PDCA工作方法解读课件.ppt

P,D,C,A,工作方法,（问题解决法）,1,什么是问题解决法,问题解决,具体的顺序,步骤,.,明确问题,基本意识,客户至上,.,分解问题,P,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,可视化,A3,沟,通,技,巧,资,料,制,作,技,巧,.,设定目标,PDCA,工作方法,（问题解决）,D,C,.,把握真因,.,制订对策,.,贯彻实施对策,依据现场和事实进行判断,彻底的思考和执行,速度,时机,诚实,正直,实现彻底的沟通,.,评价结果和过程,.,巩固成果,A,全员参与,1,什么是问题解决法,P,DCA,PLAN,（计划）的重要性,：,工时,计划不充分,工时多,P,D,C,A,计划充分,工时少,2,问题解决的基本意识,2,问题解决的基本意识,10,个基本意识,客户至上,经常自问自答,“为了什么”,当事者意识,可视化,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的,利益放在第一位。,后道工序也被看作是“客户”,。,不要将当前的手段混淆为目的,。常常自问，,工作真正的目的是什么,。,只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作,的使命和价值,产生自豪感,.,。才会思考,“我想,要做什么”,“,我一定要达成这个”,。,问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要,共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共,有文件夹,、,共有服务器或者在告示板上张贴,以,达到信息的共有化。,2,问题解决的基本意识,10,个基本意识,依据现场和事实进行,判断,彻底的思考和执行,速度,时机,摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、,看待,事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临,现场、自己去看,去听,去感受。,深入思考、,怀着“不到最后决不放弃”的强大,意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。,迅速对应客户需求,贯彻实施对策。,如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当,措施,避免错失做事的良机。严守交货期。,2,问题解决的基本意识,10,个基本意识,诚实,正直,实现彻底的沟通,全员参与,即使在没人监督的时候也按照既定顺序,(,工序,),确实推进工作,.,虚心听取别人的意见,。,对自己,的行为负起责任。,诚心诚意与客户或相关人员努力沟通,，直至他,们给与理解并能够主动积极提供协助。,从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，,及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，,集思广益，,以达到效果和效率的最大化。,3,什么是问题？,什么是问题,?,所谓的问题,理想状态,现状,差距问题,3,3,什么是问题,?,2,种问题,更高的“理想状态”,差距,设定型问题,?,重新设定更高的“理想状态,”（基准值,?,目标），有意识,地,创造出来的差距,目前的“理想状态”,差,距,正,常,解决问题,发生型问题,?,既定的“理想状态”,（基准值,?,目标）和现实的差距,現,状,3,什么是问题,?,首先提出梦想（运营方针,-1,时常保持梦想和朝气）,从“我想这样做、想这样进行”的梦想、创意出发，发挥自己的才,智，来推进工作的做法是典型的,H,型工作方法。,理想状态的水平,难,易,度,革新创造,水平,问题解决,水平,理解循环的过程,Draw,?,See,?,Think-PDCA,循环,寻找课题,Draw,描绘理想的样子,想这样做,想这样进行,See,仔细观察现实,分析把握现状,Think,考虑应该做些什么,课题提取,决定优先顺序,改善,水平,时间,Plan,D,A,C,S,制定实施计划,Do,实施计划,Check,检查实际成绩,Action,对应处理,T,D,计划,标准,训练,实施,学习,分析,改善,标准化,展开课题,描绘理想的样子,、,仔细观察现实,、,考虑应该做些什么,，如此,循环进行课题展开的,PDCA,。,4,问题解决的,步骤,具体行动,STEP1,明确问题,STEP1.,明确问题,?,?,没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的,问题意识，主动地发现问题。,任何时候都不满足于现状，要,志存高远,，首先在脑海里描绘“理想状态”，,将其与现状的差距,“可视化”,，从而将问题明确化,将模糊的问题意识明确化,是,否,能,够,为,目,的,达,成,作,出,贡,献,？,真正的目的,贡献,理,想,的,状,态,是,？,理想状态,差,距,在,于,？,问题,可视化,现状,STEP1.,明确问题,思考工作的“真正目的”,（例）追溯自己工作的目的的目的,宗旨,通过生产对社会，对广大客户做出贡献,让客人能够,“,工,作目的,”,的,目的,为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品,高高兴兴购买,生产好车，,和乘坐广汽乘,确保利益,用车的产品。,工作的目的,提供生产好车,创造生产好车,购买质优价廉,避免蛮干、瑕,的图纸,的生产线,的零部件,疵、浪费,为生产更优质,使好车畅销,的产品制订高,效的营销计划,工作,绘制图纸,设计生产线,决定需要采购,的零部件,【,调,配,】,制订,生产计划,【,生,产管理,】,展开,促销活动,【,销,售,】,制作,决算清单,【,财,务,】,部门,?,【,开,发,】,【,生,产技术,】,STEP1.,明确问题,（）思考工作的真正目的,追溯自己工作的目的的目的,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，,为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的,价值和意义,.,只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作,的,“当事者意识”,.,STEP1.,明确问题,思考工作的“真正目的”,从自己的工作是“谁”,“,为谁”,“,做什么”,“,怎么做”,角度,出发,具体的考虑,大而模糊的目的,?,销售广汽乘用车,经销店的员工、向来店的客户,更具体的目的,?,生动有效地推介广汽乘用车的魅力,谁,Who,向谁,Whom,做什么,What,怎样,How,STEP1.,明确问题,（）思考工作的“理想状态”,“,理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。