人力资源管理规划课件.ppt
本章主要内容企业战略与企业人力资源战略人力资源规划的概念与作用人力资源规划的内容人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的编制,人力资源规划 Human Resource Planning,1,.,第一节 企业战略与人力资源战略,企业战略企业人力资源战略人力资源战略与企业战略的整合,2,.,1 企业战略,战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业战略：为了长远的发展，在对企业内外部环境进行有效分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划。全局性。它指以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。长远性。企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。纲领性。原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。抗争性。企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。风险性。未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。,3,.,企业战略的层次公司总体战略（集团战略）多元化企业的长期、宏观的战略规划事业战略（子公司/事业部战略）发挥自身优势；与总体战略协调职能战略（业务模块）人力资源、营销、生产、财务,4,.,企业战略的类型,竞争战略发展战略文化战略,5,.,竞争战略：独特性与顾客价值成本领先战略丰田汽车产品差别化战略独特功能与高品质，美国车与德国车市场焦点战略市场细分、专业化：有模有样手印泥,6,.,发展战略：成长战略集中式成长长虹、凤凰纵向整合式成长希望汇源、中铝Google，Microsoft多元化成长现代、中粮,纵向成长,集中成长,多元化,7,.,发展战略：维持战略大型、成熟的企业GE的Top2战略力拓、必和必拓、淡水河谷的战略联盟收缩战略转向：IBM放弃硬件生产，主攻整体解决方案转移：80日本出口到中国的电视机；桑塔纳破产：GM出售Hammer移交：政府接管，国有化重组战略兼并：中集，青岛啤酒联合：四川大学收购：东航收购上航,8,.,文化战略：企业文化企业长期形成的并为全体员工认同的价值观和行为规范。,9,.,企业文化的类型奎因(Quinn)：,迪尔和肯尼迪：硬汉型文化，这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点。努力工作尽情享受型文化，这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。赌注型文化，它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。过程型文化，这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。,10,.,2 企业人力资源战略,人力资源战略：企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力资源开发与管理的总体规划。,11,.,人力资源战略的类型从使用的角度软性人力资源战略：员工是企业最宝贵的资源硬性人力资源战略：员工和企业其他资源一样应服从企业的盈利目标中性人力资源战略：企业与员工伙伴关系从获取的角度(康奈尔大学)诱引战略：高层次、高成本、高风险投资战略：长期培养和投资，双赢参与战略：授权、团队、自我管理,12,.,人力资源战略的类型从企业变革的角度（史戴斯、顿菲，1994）,13,.,3 人力资源战略与企业战略的整合,人力资源战略从属于企业战略，且必须配合、支持企业战略。配合式：总体战略为主，配合互动式：双方互动，支持与沟通完全整合式：直接融入整体战略的制定中,14,.,奎因：,冯布龙，蒂契、迪维纳（1984）：集中式单一产品战略家长式人力资源战略 纵向整合式发展战略任务式人力资源战略 多元化发展战略发展式人力资源战略,15,.,第二节 人力资源规划的概念与作用,人力资源规划：根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需要的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。