灯塔人力资源分析课件.ppt

1,人力资源管理体系诊断总括,人力资源规划,人力资源管理体系,人员结构与分布,招聘/解聘/干部任命,培训与发展,薪酬与考评,没有明晰的战略，所以缺乏科学、有效、可以支持企业发展的人力资源规划,缺乏科学、系统、为企业发展服务的招聘/干部任命/解聘体系，没有建立通畅的员工进出通道,没有系统和服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划,收入过低，直接影响企业的正常运营；薪酬结构不合理，平均主义；缺乏有效绩效考核，没有激励,冗员和人员负担重；前、中、后台人员分布不合理；人员学历水平低；管理层年龄结构老化，研发人员面临断档；没有建立新鲜血液输入体系，干部选拔论资排辈，员工忠诚度较高；冗员同时人才流失严重，直接与灯塔竞争,2,人员结构现状总括：冗员同时人才流失，人员分布不合理，学历偏低，管理层年龄结构老化，新鲜血液输入少,冗员现象严重，人浮于事；内退人员多，导致灯塔人员负担重，管理成本加剧。前台、中台与后台人员分布不合理，直接销售人员太少，后台支持人员太多，是直接销售人员的13倍，导致灯塔头小身大，负担太重，行动弛缓，管理成本高。人员学历水平普便较低：销售部人员学历水平低，高中/中技/中专及以下人员比例为71.0%；中层管理干部学历水平也不高，上述人员比例为29.4%；研发人员学历水平也偏低，上述人员比例为20.9%；现有人力资源状况无法满足灯塔发展的需要。高、中层管理者年龄结构老化，46岁以上人员超过50，管理观念陈旧，很难对市场变化作出快速反应；研发人员青黄不接，面临断档危险。灯塔员工目前平均厂龄为16岁，与平均年龄之比为41.9，缺少输入新鲜血液的体系，缺乏革新能力；管理层年龄最大、厂龄最大、两者之比也最大，表明选拔干部时存在论资排辈现象，不利于激励年轻人；同时员工对企业忠诚度较高。想留的人留不住，想赶走的赶不走，冗员同时人才流失严重，尤其是技术人员、关键生产人员的流失，使灯塔在技术与生产方面的核心能力大大下降，同时他们加入竞争者队伍，直接伤害了企业的利益，并对灯塔造成很大困扰。,3,冗员现象严重，人浮于事；内退人员多，导致灯塔人员负担重，管理成本加剧。,资料来源：远卓对灯塔提供人员结构清单、98年至今利润表的分析、灯塔访谈,分析灯塔98年底、99年底、00年度与01年6月的损益表，其管理费用平均要占主营业务利润的58.68%。相对于灯塔的销售和产出，人员过多，冗员现象严重，人浮于事：“尽管随渤海化工局的改革而将中层干部由原来200多名减至60多名，但行政干部还是太多，人浮 于事”董事长访谈;“公司负担重，多余人员太多”树脂事业部常务副总访谈。目前在册职工2479人，内退员工总人数904人，由1539名在岗人员承担他们的费用（平均1.7个在岗职工负担1位内退人员费用）：“内退人员根据距离规定退休年龄的年数远近，每月工资有区别，最高的500元/月，最低的200元/月。厂里的负担主要在内退人员上”人事部部长访谈。人事部的日常工作集中于办理职工内退与职工的纠纷，无法专心为企业的运营服务。,4,前台、中台与后台人员分布不合理：后台支持人员太多，直接销售人员太少，导致灯塔头小身大，行动弛缓。,资料来源：远卓对灯塔提供人员结构清单的分析、灯塔访谈,1001537人注：总人数1539减去十一站5人减去颜料公司5人加上技术中心反聘专家8人,前台、中台与后台人员分布不合理，直接销售人员太少，仅占3.5%，后台支持人员太多，占到45.4%，是直接销售人员的13倍。