财务管理决策的盲区与误区课件.ppt

公司财务,说明,这个笔记是我根据杭州会议上的讲稿改编完成的。当时的讲课很随机并且速度很快，但我个人认为这个专题很有意义，所以还是按照自己的理解记录了下来，但是其中有些地方会参杂一些我个人的见解，希望大家见谅，也希望能对大家有所帮助。,专题,（1）财务决策的盲区与误区（2）报表分析与诊断,一、财务决策的盲区与误区,主题：1、利润的盲区 2、平均数的幻觉3、用边际概念作决策4、当心会计成本,5、区分VC和FC6、真的能保本吗？7、机会成本的盲区8、NPV陷阱,利润盲区(1),未考虑货币时间价值现值 考虑：年度利润为100万但分别在1月份和第12月份实现的两个公司业绩一样好吗？长期决策应考虑货币的时间价值 NPV（净现值）法 IRR（内部收益报酬率）法,利润盲区(2),未考虑投资风险 考虑：两个都对外投资，也都赚取100万利润（时间分布完全相同）的企业，未来发展的前景是一样的好吗？现金流量更值得关注 能够用来投资的是现金 资产乃至整个企业经济价值的大小取决于未来能产生多少现金流量,利润盲区(3),利润计算中考虑了无关成本财务决策的基本原则 决策必须且只须考虑相关成本 即便是短期决策亦不是好的尺度短期决策中最好使用 净贡献毛利=收入相关成本,利润盲区(4),利润的主观性 易被操纵 折旧/摊销 在建工程 应收款项 存货现金流量具有高度的客观性且易界定,利润盲区(5),经济利润经济学家眼中的利润经济利润=会计利润(机会成本+风险贴水)根本没有利润(竞争与风险环境下)除非垄断核心竞争力=合法的垄断（不可替代性）,理解,在完全竞争的自由市场，信息被共享，盈利的可能也被无限的缩水。细分目标市场，瓜分市场份额，变得尤为重要。挖掘盈利成为寻找新兴市场，开发新产品的原动力。价格联盟、寡头垄断成为必然。,利润盲区(6),案例1利润即便对于短期决策亦未必为最佳标尺：希望赊购1000元的顾客A在3个月内付清款项的概率为95%。假设赊销额的80%为对该顾客的投资，必要报酬率为20%的无差别付款概率。问：应否给予该顾客信用？NPV=pR/(1+r)n C=95%*1000/(1+20%)3/12 1000*80%=108 大于0 结论：应该给予信用,利润盲区(7),案例1(续)：思考这类决策的另一方法是计算NPV=0时的付款概率“无差别付款概率”：给予/不给予信用都“无所谓”。公式为：P=C(1+r)n/R=800(1+20%)3/12/1000=84%预计的概率95%超过了84%，故应给予信用。,无差别付款概率,“无差别付款概率”0 为风险临界点“无差别付款概率”是考虑给客户赊销的一个重要的指标。,利润盲区(8),案例2：某企业在A、B、C三种产品选择一种获利最大的产品进行生产，每年总的固定成本15万元，总的生产能力为4万小时，产品均可销售出去。有关资料如下：产品A 产品B 产品C 销售单价 20 50 120 单位VC 12 26 70 小时/每件 2 4 10,利润盲区(9),案例2(续)错在何处？制造费用分配率150 000/40 0003.75元/小时 产品A 产品B 产品C 单位VC+12 26 70 单位制造费用(分配率*工时/件)7.5 15 37.5=单位成本 19.5 41 107.5 销售价格 20 50 120 单位利润 0.5 9 12.5 决策（错误）：选择C,利润盲区(10),案例2(续)犯了哪两个错误？“利润”中包含了无关成本会计分摊的结果没有考虑约束因素工时,利润盲区(11),案例2(续)怎样做决策才正确？产品A 产品B 产品C 贡献毛利/件 8 24 50 贡献毛利/小时 8/24 24/46 50/105 决策：选择B正确的决策（前提是单一约束）,平均数的幻觉(1),平均量与边际量以成本为例：,平均成本=C/Q,边际成本=C/Q,增量成本的引入,平均数的幻觉(2),案例1：A产品的平均利润为100元，是否应继续(扩大)生产?B产品的平均利润为-100元，是否应“灭”了它？