明确需求、发现差距、制定计划、配套方案,16,.,HRP的必要性,人力资源的紧缺性：竞争激烈（国企、民企、外企、合资企业等）人力资源的流动性：人往高处走，水往低处流人力资源信息的交换速度加快：市场调查、猎头公司、人才公司、网络和招聘等,17,.,人力资源规划的作用,充足的人力资源是企业发展的保证人才的获取需要一定的时间内部获取：培养时间周期长外部获取也要有适应时间对内部的冲击不一定找得到人力资源规划是招聘与培训的基础确保人力资源的合理开发利用确保战略目标的实现,18,.,企业的战略计划与人力资源规划,企业的战略目标企业战略目标的实施资金技术人才人力资源规划：企业战略规划的派生物人才数量的增加人才结构的变化,19,.,人力资源规划的理念,预警式 vs 救火式（人无远虑，必有近忧；十年树木，百年树人）全面型 vs 焦点型（规划的对象和模块）正式的 vs 非正式的（文件/想法）服务于企业战略 vs 独立于企业战略灵活的 vs 呆板的,20,.,第三节 人力资源规划的程序、内容,21,.,调查分析准备,22,.,外部环境分析（PEST）,国家的政策(Politics)经济形势（Economy)宏观经济当地经济社会发展(Social Culture)就业人口变化受教育人口变化技术进步(Technology),23,.,内部条件分析,人力资源现状分析（人力资源审计）人员数量分析人员质量分析人员效率分析人员年龄分析,24,.,评价企业人力资源的常用指数,人均劳动生产率人力资本指数(Human Capital Index,HCI)华信惠悦所开发的指标体系，用于评价企业的人力资源管理状况。HCI值的范围在0-100%之间，与股东收益成正比：人力资本投入指数在25以下的，股东收益很低，甚至为负；指数在25至75之间，收益增加30；指数高于75，获得150的收益。人均培训小时数 每人每年培训至少40小时 工资的竞争力员工流失率员工满意度,25,.,人力资源预测需求预测供给预测,26,.,制定行动策略,人员补充计划培训计划接替与提升计划退休与解聘计划,27,.,经典研究,提前选接班人对企业绩效有帮助吗？逼宫？为他人做嫁衣？一山难容二虎？第五级领导第五级：执行官，通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，建立企业长期的持续健康发展。第四级：高效的领导者，对于目的的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质，激励整个集体追求的绩效标准。第三级：能干的经理，组织人力、物力，并使其得到充分，有效的利用，以实现既定目标。第二级：具有奉献精神的团队成员，投身集体项目和其他成员高效合作。第一级：高素质的员工，用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。,28,.,人力资源规划与组织战略规划的对应关系,29,.,人力资源规划的效果预估内、外部专家定性评价评估经济效益，成本收益分析规划完成率偏差原因与纠偏方法,30,.,第四节 人力资源需求预测为什么要做需求预测？有活没人干不行，有人没活干也不行临时招不到人，多的人不能辞需求预测的三个境界：上：与真实需求合拍中：先于真实需求产生下：真实需求产生后再救火,31,.,人力资源需求预测的方法,专家评估法（主观判断法）工作负荷法趋势分析法回归分析法,32,.,1、专家评估法(即主观判断法),这种方法是由有经验的专家或管理人员进行基于直觉判断的预测。优点：简单易行缺点：误差较大适用范围：情况不明，时间紧迫方法个别单独评估问卷调查法专家集体评估头脑风暴法、虚拟团队法、德尔菲法（Delphi）,33,.,思考个人单独评估与专家集体评估孰优孰劣？处理信息的广度处理信息的深度集体决策的极化现象(polarization)责任扩散作用；从众效应；重心人物的偏好；社会价值取向的影响；群体内的舆论；竞争环境；自我保护心态。企业的现实情况：群策，独裁,34,.,2、工作负荷法,方法：Yi=Ki*Xi式中：Yi 为 第 i 项工作需要的人数，Xi为第i 项任务的工作量，K i为完成单位 Xi 任务需要人数 总人数：Y=Yi应用范围：生产一线工人在此基础上，也可按比例法计算出总需求。