个季度要调整一次目标。对于导购来说，奖励的措施增多，她们的认可度就高，也就有了一定的积极性。,攻略四 以培训为福利提升员工价值感,CFW：几个成衣品牌都各有各的方法，Paclantic作为童装和其他品牌有没有不同？汤宁：童装与成人装相比，有很多不同的地方。一般来看，童装品牌导购的年龄相比其他品类来说会偏大一些。这样一来，童装导购可能就不像年轻人那样有闯劲儿，她们更多地是希望能有一份稳定的工作，求得安定。以前我们也尝试过单件激励、联单续销等，但是效果并不是很好。,所以现在，我们就采取一种在淡季进行培训的方法，将培训作为给优秀店长、即将成为优秀店长的导购以及优秀导购的福利。每一名参加了培训的人员，在培训之后都觉得特别亢奋、特别有激情。之所以这样，是因为我们培训的大部分内容，其实就是让全国各地的店长、督导在一起进行经验交流，大家把自己日常工作当中遇到的问题、解决的方法全盘托出，和大家分享。在这个过程中，每一位参加培训的员工就都从别人身上学到了很多东西。我们还将参加培训的人员分成若干个小组，来到实体店中，进行封闭式的训练。一般来说，培训一天当中的上午都是安排陈列课程，下午就会让每个小组来到实体店中，把此前的陈列全部打乱重新设计。目前，大家对于这种培训方式非常满意，也非常渴望。,攻略五 给予店长导购精神层面的关怀,CFW：刚才大家说的激励，更多的都是在建立在一些实体奖励上的方法，那么在精神层面上大家有没有一些好的激励办法？汤宁：我觉得，除了培训他们技能之外，对于他们的精神状态也应当给予更多的关注。因为导购和店长是很容易产生情绪波动的，如何尽早的发现苗头很重要。尤其对于店长来说，他的情绪直接会影响到整个店的销售。一般通过这个店的销售情况或者督导巡店回来之后的汇报，发现问题后，我们一般采取冷处理的方法。因为我们发现，其实一般导购和店长情绪波动大都是因为受到外界因素的干扰，真正因为销售上的压力而发生问题的比例很小。所以我们就会给这些人员放假，让他们自我冷静一下，并且有精力处理好这些外界因素给他们造成的影响，这样他们也不会影响到店铺中的其他人员。,攻略六 以好的榜样激励员工斗志,CFW：各位对于进行员工激励的方法真的很多。那么在这方面，大家还有没有其他的有效激励员工的方法？赵静：去年我们从韩国请来一位相当于大店长级别的业务，作为试点在我们百盛的店里工作了几个月。跟所有客人都打成一片了，人家真的是“跪式服务”。比如客人的裙子要是有点肥，咱们一般就是站在客人后面，对着镜子为客人调整。但是韩国请来的那位业务员真的就是跪在地上帮顾客整理裙子。再比如说有男士在旁边等，她就让导购必须从外面买饮料来提供给男客人。一般情况下，从跳台到门口，30米的距离她会鞠躬9次。她在店里的三个月时间，我们的销售确实有增长。在这方面确实有我们国内导购值得学习的地方。而且有这种榜样式的人物存在，其实也是对于导购的一种激励，能够激发出他们更大的能量和斗志，以及对于工作的责任心。,3.3打造激励士气的文化,-训词来激励士气。即把文化浓缩成精炼的表述价值观念和信仰的训词，使之成为卖场员工顾客服务的座右铭，比如大家熟知的“沃尔玛呼”。-以歌激励士气。解放军的拉歌文化，军歌嘹亮就是通过唱歌来鼓舞队伍士气的典型。国外许多著名的大企业都用主题歌来体现文化精神，有的每天早晨上班都要唱主题歌，使企业创造优质顾客服务的文化深深渗透到卖场员工的内心里。-以故事激励士气。文化精神最集中体现在优秀人物事迹和历史优良传统中。要将他们编成故事公布在企业内部刊物上，并在员工中传颂，为大家树立学习的榜样。,3.4重复工作不重复,改变作业氛围。如更改展示柜、收银台位置或店铺布局，使气氛焕然一新。改变工作内容。如理货工作与销售工作每半天或一天交换一次，即可发生变化；还可以改变促销的形式。很多连锁卖场有这样的安排：这个月是“质量月”，下个月是“服务月”，如此的安排，对于连锁卖场员工来讲，无疑会感觉到工作的新鲜，工作的氛围自然会比较轻松活泼。,将工作分成几段。在短时间内将容易完成的小目标一个个分开，使员工时时感觉到收获和成就。工作时提供暂时的休息时间。如十分钟的喝茶、读书看报的时间，以增加一点乐趣，让店员暂离单调的工作。,3.5店员怎么创造愉快工作的一天！,1.上班路上：尽量放松自己，想一件让自己高兴的事，这样可以给一天定一个愉快的基调。2.午餐时间：如果可以离开工作场所的话，出去走走放松一下，暂时忘记工作的疲劳。3.将购物的顾客看作是来访的好朋友，热情周到地接待他们是你最乐意做的事。,4.给任务分级：先做完最重要的工作，再去干其他的工作，这样让自己觉得轻松，效率也提高了。5.美化工作环境：整洁明亮的店面不但让顾客流连忘返，也是令你快乐工作的地方。