会计的通常答案：是,平均数的幻觉(3),案例2：企业过去5年中每年花100万元发展和留住了1,000名顾客每位顾客的平均成本为1,000元；另外，经测算平均每位顾客为企业带来的利润（扣除所有的相关成本）平均为100元。投资回报率高达10%业绩是相当不错的，因此企业管理者很可能在未来年度继续增加在发展和留住顾客上的投资例如每年一如既往增加100万元。这项决策有问题吗？,平均数的幻觉(4),案例2(续)：假设这家企业有两类顾客：一半的顾客平均每位为企业带来亏损100元，另一半的顾客平均每位为企业带来利润300元，两者的加权平均数=(-100*50%+300*50%)恰好是100元。,平均数的幻觉(5),案例2(续)：正确的决策不是简单地增加在顾客身上的投资，而是集中力量发展和留住那些出色的顾客，同时改造或放弃那些表现相当糟糕的顾客，后者很可能意味着需要把这类顾客身上的投资转移到前一类顾客身上，或者将这类顾客转移到本企业能够以较低成本向其提供服务的渠道上去，使之成为能够盈利的顾客。这一案例分析表明：平均数（平均每位顾客的利润）是如何给管理者造成决策幻觉的。,不同的观点,建立客户档案；追加广告，扶持潜在用户，保持较高的客户占有率；摊薄广告中的固定成本。（将广告费看作半变动成本）,平均数的幻觉(6),案例3:两家公司的平均顾客盈利能力均为15元，其中A的每个顾客都是15元，B的情况不同：一半的顾客平均为-80元，另一半的平均为110元，两者的加权平均数恰好15元。购买哪个公司的股票比较好呢？,平均数的幻觉(7),案例3(续):这里再次看到平均数是如何掩盖了两家发展前景截然不同的公司间的巨大差异：A已经日薄西山，B只要清楚区分顾客类别并致力发展出色顾客，同时放弃或改造糟糕的顾客，其前景十分看好。,另一种思考方式,考虑股票博弈的对策；（囚徒的困惑）股票交易中的高换手率带来的收益。,用边际概念作决策(1),如何避开平均数的误区？用边际/增量概念作决策！常用的边际量包括：边际成本边际收入/收益(要素)边际产出,用边际概念作决策(2),案例1：如果返修一辆汽车产生的边际收益为100,000元，每年市政府规定返修多少辆汽车比较好？,用边际概念作决策(3),案例1(续)：MC MR Qe,用边际概念作决策(4),怎样喝酒最好？MC1 MC2 C E A B D,用边际概念作决策(5),均衡安排生产：许多企业在订单甚多时加班加点，其实这种做法并不好。原因是由于边际成本递增规律，超负荷生产的总成本比均衡生产高得多！均衡安排生活同样如此，其效果如同延长人生。,当心会计成本(1),什么是会计成本？实际消耗自己的成本包含无关成本忽视“客户成本”（用“作业成本”来调整）“完全成本”的复兴，否定之否定的辩证,当心会计成本(2),案例1：A产品 B产品 销售价格 100 180 会计成本 80 230 直接原料与人工 50 150 折旧(与摊销)30 80 会计利润 20-50 A产品应该“灭掉”吗？,当心会计成本(3),案例2：在案例1中，生产A产品的部门每年尚有可辨认固定成本300万，另有总部分配过来的成本100万。该部门是否有经济生存价值？(A产品年销售量10万件)部门会计利润=100*10-80*10+300+100）=-200（万）A部门该“灭掉”吗？,当心会计成本(4),如何避开会计成本的误区？使用相关成本(而非会计成本)做决策！净贡献毛利=销售-相关成本 援引(10)案例1：B产品的净贡献毛利=180 150=30,不同观点,折旧和摊销虽然是无关成本在决策中不需考虑，但可以用调整后的（投资可比）净现金流量来考虑。