,只有通过,5W2H,具体地把握,工作的“理想状态”,才容易和现状进行,比较，从而找到其中的差距。,模糊的“理想状态”,?,向顾客开展广汽乘用车的,促销活动,配合一般发奖金的时,具体工作的“理想状态”,让经销店的员工,?,谁,who,期，使所有经销店的来店客户的,80%,很,好地理解广汽乘用车的特征,向谁,何时,whom,when,何地,where,什么,what,怎样做,什么程度,how,How much,STEP1.,明确问题,“,目的”和“理想状态”的区别,对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），,加上,何时何地什么程度等要素，,才是“理想状态”。,STEP1.,明确问题,（）把握现状,避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、,应该现地现物的确认情况。,按照,谁,向谁,何时,何地,做什么,什么程度,怎么样,把握具体、客观的事实或数据。,以事实为依据,现场,三现主义,现物,现实,仔细观察事实,!,（看）,仔细了解事实,!(,分析,),以事实为依据运用,PDCA!,那是事实吗？,或者是意见、想像、成见？,STEP1.,明确问题,（）使差距,“可视化”,具体地把握了理想状态和现状,之间,的差距也就容易可视化了,。,使差距,可视化,可以采取多种方法，比如,:,?,制作销售计划，对照销售实际业绩，,将其差距用数字,可视化。,?,将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况,可视化。,STEP1.,明确问题,总结,（）思考工作的真正的目的,追溯目的的目的,将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”,（）思考工作的“理想状态”,将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”,确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献,（）将现状和理想状态的差距,“可视化”,问题解决的出发点,必须强烈地意识到这是,问题解决的第一步,关键在于“具体化”,分解问题,STEP2,STEP2.,分解问题,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。,决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集,定量,定性的事实，确定问题点,分解问题，依据事实决定要解决的问题点,大而模糊的问题,分解,what?where?when?who?,问题,问题,问题,再分解,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,问题点,问题点,审视流程,STEP2.,分解问题,(1),将问题分层次,具体化,大而模糊的问题,问题,问题,分解,问题,what?where?when?who?,再分解,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,在这个环节，最关键的是,要尽量多的找出不同的切入点,将,What/Where/When/Who,作为思考问题切入点的切入点,针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着,寻找,“合适的切入点”,STEP2.,分解问题,(1),将问题分层次,具体化,例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点,What,：按车型,Where,：按地域、经销店,、,销售渠道,When,：按月、周、平日或周末,Who,：按年龄、性别,、,老客户,/,新客户,etc.,STEP2.,分解问题,(1),将问题分层次,具体化,例）合适的切入点和不合适的切入点,（关于未达成销售任务的问题的切入点）,销售好的车,销售不好的车,轿车,面包车,SUV,箱车,A,店,B,店,C,店,D,店,合适的切入点,不合适的切入点,分类法,STEP2.,分解问题,(2),决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题,问题,问题,问题,分解,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、,决定优先顺序,?,重要度：,对理想状态的达成有多大的贡献,(,范围,程度,),？,?,紧急度：,不立刻处理,是否会导致严重的后果？,?,扩大倾向：,如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,决定要着手解决的问题,STEP2.,分解问题,(3),现地现物,观察过程，明确问题点,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,问题点,观察过程,对于要着手解决的问题，按照时间轴依据事实，,现地现物进行考察，明确过程。,在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将,问题点确定下来。