,如何通过有效的薪酬方案激励和留住终端员工,员工离职的三大“杀手锏”归纳为：原因一，缺乏希望，感觉发展机会不足。例如：员工感觉职业生涯的发展空间有限，提升机会渺茫，缺乏培训，工作枯燥而没挑战性，同时，上司缺乏能力和领导技巧、与同事的关系糟糕。原因二，个人因素。例如：家庭、健康、上班路程、工作环境恶劣不能接受等不可避免的原因。原因三，对个人价值感的不满意。例如：对薪资、福利等待遇、利益的不满。,薪酬方案通常和企业的发展策略是匹配的，否则，企业运用薪酬的激励手段会片面、失效，甚至给企业带来恶劣的影响。作为企业的高管人员，在检视、调整本企业薪酬管理体系的同时，对本企业的发展情况、竞争环境、人力资源结构等等的薪酬调研分析工作是必不可少的。不同的职能部门、不同层面的职位，其薪酬方案设计应该能针对其部门，或岗位的特点，设定不同的薪酬方案，例如，前台销售部门与后台支援部门的薪酬方案应该是有区别的；即便是前线部门，不同的客群服务对象，销售人员的薪酬方案也是各有特色,零售终端员工薪酬方案的设计，首先要从了解员工的年龄特点入手。60后、70后、80后、90后的员工心境完全不一样，我经常与同事分享：60后的员工是“担心”，岁月不饶人，对职涯未来充满了担心，因此工作老老实实，脚踏实地；70后的员工是“操心”，这批员工正值事业的黄金期，思想成熟，工作责任心很重；80后的员工是“雄心”，80后出生的员工，自出生开始就享受着改革开放带来的美好，生活条件相对宽松而小康，这批年轻人接受的资讯是非常多元化的，独立、自信、个性、对自我价值追求欲望强是他们大部分人的性格所在；,而90后的员工则是“花心”，他们出生时大部分生活条件比较好，并且以独生子女居多，他们的父母多来自于50、60年代，对于子女的关爱程度比较大，而且，这批年轻人，世界观与个人价值观还在形成阶段，思想比较容易受外界影响，目标感不是很清晰。我身边经常会有这样有趣的例子出现：当我应工作需要安排加班时，60年代的员工绝对不会说一个“不”字，接受工作努力完成；70年代的员工会回馈：“没问题，尽力完成任务”，同时，大部分工作成果超出上司的期望值；80年代的员工会说：“可不可以不加班？因为我自己的事情还一大堆呢！”；90年代的员工，会嘟起小嘴：“不要吧。这么累！”呵呵，作为企业高管，没有火眼金睛，七十二变法术，真的是难以对应这群年轻小伙儿的。,其次，对症下药，用某种流程制度，激励员工的积极性，领导的个性化思维必不可少。零售行业基层80后和90后的员工居多，特别是80后的员工，这批员工聪明，又冲劲，用得好，能发挥出巨大的潜力，反之，工作开展将受到负面的力量。年轻的员工比较重视参与感及个人价值的体现，因此，薪酬方案直接与他们的利益挂钩，同时通过多样化的激励比赛活动并行，能让他们在团队中获得重视和瞩目，这是他们最喜欢的能力表现方式。,零售店铺员工的薪酬结构通常为：月度总收入=基本工资+岗位津贴+公司福利+月销售提成+其他奖励.在基本工资的设定上，可以采用“先平后高”的方法，例如，员工的试用阶段，基本工资与同竞争品牌企业的薪酬相持平，但自员工转正后，可以略高于行业其他企业的水平（部分岗位条件允许可以更高），这样，对于员工的努力向上、珍惜职位有一定的保障，同时，使企业在自主挑选优秀人才方面更加灵活，更有优势。,岗位津贴、公司福利方面的设定一定要细项列明，这样，有利于员工在调职、调岗时有参考的依据，同时，也能为日常管理提供一定的保障。例如，在公司福利中，（参考）设置“形象费”，将规定为“所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准化妆，执行者可根据职级可享受100-300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。”（参考）设置“资料费”，将规定为“培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100-250元/月的资料费，直接在每个月的工资中发放！”，常规的“全勤奖”、“餐费”、“电话补贴”等等道理等同。,月销售提成的设计比较关键，对于成长期的企业，终端员工可以采用：公佣，或班佣的提成方法，但是，对于成熟型企业，或者在市场经营上，已经有一定知名度或稳定客群时，导购级员工建议要采用：私佣提成，导购设定个人目标，月度个人提成按照个人达标率和个人销售额，根据一定的比例公式进行提成，例如，个人销售目标完成率在60%以下的，不获提成奖金；个人销售目标达标率在60%-80%、80%-100%、100%-120%、120%以上不同的档次，有不同的提成基点，个人达标率越高，提成越高，这样，不断鼓励员工冲目标。