超实用薪酬体系搭建及薪酬设计版课件.ppt

薪,酬体系搭建及设计,1,目录,?,?,?,?,?,?,?,2,引子,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,能力薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,薪酬对企业的意义,?,?,3,兔子与猎狗的故事；,人力资源价值链；,?,?,?,?,4,某企业的薪酬理念,绩为牵引，给付绩效奖金；,以岗位价值为向导，给付固定薪酬。以绩效成,参照的人才市场：证券、基金等金融机构；,薪酬市场定位：具有竞争力的市场薪酬水平；,将会达到薪酬市场高位。,薪酬差异化程度：绩效优秀的员工总收入水平,薪酬设计要考虑的问题,薪酬决定依据,?,岗位还是技能；,?,业绩还是资历，还是能力；,?,个体还是整体与竞争还是合作；,?,高于还是低于市场；,?,内部公平还是外部公平；,?,软性标准还是硬性标准；,薪酬结构,?,高差异还是低差异,?,固定与变动部分；,?,短期还是长期；,?,经济性还是非经济性；,?,窄带还是宽带；,薪酬管理模式,?,集权还是分权；,?,公开还是秘密；,?,刚性还是弹性；,5,薪酬管理中所要解决的,4,个主要问题,6,目录,?,?,?,?,?,?,?,7,引子,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,能力薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,内部公平性问题,?,一只狮子与九只狼,?,一个动物实验所引起的思考；,?,公平理论,Qp/Ip=Qo/Io,Qp,代表一个人对他所获报酬的感觉。,Ip,代表,一个人对他所做投入的感觉。,Qo,代表这个人对,某比较对象所获报酬的感觉。,Io,代表这个人对,比较对象所做投入的感觉。,?,采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员,工更重要？,8,什么是岗位价值评估,?,岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与,工作之间的相对价值。,职,参考,管理,专业职,级,1,2,点数,511-,600,431-,510,职,处长,一,处长,二,技术职,研发职,资讯职,业务职,行政职,总工程师,总工程师,3,4,5,6,7,9,371-,439,311-,370,251-,310,211-,250,181-,250,经理,一,经理,二,主任,一,主任,二,班长,一,主办工程师一,主办工程师二,高级工程师一,高级工程师二,工程师一,正研究员一,正研究员二,副研究员一,副研究员二,工程师一,高级系统分析,师一,高级系统分析,师二,系统分析师一,系统分析师二,程序设计师一,高级业务员一,高级业务员二,业务专员一,业务专员二,高级业务代表,高级,XX,专员,一,高级,XX,专员,二,XX,专员一,XX,专员一,高级事务员,8,151-,班长,二,工程师二,工程师二,程序设计师二,业务代表,事务员,岗位评估的主要方法,岗位价值评估以工作分析为基础；,排列法,岗位评,估方法,元素比较法,10,?,?,职位评估的流程,选择模型,选择或者设计职位评估模型,企业行业特点，战略重点，企业文化,11,职位评估的流程,成立并培训评估小组,?,评估小组的构成；,外部专家,高层管理者,各部门经理,员工代表,专业组与评审组,?,评估小组的规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。,您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。,岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基,础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职,者的直接主管联系。,12,职位评估的流程,评估阶段,?,评估的组织模式,集体讨论，形成一致的意见后打分；,集体研讨，分头打分；,自由讨论，分别打分；,设置评估组，检验组，两组分数对照；（组,内可以采用前三种方式）,13,?,?,?,?,岗位价值评估能解决什么问题？,确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公,正、合理的职级与薪酬制度；,外部薪酬对照的依据；,可以比较客观的评价新的岗位；,组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；,14,目录,?,?,?,?,?,?,?,引子,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,能力薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,15,?,?,外部公平性问题,招聘不到好的管家怎么办？,人都跑到别的企业去了，怎么办？,16,什么是薪酬调查,薪酬调查就是通过各种正常的手段，来,获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。,对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成,为企业的薪酬管理决策的有效依据,。,17,薪酬调查的渠道,?,?,?,?,通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现,同行之间的定期交流。,应聘人员中了解；,从现有机构获取有关工资报酬资料：,政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；,通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；,委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。,从公开的信息中了解。,18,薪酬调查报告样本,?,?,?,?,分位值；,中位置；,平均值；,职位匹配；,19,薪酬的外部均衡,企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工,产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高,工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同,时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是,如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人,力资源成本，另外，如果没有与,HR,体系良好的,结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。,薪,酬,外,部,失,衡,高于,外部,平均,水平,低于,外部,平均,水平,企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企,业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作,的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬,水平较低会增加企业员工流失率。,?,企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡,情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行,有目的的调节，以达到企业的管理目的。