去年年度结构调整时，也未将人员分布结构合理调整，导致灯塔头小身子大，负担太重，行动弛缓，管理成本高：“缺少销售人员，使市场开发力度较低”缤纷事业部销售经理访谈；“现在事业部201人中，21名销售，133人生产，生产人员很多，人员配置不合理，希望将来能做到三三制”工业漆事业部常务副总访谈；“去年12月至今年4月的结构调整与人员精简，精简掉的都是干活的人，管理人员一个不少”色漆车间主任访谈；“去年底到今年4月的结构调整，精简掉了600多人，其中60是一线工人，中层干部只有十几人”人事部部长访谈。,：指公司全体员工减去直接销售、生产、技术人员和管理干部。,5,销售部人员学历低，中层干部学历不高，研发人员学历水平偏低，现有人力资源状况无法满足灯塔发展的需要。,资料来源：远卓对灯塔提供人员结构清单的分析、灯塔访谈,74.8%,71.0%,人员素质高低直接影响企业的发展能力，灯塔员工普遍学历水平较低，高中/中技/中专及以下人员达到74.8，现有人力资源状况无法满足灯塔发展的需要；销售部人员学历水平较低，高中/中技/中专及以下人员比例为71.0%。“希望新进的销售人员无需懂营销只要有文化就行”缤纷事业部销售经理访谈；中层管理干部高中/中技/中专及以下人员比例为29.4%，其中有三人仅有初中学历，占比4.41%；另有17人是高中/中技/中专学历，占比25.00，这部分干部很难胜任现代企业管理的需要，是灯塔经营管理水平较低的原因之一：研究所研发人员本科以上学历比例偏低，高中/中技/中专人员占比达到20.9，难以加强灯塔在研发方面的核心能力。“人员结构、素质与水平比以前降低，导致研发能力也比以前降低”技术中心主任访谈；,29.4%,6,管理者年龄结构老化，很难对市场变化作出快速反应；研发人员青黄不接，面临断档危险。,46岁以上,资料来源：远卓对灯塔提供人员结构清单的分析、灯塔访谈,全厂在岗人员平均年龄37岁（包括内退人员的平均年龄为41岁），46岁以上人员占比18.2，年龄偏大；管理层年龄结构老化：高层与中层46岁以上人员超过50，平均年龄分别为46与45岁，其中高层管理者超过50岁的人员占1/3。造成灯塔管理观念陈旧，管理者缺乏现代企业管理能力，用守城意识来经营企业，自我更新与创新能力较弱，对新观念的接受能力和学习能力较差，无法对不断变化的市场作出快速反应，同时体力与精力有限，直接影响其对企业的经营；研发人员平均年龄为34.5岁，低于全厂平均年龄，30岁以下占比最大，为33.3%，表明有经验的研发人员数量有限，“研发人员青黄不接，面临断档危险”技术中心主任访谈。,注：平均年龄根据灯塔提供人员年龄结构分布进行估算得来,7,对大学以上学历者年龄结构交叉分析同样得出：管理者年龄结构老化，对市场变化反应慢；研发人员面临断档危险。,资料来源：远卓对灯塔提供人员结构清单的分析,管理层年龄结构老化：高层管理干部全是大学以上学历，其中4145岁和50岁以上人员各占1/3；中层管理干部大学学历者年龄分布最多的一块是4145岁，占比45，50岁以上占比20。导致管理观念陈旧，用守城意识来经营企业，缺乏现代企业管理能力，自我更新与创新能力较弱，对新观念的接受能力和学习能力较差，无法对不断变化的市场作出快速反应，同时体力与精力有限，直接影响其对企业的经营；研发人员平均年龄与厂龄在全厂中最低，而且大学学历者30岁以下比例最大，为34.6；其次为41-45岁年龄段，占比30.8，表明缺乏有经验的研发人员，有断档危险，会降低灯塔在研发方面的核心能力。,%,大学以上学历者的年龄结构交叉分析,8,平均厂龄与年龄交叉分析表明：灯塔没有建立新鲜血液输入体系；选拔干部存在论资排辈现象；员工忠诚度较高。