折旧和摊销可以用来摊薄前期投资费用。或可做投资转移，一样可以用来投资，扩大市场份额，巩固市场垄断。,当心会计成本(5),赚钱的买卖一定要做吗？一位刚刚获得MBA的A先生自己投资200万元（市场利率为10%）开设一家企业，如果受雇其年薪为100万元。相关资料如下：年销售额：800 会计成本：690 会计利润：110 A先生自己开办企业的决策是否有误？,对策,1、受雇年薪100万。（无风险报酬）2、自有资金200万，可用来投资赚取年报酬10%的利润。,当心会计成本(6),问题的实质在于:有些相关成本此处为机会成本没有纳入会计成本视野中机会成本为相关成本机会成本是衡量决策正误的可靠尺度没有最好只有更好守卫今天的代价必须有提前量,当心会计成本(7),避开会计成本误区的另一个方法是区分“付现成本”和“非付现成本”，后者包括：折旧递延税款源于本期“应税所得”小于“会计所得”相当于企业负债其他项目,当心会计成本(7),NPV法巧妙地避开了非付现成本：按“净利+折旧”计算营业现金流量。换言之，对于需要采用NPV/IRR法的决策而言，非付现成本是不相关的，只有付现成本（包括机会成本）是相关的。区分付现成本与非付现成本对于决策非常重要，尤其是长期决策。,区分VC和FC(1),从会计的角度看，VC和FC两类成本是一样的在计算净利时一视同仁地扣减掉。实际上，会计人员并不区分这两类成本。从决策的角度看，必须区分VC与FC。,区分VC和FC(2),VC对于以下决策是相关的：保本/保利点决策经济生存价值决策产品组合决策,区分VC和FC(4),FC对于以下决策是相关的：保本/保利决策规模决策考虑FC/C杠杆决策可辩认FC经济生存价值决策与品种决策是相关的,区分VC和FC(4),案例1(杠杆决策)：企业打算购买两种生产工艺中的一种用来生产清洁剂：A的FC（安装费）为3万元，每瓶清洁剂的VC为6元；B分别为5.4万元和4元。又知清洁剂的单价为11元。问：应购买哪种工艺？,区分VC和FC(5),案例1(续)：从会计的角度如何考虑问题？工艺A的利润=(11-6)Q 30 000 工艺B的利润=(11-4)Q 54 000“取值大者可取”你又一次掉到陷阱中去了！,区分VC和FC(6),案例1(续)：正确的方法是用营业杠杆作决策！营业杠杆作用 营业盈利变化率/销售量变化率 Q(Pb)/Q(Pb)FC,区分VC和FC(7),案例1(续)：工艺B的FC较大从而营业杠杆(风险)较高，可图示如下：贡献 毛利 0 A 1.2 销量 B,区分VC和FC(8),案例1(续)：无差异点贡献毛利，由下式得出：(11-6)Q 30 000=(11-4)Q 54 000 解此方程得Q=12,000 答案是：如果把清洁剂销售量超过1.2万瓶，选择工艺B较好，反之选择A较好。,区分VC和FC(9),营业杠杆对于公司业务的许多领域和财务政策具有重要含义，例如高杠杆度表明：采用积极的价格政策会增加利润*在销量波动时要遭受大幅度利润波动恰当的财务杠杆相对较低*,真的能保本吗？(1),保本分析是敏感性分析的有效补充同样揭示了NPV法下错误预测的严重性保本分析指确保分析会计利润为零所需要的销售量,真的能保本吗？(2),案例1：某公司拟初始投资15亿元上一条高档轿车生产线，第2年初竣工后至第6年寿命期终结。年均FC=17.91亿元 单位变动成本(b)=100万元/辆 售价=200万元/辆 年均折旧=3亿元(=15亿元/5年)公司所得税率T=34%,真的能保本吗？(4),案例1(续)：会计利润保本点如下：依(PQ bQ)(1-t)(FC 折旧)(1 t)=0 有 Qe=(FC+折旧)*(1-T)/(P-b)*(1-T)-(1)=2,091(辆),真的能保本吗？(5),案例1(续)：总收入 总成本 固定成本 2,091 销售量,真的能保本吗？