,20,21,某些存在于企业的问题,曲线问题,(3),(2),(4),(0),(1),(0),：标准薪酬曲线,(1),：传统国企、传统行业线,(2),：阶梯式薪酬曲线,(3),：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线,(4),：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线,薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！,薪酬,薪酬曲线,市场领先水平,市场平均水平,低于市场平均水平,竞争策略；,企业生命周期；,工作可替代性；,行业特点；,创新与利润水平；,22,层级,两种不同的定位策略,薪酬,市场领先水平,市场平均水平,低于市场平均水平,不同职位等级，采用不同的,市场定位,层级,采用同样的薪酬市场定位,23,目录,?,?,?,?,?,?,?,24,引子,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,能力薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,制定薪酬幅度,由中点开始,(,或标准工资,),决定幅度,最低工资,=,标准工资,/(1+,幅度,/2),最高工资,=,最低工资,*,（,1+,幅度）,25,幅度重叠,2,700,2,250,1,800,1,800,1,500,1,350,1,200,1,200,1,000,1,000,900,800,职位级别,800,职位级别,800,职位级别,1,200,1,125,1,000,1,250,1,200,1,500,1,875,1,500,1,563,1,250,1,250,1,000,1,000,没有重叠,大部分重叠,适度重叠,?,薪酬重叠度,(,下一级高位薪酬上一级低位薪酬,),下一级薪酬幅度,100%,26,?,27,重叠幅度设计的原则,设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一,个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员,工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低,位员工（比如新晋级员工）对企业的贡,献相对更大,薪资的宽带设计,28,等级,宽级设计,宽带结构,宽带薪酬的优缺点,宽带的优势：,?,减少等级观念,?,引导员工重视技能提升,?,容易进行职位轮换,?,薪酬的晋升通道延长,缺点,?,职位的晋升困难,?,成本高,29,确定薪酬结构,固定工资,月度奖金,年度奖金,现金补贴,保险福利,带薪休假,利润分享,持股,经济性薪酬,薪酬,非经济性薪酬,?,总收入固定收入,+,变动,收入（福利,+,工资）,+,（年度绩效奖励,+,长期激,励）。,30,工作认可,挑战性工作,工作环境,工作氛围,发展、晋升机会,能力提高,职业安全,?,?,?,31,拿多少发奖金才合适,奖金的总额是多少,固定与浮动的优缺点；,不同的人在奖金收入中的比例,绩效工资的变化关系,影,响,绩,效,工,资,的,因,素,高,层,绩,效工资,基,层,绩,效,工资,说,明,整,体,薪,酬,水平高,整,体,薪,酬,水平低,工,作,绩,效,变化大,工,作,绩,效,变化小,32,相对较高,较少,高,，,可,采,用,年,薪制,相对高,高,，,按,结,果,论,如,计,件制,当固定部分已能满足基本生活需要，满足,与市场的对比的心理要求后，可加强浮动,部分对绩效的刺激作用，加大比重；当整,体薪酬水平比较低时，高级职位的可替代,性弱，应加以保护。,尽可能将绩效量化，以绩效结果获得相应,的报酬,较少,按岗位价值贡献，获得稳定的工资收入,目录,?,?,?,?,?,?,?,33,引子,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,能力薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,薪酬管理,薪酬与能力,?,?,?,?,34,能力,=,业绩？,能力,=,工作态度吗？,能力,=,工作年限吗？,能力,=,学历吗？,薪酬管理,薪酬与能力,?,35,能力,经验）,=,知识,+,技能,+,态度（参考绩效与工作,能力在薪酬管理中的运用,大材小用,薪,酬,能力高于平均水平,薪酬的政策线,能力低于平均水平,小才大用,36,薪点、职等,能力模型在薪酬设计中的应用,通过能力评估决定工资水平,能力,标准,评估结果,以客户为导向,3 2,团对协作,3 3,业务技能,3 3,培训与辅导,3 2,变革与思考,3 4,平均,3 2.8,37,评估结果,/,标准,=93%,其工作水平为,标准工资的,93%,=1500,93%=1395,目录,?,?,?,?,?,?,?,38,引子,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,能力薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,?,?,?,39,奖金的规则是否要明确？,陈纳德的发奖金的故事,为什么不愿意明确的三大原因,;,怕总额无法控制；,怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦；,怕大家互相知道奖金的多少；,需不需要明确？,?,?,?,?,40,需要什么样的标准,刘邦的兔子与猎狗的故事；,标准是事先制订好，还是事后制订的？,标准是否需要上下认可？,标准是模糊的，还是明确的,？,案例讨论,?,41,A,公司是一家大型的家电制造商。最近，,A,薪酬挂钩也成了一个重要的问题。,公司推行绩效管理，自然，绩效如何与,公司的人力资源经理，正在为设计绩效,B,是,A,薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公,司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，,还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保,持公司薪酬总额是可控的，如果你是,您将如何设计绩效薪酬呢？,B,，,?,?,?,?,?,?,42,几种不同的模式,戚继光的军规与杰克韦尔奇的奖金分配；,这样就体现团队精神了吗？,越基层的员工，负责就越多吗？,权重组合模式,大饼模式的喜与忧,；,集团与子公司奖金的关系,?,?,?,43,外部因素对奖金设计的影响,奖金设计与外部因素的影响,老总的奖金究竟该不该发？,如何过滤外部因素的影响；,奖金设计与公平,?,?,?,44,陈平分肉与公平的思考,什么是公平,平等、公平与效率,奖金制与提成制的对比,提成制,A,的收入固定发放的部分业绩提成,业绩提成销售收入,1%,奖金制,A,的收入固定发放部分业绩奖金，业绩奖金目标达成率,2000,元,直接观感,固定部分,比例,复杂程度,提成制,直接,少,简单,奖金制,不直接,多,复杂,45,?,?,?,?,?,46,到底使用哪个模式？,企业的生命周期,管理水平会影响,行业的特点,不同的管理层次,混合使用的模式；,?,?,?,?,?,47,项目类型的奖金怎么发,练习；,屁股决定大脑,顾问公司的绩效薪酬,项目的金额可以作为发奖金的基础吗？,按照固定的比例发就是大锅饭吗？,客户满意度可以作为一个标准吗？,什么时候发奖金,?,?,?,?,?,?,?,?,48,韩信彭越为什么不如期而至？,及时兑现的必要性,功成名就后发？,又及时兑现又年底发,发奖金的时机,会计年度的调整,销量奖的奥秘,不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类,型员工发奖金的周期,