,资料来源：远卓对灯塔提供人员结构清单的分析,全厂员工平均年龄37岁，平均厂龄16岁，厂龄与年龄之比为41.86，说明企业没有建立新鲜血液输入体系，企业容易固步自封，缺乏革新能力；高、中层管理者年龄最大、厂龄最大、两者之比也最大，比例分别为51.08，48.68%，表明灯塔在选拔干部时存在论资排辈现象，不利于激励有能力的年轻人；在访谈中，被访谈对象多次提到了员工对灯塔的感情深厚，说明灯塔员工对企业忠诚度较高。,注：平均年龄与平均进厂年数根据灯塔提供人员结构进行估算得来,9,想留的人留不住，想赶走的赶不走，冗员同时人才流失严重，直接与灯塔竞争，直接伤害了企业的利益。,想留的人留不住，想赶走的赶不走，冗员同时人才流失严重。技术人员流失造成了公司技术水平的停滞与下降，加上关键生产人员的流失，使灯塔在技术与生产方面的核心能力大大下降，同时他们加入竞争者队伍，直接伤害了企业的利益，并对灯塔造成很大困扰：“灯塔周围的百家小涂料厂几乎都是原灯塔公司职工创办或主持的，包括退休职工，带走了灯塔很多客户，对灯塔产品销售造成了很大的冲击，而且因为灯塔所有的技术都在研发人员脑子里，所以对企业造成了很大的伤害”技术中心主任访谈；“色漆工的水平是色漆的关键，但色漆工人流失很多”生产副总访谈；“有能力的人都走了，只剩下那些无法离开灯塔独立生存的人”。,资料来源：灯塔访谈,10,造成灯塔人力资源现状的原因是缺乏为企业发展服务的人力资源规划；收入过低，薪酬结构不合理，没有激励；员工进出通道不通畅，没有建立有效的培训与发展体系。,人力资源规划,人员结构与分布,培训与发展,薪酬与考评,缺乏科学、系统、为企业发展服务的招聘/干部任命/解聘体系，没有建立通畅的员工进出通道,没有系统和服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划,收入过低，直接影响企业的正常运营；薪酬结构不合理，平均主义；缺乏有效绩效考核，没有激励,没有明晰的战略，所以缺乏科学、有效、可以支持企业发展的人力资源规划,招聘/解聘/干部任命,冗员和人员负担重；前、中、后台人员分布不合理；人员学历水平低；管理层年龄结构老化，研发人员面临断档；没有建立新鲜血液输入体系，干部选拔论资排辈，员工忠诚度较高；冗员同时人才流失严重，直接与灯塔竞争,11,灯塔缺乏科学、有效、可以支持企业发展的人力资源规划,缺乏科学、有效、为企业发展服务的人力资源规划,人事部门人力资源规划职能较弱，工作重心集中于人事事务的处理上，尤其是内退和下岗人员的安置耗费了人事部的大部分精力。,往往根据国家的政策导向决定他的人力资源工作重点，很少考虑企业运营的需要，造成运动式的人力资源重心移动，结构不稳定，人力资源工作没有持续性。,灯塔没有明晰的战略，所以无法为实现战略目标制定系统、有效的人力资源规划与计划。,12,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略,经营计划（中长期）计划方案所需的 资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制,分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分 析,预测需求与供给雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系,设定科学、有效、为企业发展服务人力资源规划的过程,13,收入明显低于行业平均水平，造成员工抵触情绪和人才流失，对人才没有吸引力，影响企业正常运营。