而店长的设定就不太一样，店长以店铺总目标为考核依据，这样能激励店长要对店铺的总业绩和所有员工负责，可以打破亲密型小团队的庇护，因为任何一个员工差了，都会影响店长自己的收入，关乎个人利益问题时，寻找优秀导购，加强对员工的培训自然成为店长主动的、自发自动的工作了,其他奖励方面，当然就会有不少激励的花样出台了，例如：每月销售推广的即时奖、销售冠军奖、全年月销售额的累积奖、优秀店长管理奖等等激励奖励，对于树立学习榜样，体现员工的竞争性非常有帮助。薪酬方案的设计，除了考虑上述的薪酬结构外，还需要结合实际情况，考虑：店铺等级、人员编制、目标分解、制度约束、综合绩效考核等等关键点。一套有效的薪酬方案设计，无论形式如何，设计者一定要清晰了解：企业要什么？员工要什么？切入点在哪里？激励性如何体现？资源匹配性如何？底线和延伸性如何?.,有效的薪酬方案能在一定程度上留住员工,但它不能从根本上改变员工的素质。能与企业发展策略匹配的薪酬方案,在一定程度上能帮助企业“用好人”，但企业要真正做到“用好人”，还需要配合企业文化的建设、完善企业管理体系等方面入手，不断地为员工创造良好的事业平台，在实现个人价值的同时，还能使员工增值，这样，员工才会由刚入职时为企业“干工作”，转变成与企业一起“干事业”。,营造忙碌而有活力的门店氛围,我们如何用一分钟时间鉴别一个门店生意的好坏，那就是在没有客人进店时看这个店铺的员工在做什么。在门店没有客人的时候，如果店员在做一些与营业相关的事情往往可以吸引顾客进店，而如果店员做的是一些与营业无关的事则容易降低顾客进店的欲望。这一点餐饮连锁巨头肯德基可以给我们一些启发。你上午10点钟左右去肯德基餐厅看一下吧，看看肯德基的店员都在做些什么。你会发现，虽然顾客很少，但店员们都在为之后的营业忙碌。他们之所以这么做，是因为他们要通过准备营业及整理店面卫生等营业相关的事情，营造一个忙碌有活力的店铺氛围，从而吸引顾客进店。,大凡业绩不好门店在没有客人进店时，店员大都表现得愁眉苦脸、呆若木鸡、无所事事。此时店面里有吃零食的、看小说的、睡觉的、搔首弄姿、低头发信息的、店员互相瞎扯神吹的。而那些业绩优良的门店在没有顾客进店的时候，店员们都在忙碌着，比如打扫卫生、整理货品、做货品陈列等等。他们所做的一切都是希望营造一个忙碌有活力的氛围，从而吸引店铺外面的顾客进店。【问题】门店应该如何营造忙碌而有活力的氛围来吸引顾客？,营造忙碌而有活力的门店氛围,4.员工绩效考核,绩效考核是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度和个人品德等进行评价，由此判断他们是否符合岗位职责的要求。绩效考核的目的是帮助员工改进绩效，获得更大的发展。考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。,4.1 绩效考核的目标,1从门店的角度出发（1）获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。（2）获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核。（3）获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。（4）使店员明白企业制定的目标，以确保其实现。,2从员工的角度出发（1）了解公司对自己工作的评价。（2）知道自己改进工作的方向。（3）使每一位成员了解其职责、职权范围及他人的工作关系。,4.2考核的具体内容,工作业绩,工作能力,工作态度,4.3 考核的原则,明确化、公开化原则,客观考评的原则,单头考评的原则,反馈的原则,差别的原则,4.4 考核的流程,1设定考核目标（1）设定的时间。当门店绩效年度开始、工作职位变化、绩效目标改变时，均需进行目标设定或修订。（2）设定的内容。达成该职位位置目的、应完成的主要工作项目，此部分应与其职位说明书的功能相符合，项目设定应由主管与员工共同设定，并将其书面化。,2制定衡量标准目标设定应该具体、可衡量、可达成，且书面化，如完成时间、完成件数、营业额目标、净利润目标等。,3实施绩效考核（1）考核时间。一般考评分为年中考核及年终考核，即一年两次。也可以根据需要调整考核次数。（2）收集意见。在进行正式书面考核之前，门店负责人应该安排人事部门观察店员的行为表现，并征求店员的上级和同事的意见，力求考核客观、全面。（3）书面考核。由各考评责任人对被考评人员实施书面绩效考评。一般分为员工自我鉴定直接主管考核两部分。由店员填写员工自我鉴定表，进行