,STEP2.,分解问题,例,:,销售部小李加班过多的,CASE,（分解问题,),分解,When,工作的时期,大而模糊,的问题,1,月,?,50H,What,工作的内容,Who,工作的来源,上司指示的工作,120H,其他部门,委托的工作,30H,?,?,?,会议,调查,制作企划书,车展,制作决定书,?,?,?,2,月,?,150H,加班过多,3,月,?,30H,4,月,?,20H,?,?,经销商,大会,?,?,?,STEP2.,分解问题,例,:A,公司销售部小李加班过多的,CASE,（分解问题,),问题,这两个月的月平均加班,时间和月平均次数,月总加班时间与上月比,紧急度,重要度,扩大倾向,综合评价,比以前的工作,要求更高,以前没有经验过的,工作,经销店大会支援,车展支援,向上司取得决裁前,向上司进行实施,报告前,3,小时、,2,次、,20,2.5,小时、,2,次、,25,3,小时、,2,次、,10,2,小时、,2,次、,10,5,小时、,2,次、,25,3,小时、,2,次、,15,期限短的工作,需要与其他部门,协调的工作,3,小时、,2,次、,20,2,小时、,1,次、,确定优先顺序的结果,要向上司取得决裁前几天,、,加班特别多,STEP2.,分解问题,例,:A,公司销售部小李加班过多的,CASE,（分解问题,),要向上司取得决裁前,、,加班特别多,观察过程,接受上司,的指示,确定该工作,的理想状态,制作,调查现状等,决裁书,进行工作的,基于方针,开始工作,准备,向上司,预约上司,向上司,按照上司,取得,的决裁,进行决裁,的指示,报告,修改后,决裁,报告时间,报告,修改资料,的决裁,按照决裁,开始工作,具体的,问题点,问题点：事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间,STEP2.,分解问题,总结,（）将问题分层,具体化,（）决定要着手的问题,（）现地现物地考察流程，明确问题点,找到尽可能多的切入点,（,What,、,Where,、,When,、,Who,）,在（）、（）确定,明确问题时、必须,现地现物,地确认,设定目标,STEP3,把握了要着手解决的问题后、不要马上,进入要因分析！,为,什么,目标是为解决问题点而设定的。如果在要因分析后，再设定,目标，那么目标即是为了解决真因。,这样的话,如果有,多个真因，那么也要设立多个目标。而且一旦真因,把握错误,的话，针对该真因设定的目标也是错误的，,也就不可能解决,问题点。,如果在把握了要着手解决的问题点后设定目标，那么之后的,要因分析的步骤中寻找到的真因是否是真正的根本原因，,就可以根据如果消除了这个根本原因、是否可以达成这个目标来,进行检查了。,例：“小,S,的体脂肪率增加了,5%,”是要着手解决的问题点。,对此，他没有设定目标、就直接进行了要因分析。,假设这个问题点的根本原因被认定为饮食不调,那么为了解决饮食不调这个问题设定了目标。,但是、其实真正的原因是运动不足，那么为解决,饮食不调而设定的目标是不能解决,小,S,的体脂肪率增加了,5%,这个问题点的，,目标本身也就失去了意义。,STEP3.,设定目标,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。,较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,是否定量、具体、具有挑战性？,程度？,期限？,要着手解决的问题点,STEP3.,设定目标,设定定量,?,具体,?,具有挑战性的目标,在设定目标时、根据,到何时到什么程度做什么怎么做,的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用,成果,的形式表现出来。,但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？,包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标,STEP3.,设定目标,设定定量的目标，可以有多种方法。,比如：,?,针对,顾客的满意度低,的问题、可以设定经销店的,清洁状况、销售人员的态度、商品知识量等,KPI(Key Performance Indicator),、指标，并将各指标,设定为几个达成水平，从而定量地把握。,?,针对,培训的效果不好,的问题、可以设定内容的,理解度、期待值的达成度等指标、向听课人进行,问卷调查。对内容的理解度，还可以通过测试的,形式,用测试得分来进行评价。,STEP3.,设定目标,例,:A,公司销售部小李加班过多的,CASE(,设定目标,),目标,事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告,的时间,作完决裁书，做完之后才向上司预约决裁报告的时间。而决,，（,总是到了快接近交货期的时候，才匆匆忙忙制,裁书又总是被要求多次修改，为了赶上交货期而不得不加,班到很晚。）,（按照业务计划，有条不紊地推进工作，合理安排决裁报告,的时间。并且制作的决裁书水平很高，不需要上司作较大的,修改，从而减少为取得决裁所需要的时间）,将过去为取得,决裁所进行的加班在,3,个月以内从每月平均,10,小时,减少到,2,小时。,问题点,STEP3.,设定目标,总结,（）下定解决问题的决心,（）制定定量、具体、富有挑战性的目标,重要的是具有,“当事者意识”,表述目标时，应包含“,到何时,”“,到什么程度,”，,体现“,成果,”,制定具有挑战性的目标,把握真因,STEP4,STEP4.,把握真因,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，,以求抓住根本原因。,追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节,要着手的问题点,是否会产生连续的成果,？,为什么,？,（,假,设原因,）,要因,要因,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,什么,”,询问,“,为,要因,要因,不断追问为什么,根本原因,对策,试切件的例子,STEP4.,把握真因,（）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因,不能因为上司或者有经验的人是这样说的，,或者过去一直以来都是这样做的，就停止了,寻求真因,在思考原因的时候，,首先从自己工作的责任,范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到,他处。