,资料来源：天津灯塔涂料股份有限公司员工劳动收入表之供应部2301班组（2001年08月），灯塔访谈,员工有严重抵触情绪，直接影响企业的正常运营，降低产品的一次合格率与质量，延长交货期：“工人发泄，投料不准确、工艺操作不规范”生产副总访谈造成人才流失现象严重，特别是关键技术人员，使灯塔在技术与生产方面的核心能力大大下降：“色漆工是色漆的关键，但色漆工人流失较多”生产副总访谈“待遇太低，人才流失严重，除汽车漆、电溶漆研究室有政策倾斜外，其他五个研究室跳槽了很多人，在灯塔拿几百块的工资，到外面可以拿6000多块”技术中心主任访谈“原来做计划的跳槽走了，因为夫妻俩都在灯塔工作，无法生活”投资发展部副部长访谈；无法吸引外部优秀人才加盟：“每月200300元的收入无法吸引大学生”技术中心主任访谈,灯塔员工收入情况：基本工资是420元（天津市最低工资410元）；年功工资从2000年年度起已停发；效益工资除三个事业部外，不是每月都有，既便有，也在一两百元左右，最高为290元；以供应部2301班组19人为例，最高基本工资为272.63元，最低为198.29元,14,决定因素：适用于所有级别员工金额：320元/月，回民增加4元/月,效益工资,灯塔员工的收入结构,员工收入,特种工资,决定因素：以实际工龄年限取整后5（93年后参加工作的按实际工龄计）金额：3元/年,年功工资,决定因素：每月各部门业绩情况；各岗位与职等系数系数：厂级：3，中层正职：2，副职：1.8，销售：1.2，技术：1-1.8，生产主任、调度：1.4，办公室主任：1.2，管理：0.9，生产人员：0.9,基础工资,资料来源：天津灯塔涂料股份有限公司结构工资管理办法、缤纷漆与工业漆事业部收入分配方案和访谈记录,以前工资由渤海化工局发放，在天津市属较低水平，现在除缤纷事业部外，其他部门由企业自己发放。去年12月起工资没有按规定正常发放：年功工资停发，效益工资基本没有。今年四月开始有些月份发效益工资，一般员工在一两百元左右，最高为290元。比较而言，事业部效益工资相对较高，以缤纷事业部效益工资为例，其效益工资约为500600元/月。事业部每月效益工资总额决定于其与公司签订的经营承包协议和该部当月实际计划完成情况。,决定因素：加班时间；班次；岗位有无毒害性基数：加班工资以年度包干工资总额为基数中班/夜班津贴：1元/班，2元/班;有毒有害津贴：0.9-2.5元/班,15,公司薪酬体系不合理，平均主义，没有按工作性质和贡献大小设计不同薪酬结构，缺乏市场与内部公平性。,没有设计职级薪酬结构：管理人员除了效益工资的系数与普通员工有些差别外，没有拉开差距，缺乏外部与内部的公平性。“不是我们不能把干部的工资涨上去，但那样员工要有看法，大家就不在一条线上了，工作就更难做了”董事长访谈没有设计职务薪酬结构：对员工没有激励，尤其是销售和研发人员。“所有人的基本工资都是一样的，一个月两百八十多元”总经理办公室主任访谈；“激励机制不合理不完善，没有按工作、贡献和能力大小来考核”管理副总访谈；“销售人员没有提成”缤纷事业部销售经理访谈；“灯塔研发力量虽强，但缺乏配套的机制，特别是激励机制，所以产业化能力较弱”投资发展部副部长访谈；“为了留住技术人员，我只能有时给技术骨干一点红包”董事长访谈；“许多技术人员在灯塔拿几百块的工资，到其他地方每月工资六千多块，而且还可以拿自己开发产品的销售提出”技术中心主任访谈；“激励机制不健全，奖金系数未与工作绩效挂钩”质监部部长访谈。,资料来源：远卓对结构工资管理办法的分析，灯塔访谈,16,已经具有或实现,点 评,每年年初，各部门正职与公司签订“工作目标责任书”，但各部门目标设置不合理；只有销售人员有明确的月度销售与回款指标。