(6),案例1(续)：2,091辆的销量真的能保本吗？未必！因为会计利润保本点忽视了15亿元初始投资的机会成本！假如15亿元投资于其他项目可获得15%的报酬率，那么在第2-5年寿命期内每年应予弥补的投资成本可能会超过折旧值。,真的能保本吗？(7),案例1(续)：事实确实如此计算如下：根据Pa=Fa*A50.15 可得：Fa=1,500,000,000/3.352=4.475(亿元)其含义是：15亿元的初始投资相当于第2-6年中每年投资4.475亿元，已经高于年均折旧费3亿元。因此，会计利润保本点无法补偿初始投资的机会成本企业实际上还是亏本！,真的能保本吗？(8),案例1(续)：正确的决策方法是采用“付现支出保本点”代替“会计利润保本点”：Fa+FC*(1-T)-折旧*T/(P-b)(1-T)-(2)=2,315(辆)很明显，由于Fa中包含了折旧中没有考虑的机会成本，因此需要比会计利润保本点更高的销售量才能保本。,真的能保本吗？(9),案例1(续)：解释：由于税收入允许FC收入中抵减，故“付现FC”=FC-节税效应(FC*T)=FC*(1-T)FC的节税效应=假设无FC的应纳税额-有FC时的应纳税额=Y*T-(Y-FC)*T=FC*T折旧亦有类似的节税效应但折旧本身并不付现,真的能保本吗？(10),案例1(续)：(2)-(1)=(Fa-折旧)/(P-b)(1-T)=2,315-2,091=224(辆)含义：弥补机会成本需要的额外销售量,真的能保本吗？(11),安全边际率与企业安全性标准 大于40 3040 2030 1020 不足10 非常安全 安全 比较安全 需要注意 危险 考虑机会成本时这些标准应更严格,真的能保本吗？(12),与考虑机会成本的保本点销售量比较：总收入 总成本含机会成本 总成本不含机会成本 固定成本 2091 2315 销售量,机会成本盲区(1),机会成本是从经济学中来的机会成本对财务决策有重大影响缺失机会成本的代价=“盲目乐观决策”的代价,机会成本盲区(2),案例1(高级部分)：如果现在购买新设备替换原价为8000元的现有设备，则现有设备可按4000元出售，1年后只能按2500元(残值)出售，并且年内需要支付维修费1000元。旧设备尚有使用4年。随着时间推移，维修成本日益提高而残值日益降低。其他年份数据见下页。替换旧设备的重置成本为9000元，寿命期8年内每年须支付1000元的维修费，残值2000元。应否及何时替换旧设备？r=15%/不考虑税,机会成本盲区(3),案例1(续)：旧设备数据 年末 修理费 残值 0 0 4000 1 1000 2500 2 2000 1500 3 3000 1000 4 4000 0,机会成本盲区(4),案例1(续)：原价作为沉没成本不需要考虑。保留旧设备意味着放弃4000元这是一项机会成本，虽然没有流出现金，但仍需考虑。故保留旧设备的总成本(现值)为：+1,000/1.15 2,500/1.15=2,696(元)年末终值=2,696*2,696=3,100(元),4,000,机会成本盲区(5),案例1(续)：新设备替换成本的NPV=9000+1000*A80.15 2000/1.158=12,833(元)相当于每年条末付现费用=12833/A80.15=2,860(元)解释：年金现值系数A80.15=4.4873,机会成本盲区(6),案例1(续)：由于保留现有设备1年的(年末)成本3,100高于新设备年均(年末)成本2,860元，所以现在就应该替换现有设备！将现有设备保留2年的成本=第1年末成本NPV=+2,000/1.15 1,500/1.15=2,935(元)终值=2,935*1.15=3,375(元)说明保留2年甚至更长成本同样高于替换成本。,2,500,机会成本盲区(7),案例1(续)：结论应该现在就替换它！