,STEP4.,把握真因,（）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,寻找要因分析的切入点,为进行要因分析,?,对事情考虑构成要素有代表性的切入点,公司的资源,?,人、物品、资金、信息,产品生产,?,QCD,（,Quality,：质量、,Cost,：成本、,Delivery,：交货期）,生产现场,?,M,（,Man,：人、,Machine,：设备、,Material,：材料、,Method,：方法）,人的能力,?,思想,?,技术,?,体能,销售,（,4P,）,?,商品、价格、销售渠道、促销政策,避免“不经过慎重思考就立刻下结论”,不断思考“还有没有其他原因”,STEP4.,把握真因,例）比较典型的切入点范例,某工厂某部门的某月生产效率下降。,那么，我们可以从什么样的切入点,去考虑呢？,例如：,M,（,Man,：人、,Machine,：设备、,Material,：材料、,Method,：方法）,STEP4.,把握真因,（）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,针对各切入点、反复追问“为什么”,反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。,当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑,关系时，就停止追问“为什么”。,STEP4.,把握真因,（）明确根本原因,找出根本原因,通过事实确认，将不是根本原因的排除掉,提炼出尽可能少的根本原因,80,：,20,原则,真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难,做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。,不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”,例）拜托给的工作没有按时做好”,如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就,很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析,STEP4.,把握真因,（）明确根本原因,检验真因,?,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，,并能获得可持续性的成果。,?,是否是引起问题连锁反应的终极原因。,?,对该要因往前按“因为,所以,”,追溯，,是否可以说明问题发生的因果关系,STEP4.,把握真因,例,:,销售部小李加班过多的,CASE,（把握真因,）,基于事实,反复追问“为什么”。通过事实确认，排除不是真因的原因。,不知道决裁书的,制作需要多长,时间,不能把握好,为取得决裁所,需要的准备时间,切入口,决裁书的制作,总是很花时间,收集,整理决裁,书所需信息，,需要相当的,时间,不确定决裁书,的内容是否符,合上司的要求,没有事前确认,上司的日程,资料制作水平,不高,真因,事前没有有,计划地合理,地安排好向上,司进行决裁报,告的时间,不知道决裁,报告的合适,的时机,切入口,不知道在正式取,得上司的决裁之,前，决裁书会被,要求进行多大程,度上的修改,不知道上司的,日程,事前没有向上司,确认决裁的大,方向,真因,真因,没有制定自己的,业务日程,没有理解日程,管理的重要性,真因,不知道日程的,制作方法,STEP4.,把握真因,总结,（）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因,（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”,对可能成为原因的事实进行推定,确认事实,反复问“为什么”,（,3,）特定真因,将状况影像化，筛选出所有的要素,（记住一些代表性的切入点将很有帮助）,现地现物的进行分析、筛选,总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,制定对策,STEP5,STEP5.,制定对策,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难,而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。,从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实施,计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。,广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,如何解决？,对策,对策,风险？,固有观念的框架,本职工作的框架,相关者？,真因,对策,对策,对策,STEP5.,制定对策,制定对策的步骤,思考出尽可能多的对策,跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。,对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树,的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,a.,思考对策,b.,整理对策,对策,a,对策,a,对策,a,对策,d,对策,a,对策,a,对策,b,对策,a,对策,e,对策,c,STEP5.,制定对策,制定对策的步骤,c.,将对策具体化,how,how,对策,a,how,A,为解决,根本原因,B,对策,b,对策,c,对策,d,对策,e,是否有遗漏或者重复？还有其他吗？