对“工作目标责任书”的完成情况没有检查与考评；对中层干部的评议不能真实反映其工作业绩，没有具体、量化的考核，使考核流于形式。考评流程设计不科学、不系统；没有奖惩流程几乎没有与业绩挂钩的奖惩,不具有或未实现,明确的考核指标体系化的考评体系系统的考评、奖惩流程奖惩与员工的考评挂钩,管理制度要求,现在状况,灯塔缺乏科学、量化的员工绩效考评，没有建立起激励机制,资料来源：远卓对天津灯塔涂料股份有限公司工作目标责任书（19972000年）、缤纷漆与工业漆事业部经营承包责任制、公司中层干部民主评议表、竞聘中层副职的分析，访谈记录,17,灯塔缺乏科学、系统、为企业发展服务的招聘/干部任命/解聘体系,缺乏科学、系统的招聘/干部任命/解聘体系,较差的经营状况与过低的待遇无法吸引外部人才，使员工素质继续下降，形成恶性循环。,灯塔招聘人员、干部任命和解聘受国家行政部门约束，企业人事权不独立。,高层管理者的聘用不是由董事会或总经理决定，而由渤海化工集团任命：1999.1.13，办理了渤海化工集团原持有灯塔54.73股份转由津联集团持有的过户手续，2000.9.16，灯塔根据津渤化签发200028号文件决定：熊必琪任公司董事长，王培明任公司常务总经理，郭立村、田铁梁任公司副总经理，黄继伟任公司总工程师。中层干部任命仍受国家行政部门约束，需要常委与党委决策，后备力量备案于组织部与渤海化工集团，通常与年龄和厂龄有关，存在论资排辈现象：董事会或总经理无法自主解聘中层：“尽管随渤海化工局的改革而将中层干部由原来200多名减至60多名，但行政干部还是太多，人浮于事”董事长访谈,招聘、干部任命和解聘没有从企业发展实际需求出发，缺乏工作设计和工作分析。“人事部原准备在7、8月份进行定岗定编工作，定岗要进行调查，应该根据实际需要设定岗位，人员编制也要根据实际岗位需要来定，但因为种种原因，此项工作没有推行”管理副总访谈,人力资源管理能力弱，招聘、干部任命和解聘与企业发展的实际需求脱节。,没有建立通畅的员工进出通道。,1994.9.13，灯塔在全厂范围内实行全员劳动合同制，开始对用人制度进行改革，但那时签订的劳动合同期限一般为810年，所以减员受到很大限制。“用人机制不合理，没有做到能进能出、能上能下和收入能高能低”管理副总访谈；裙带关系多，没有建立市场化的招聘体系，外部人才流入困难，企业缺少新鲜血液。“灯塔家族企业的传统，二、三代人都在灯塔工作”总经理办公室主任访谈,企业经营状况差，管理者采取人力资源低成本运作，在人才市场上没有竞争力，使员工素质继续下降，使企业经营继续下滑，形成恶性循环。“即使招进了刚毕业的外地大学生，也往往等解决了户口问题就离开灯塔另谋出路，因为灯塔的收入无法维持生活”技术中心主任访谈,资料来源：灯塔大事记，灯塔访谈,18,没有系统、服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划,培训与企业运营的需求脱节，无法满足企业运营与发展的需要；尽管中层干部每年至少培训一次，但不实用，缺乏实战方面的培训，也缺乏连续性与系统性；销售人员技术与业务水平较低，但几乎没有针对性的有效培训；以前对重点培养员工的培训偏重于学历教育，没有从企业发展的需要出发，如行政副总、办公室主任、机动部部长等都是灯塔送出去读书，以获得大专或大本文凭为目的；员工不清楚自己在灯塔可能的发展轨迹，实际的发展轨迹重叠、散乱、缺乏规划。,19,以上原因使原本就失衡的人力资源结构难以得到改善,人力资源规划,人员结构与分布,招聘/解聘/干部任命,培训与发展,薪酬与考评,脱离企业实际经营和发展,员工进出通道不通畅,培训不实用，员工发展缺乏规划,收入过低，薪酬平均化，没有激励,冗员严重,