更一般地讲，替换应该在旧设备的机会成本和其他成本超过以年金表示的替换成本前进行。在实践中，许多人不会理会保留现有设备的机会成本保留1年的机会成本为放弃掉的现时售价(残值)，保留2年的机会成本为放弃掉的第1年末的售价，余可类推。如此一来，决策就会是颠覆性的保留而不是替换！对现况的盲目乐观导致掉入决策陷阱！,机会成本盲区(8),作为相关成本，机会成本应作为资本预算时加以考虑的现金流量。案例2：某企业打算用自己拥有的一座税后净值(预计市场售价)为150万元的建筑物作为电脑组装线，5年后该建筑物另作他用，届时该建筑物的预计售价与目前相等。另外，为购买设备需要一次性投资100万元。在使用NPV法作决策时，如何考虑建筑物的价值？,机会成本盲区(9),案例2(续)：很明显，放弃出售/出租的代价就是选择建筑物用于组装电脑的机会成本，应视为初始的现金流出！第五年末预计售价应视为现金流入。陷阱在于：由于放弃出售/出租建筑物并未导致现金流出，第5年末亦未出售而导致现金流入，所以在决策分析中许多人不会考虑到机会成本，其结果是导致过于乐观的决策被通过的可能性大大提高了！为何这会犯下错误呢？考虑一下：假设这座建筑物在第5年末分文不值，目前售价150万元与初始投资100万元和性质完全相同！,机会成本盲区(10),案例2(续)现金流量工作表应包含机会成本：投资项目 第0年 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 设备-100 0 0 0 0 0 累计折旧 机会成本 0 0 0 0 150-收入项目 销售 经营成本 折旧 税前净利 所得税 净利,-150,机会成本盲区(11),商业信用信用条件为“2/10,n/30”如果放弃而在信用期末付款，则成本是多少？(1)APR(年度百分比利率)=折扣率/(100%-折扣率)*365/(信用期-折扣期)=37.24%(2)APY(年度百分比报酬)=1+折扣率/(100%-折扣率)365/(信用期-折扣期)=44.59%365/(信用期-折扣期)为滚动计息次数,NPV陷阱(1),NPV=现金净赚(+)/现金净赔(-)NPV决策方法本身绝对正确消费偏好不同的股东都乐意接受错误预测会导致严重后果 NPV通常是在“正常情形”下测算得出的。如果某个变量估算有误，那么测算结果可能有重大差异！因此在采取决策行动之前得仔细考虑一下：如果某个变量偏离正常变化，那么NPV将有什么变化。,NPV陷阱(2),案例1：A公司为拟上马的高档轿车生产线测算得到NPV=1,517(百万元)，这是根据以下变量估计的“正常估计”得出的。变量 悲观估计 正常估计 乐观估计 市场规模(辆/年)5000 10000 20000 市场份额(%)20 30 50 售价(元/辆)1.9 2 2.2 单位变动成本(元/辆)1.2 1 0.8 固定成本(百万/年)1891 1791 1714 投资(百万)1900 1500 1000,NPV陷阱(3),避免预测错误导致严重决策后果的经典方法是敏感性分析，包括：BOP分析best/optimism/pessimismWhat-if分析保本点分析补充方法,NPV陷阱(4),案例1(续)NPV的BOP分析(百万单位)：变量 悲观估计 正常估计 乐观估计 市场规模-1802 1517 8154 市场份额-696 1517 5942 售价 853 1517 2844 单位变动成本 189 1517 2844 固定成本 1295 1517 1628 投资 1208 1517 1903,NPV陷阱(5),案例1(续)：BOP假定一个变量偏离正常值/其他所有变量在正常估计时的NPV。很明显，某些变量尤其是市场份额和市场规模的偏离会导致NPV“惊险的跳跃”NPV由正转负(亏损的唯一好处是节税效应)。