,STEP5.,制定对策,制定对策的步骤,筛选出附加价值高的对策,效果：,考虑这个对策是否能够消除真因、是否可以达成设定,的目标,成本：,对策执行,运营上投入的成本是否合适；,交货期：,思考速度、交货期是否合适,风险：,从执行时是否有障碍（执行风险）、是否能够顺利的运营，,效果是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方,面，潜在着怎样的风险,.,不要忘了还要从,Compliance,角度出发进行确认,STEP5.,制定对策,制定对策的步骤,筛选出附加价值高的对策,判断标准：,a.,效果成本交货期风险,?,不论效果的高低,可以实施,b.,効果,成本交货期风险,?,不合算、不实施,c.,効果,成本交货期风险,效果、成本都很高考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险,效果、成本都很低考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配，,思考是否有实施的意义,对策案,a,b,c,效果,成本,交货期,风险,综合评价,STEP5.,制定对策,制定对策的步骤,取得共识,为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取,全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来,制定明确具体的实施计划,仅仅考虑方案是不能改变现状的,重要的是制定明确具体的行动计划，明确,5W2H,STEP5.,制定对策,例,:,销售部小李加班过多的,CASE,（制定对策）,真因,对策,效果,成本,交货,期,风险,综合,评价,真因,资料制,再次参加导入教育，重新学,作的能力不高,习资料的制作技巧,取得好的资料范本,进行模仿,真因,事前没,有向上司确认,决裁的方向,在制作正式的决裁书之前，,先制作草案，向上司确认了决,裁书的方向性后，再正式制作,决裁书。,制作决裁书时，一发现不明,确的地方，就随时向上司进行,确认。,事先取得上司的,3,个月日程、,根据上司日程，事前有计划地,在自己的日程中放入决裁报告,时间,制作自己工作的,3,个月日程、,贴在桌子前、随时确认进展状,况，及时修正,真因,没有理,解日程管理的,重要性,真因,没有事,前确认上司的,日程,例,对,策,制作,业务,手册,在,HP,上,添附,Q&A,担,相关,当,部门,1w,日程,3,月,2w,3w,4w,1w,(4,日,),取得产品的,(20,日,),设计图照片,报告,制作手册草案,修正,印刷,4,月,5,月,2w,3w,4w,1w,2w,3w,4w,(13,日,),说明会,小,Q,营业部,小,S,系统部,总结经常,出现的问题,针对这些问题,制作标准答案,(7,日,),拜托系统部,录入,维护,更新,STEP5.,制定对策,总结,（）思考尽可能多的对策,考虑对策,整理对策,确认没有遗漏和重复，将对策具体化,（）筛选出附加值较高的对策方案,把握对策的相关者,筛选对策,决定实施对策,（）寻求共识,（）制定明确具体的实施计划,通过逻辑树整理出对策,从效果、成本、交货期,、,风险的角度对比筛选最优方案,（不要忽略方案的运营,巩固阶段的风险，以及,Compliance,的视点）,带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,贯彻实施对策,STEP6,STEP6.,贯彻实施对策,速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一,定不能放弃，要坚持到最后。,齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。,齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！,！,齐心协力，迅速贯彻！,永不言败，直到最后！,切实检查,及时报告,联络,商谈,STEP6.,贯彻实施对策,（,1,）,齐心协力，迅速贯彻,集中处理,确认进展,（,2,）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况,（,3,）决不放弃、迅速实施下一对策,?,报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告,?,预想可能发生的困难，思考第二,、,第三备用对策，以便及时,迅速对应。始终追求最彻底的沟通。,评价结果及过程,STEP7,STEP7.,评价结果及过程,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提,高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成,长。,从成功和失败中学习，积累知识和技能。,通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验,结果？,过程？,目标达成情况如何,评价,顾客的,角度,评价,公司的,角度,评价,自己的,角度,STEP7.,评价结果及过程,（,1,）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息,评价实施结果,评价实施过程,与相关人士共享评价结果,（,2,）站在客户，公司和自己的角度上反思,（,3,）学习成功和失败的原因,?,仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和,过程看作一体。,?,了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同,的状况下能够同样取得成功。,巩固成果,STEP8,STEP8.,巩固成果,将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够,保证达到同样的成果。,将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。,巩固成功的机制，保证标准水平的持续提高,新的理想状态,对所属的岗位,对公司,改善,标准化,横向展开,改善,标准化,成功,实施,失败,横向展开,标准化,改善,再次循环,STEP8.,巩固成果,（）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）,（）将成功的机制横向展开,（）开始下一个改善,将成功的过程作为机制在组织中巩固下来,一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状,态，持续改善,作业标准的修改,提高工作的效率和质量,盘旋向上,（）,（）,自觉性运用,持续改善,持续改善,工,作,的,满,意,度,日常工作,（设定目标及管理标准）,&,A,Q,E,N,D,