考虑到流入变量比流出变量更值得关注后者即便决策失误亦不致于造成严重后果。前者完全不同，因此需要搜集更多的信息尤其是市场份额。BOP分析亦的另一个优势在于减少了“安全借觉”：高达1,517百万元的NPV带来了这种借觉。,NPV陷阱(6),What-if分析：BOP分析的不足之处在于孤立地处理单个变量偏离正常估计造成的结果。问题在于，诸如战争或重大自然灾害可能造成多个（甚至所有）变量同时偏正常值，因此需要借助What-if分析亦称场景分析和保本分析作为补充。,NPV陷阱(7),NPV的“另类陷阱”与预测错误无关与期权(选择权)有关:若项目失败，是否具有适时放弃的权利？若项目成功，是否具有适时扩展的权力？前一类期权会产生“放弃价值”放弃一个投资项目亦具有价值！,NPV陷阱(8),有些投资项目具有较高的放弃价值，因为所采用的设备非常大众化，易于在二手市场出售。其他投资项目可能没有这一特性。因此：NPV相同的不同投资项目具有不同的市场价值一个NPV为负值的项目亦应上马只要其放弃价值的绝对值更大投资项目的市场价值=NPV+管理期权价值,NPV陷阱(9),管理期权价值包括：拓展期权价值放弃期权价值,NPV陷阱(10),案例1：公司拟以通用设备或专用设备生产DVD，前者有残值但效率低，后者无残值但效率高。计算表明两个方案的NPV完全相同。问：这两个投资方案有差异吗？,NPV陷阱(11),案例1(续)：答案取决于是否中途放弃项目。如果中途放弃，那么A更好。反之，如果只能持续至设备完全损耗没有放弃期权，方案B更好。,NPV陷阱(12),案例2：公司拟初始投资1050万元引进新款手机生产线，可以永续实现的年均销售量10万部，每部手机期望每年产生10元的NCF，即每年期望的NCF=100万元。项目成败概率各为50%。如果成功，年均销售量扩展至20万部，如果失败，则设备在第1年内出售可得残值500万元。r=10%问：应否实施该投资项目？项目的市场价值为多少？,NPV陷阱(13),案例2(续)：正常预测的NPV=1050方框内为永续年金现值=-50（万元）结论是不应上马又掉入了决策陷阱！原因在于第1年的残值500万元假设第一年内NCF=0因而NPV=0超过了NPV值。因此，无论最终放弃还是继续项目，购买一年的放弃期权都是值得的。,100/0.10,NPV陷阱(14),案例2(续)：1年后该项目本身的价值（终值）=500+*50%方框内为1年末永续年金现值=1250（万元）+NCF=100万元=1350 现值=1350/1.1=1227(万元),200/0.10,NPV陷阱(15),案例2(续)：考虑期权后项目NPV=1227-1050=177(万元)相当于从-50增加到227万元 结论：即便失败亦应继续投资。,NPV陷阱(16),案例2(续)：为何如此？因为 放弃价值=500*50%=250(万元)现值恰好为227万元1年后放弃该项目的期权价值。项目市场价值=NPV+管理期权价值=-50+227=177(万元),用ROC测度财务绩效(2),资产应按重置成本或变现净值确定(不能以过去的价值为基础)因为测度的是现在的业绩资产和重置成本都应按净值计算 与财务会计中的概念不同如果分母的“资产”为企业的全部净资产则分子中应包括利息支出 利息为债务资本的回报资产仅限于营业资产 非营业资产和非营业利润应从分母中扣除,用ROC测度财务绩效(3),ROC亦可应用于：投资者每股净利/每股购价董事税后净利/权益总经理税前营业利润/营业资产部门经理税前营业利润/部门营业资产项目计划经理项目税前计划利润/项目计划资产,用RI测度财务绩效,使用ROC常与剩余收益(RI)结合：RI实际利润/率按要求的ROC获得的利润/率案例：一项1000投资要求获得的ROC为15，即利润150。实际利润为190。则：RI190150 或1915,