例，P45,35,.,负荷法续：结构分析法,线性增加人数辅助人员增加人数固定不变人数由于技术进步减少的人数公司需要增加的总人数,36,.,3、趋势预测法,图示法最小平方法,37,.,图示法,某公司在过去5年招聘的人数分别为100，150，140，170，200，请预测明年应招多少人？优点：简单缺点：不准确,38,.,最小平方法,比图示法得到的结果更准确历史资料越多，预测越准确利用统计软件轻松实现（SPSS，EXCEL）y=a+bx,问题：趋势的持续性，这个前提假设大多数时候不成立绝大部分情况是非线性，而非线性影响因素的多元性，时间序列变量预测力最差,39,.,4、多元回归分析法,多元回归分析法明确有效的预测因子（经验、理论、相关系数）Y=a+K1X1+K2X2 找出过去的Y，X1，X2 通过线性回归计算出a，K1，K2给出新的X1，X2，可计算出新的Y,预测护士人数：病人数量，高级病房数量，普通病房数量，新型护理设备台数预测教师人数：适龄受教育人口、同等学校数量、入学率、当地经济水平,40,.,关键点：历史资料的质量预测因子的质量预测因子的多与寡线形与非线形预测因子的交叉影响对预测因子的估值示例：利用统计软件实现（SPSS）,41,.,第五节 人力资源的供给预测,外部人力资源预测内部人力资源预测人力损耗估算人力资源利用情况分析,42,.,1、外部供给因素分析,当地人力资源总量当地人力资源的总体构成本地区的经济发展水平本地区的教育水平本地区的劳动力平均价格本地区的劳动力需求对外地劳动力的吸引力,上海 VS 香港，大中华金融中心之争美国：小地方，大企业；中国：小地方，小企业人才吸引力TOP10：上海、北京、杭州、广州、深圳、苏州、南京、成都、大连、无锡,43,.,讨论：中国的大学生供给过剩吗？,中国大学生占总人口的比重 1.11%（2003）大学生年毕业人数 610万（2009）中国企业总数(，“十一五”期间我国登记注册的私营企业数量年均增速高达14.3%，已经超过840万户，成为我国最大的企业群体，占全国实有企业总数的74%。)需要大学生的岗位总数问题：小地方、小企业不愿意去为什么不愿意去？,44,.,今年大学生找工作形势乐观 岗位数量比较充足http:/2011年05月11日08:53 东方网-劳动报 张贤贞市教委副主任印杰昨天做客“中国上海在线访谈”时透露，今年直接就业的上海高校毕业生共14万人，而上海市学生事务中心掌握的用人需求已达到19万人。因此，“对于上海高校毕业生来说，岗位数量还是比较充足的。”他说。不过，不难找工作并不等于每个毕业生都能拥有一份完全满意的工作。印杰表示，用人单位更倾向于高层次学校的毕业生。“3月份的时候，我们曾召开过一次大型企业座谈会，用人单位纷纷反映，他们要招985、211高校的本科毕业生，可只完成了80%的招工目标，原因就在于这些高层次院校为提高质量，近年减少了本科招生数，更多的是硕士和博士。另外，许多用人单位偏爱理工科毕业生，由此也形成了另一个供需不平衡。”为了满足经济社会转型发展的需求，也为了“填补缺口”，上海每年都要引进3万余名外地生源高校毕业生。印杰举例说：“目前，上海高校所开设的专业并不能全面满足上海的需要，比如，我们要搞大飞机，上海以前是没有航空院校的。”据印杰介绍，这些已经在上海找到工作的非上海生源，可以申请上海户籍，也能办理上海市的居住证，“两者的比例大概是一半一半。”但是，能否承受高成本生活、高压力工作，显然已经成为毕业生留沪的一道“门槛”。,45,.,可思考的问题,人才的生态环境中美小城市对人才吸引的差异从众心理对大学生就业的影响交通和互联网对大学生到中小城市就业的影响,“保证自己永远不会失业的最好方法是降低自己的需求，同时增加自己的效用”,46,.,2 内部人力资源供给分析人力资源审计/人事技能清单人事替代图马尔科夫链计算机模拟,47,.,人事技能清单,48,.,人员替代法（替换单法）,以绩效作为预测的依据通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。激励员工，降低招聘成本,49,.,类似于“管理人员接续计划”,50,.,人员继承判别标准,能力判别标准马上晋升锻炼后提升目前不明朗任现职有缺陷不称职,绩效判别标准优良合格基本合格不合格,51,.,马尔科夫转移矩阵,前提：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律。关键：转移率概念：从企业内部人员转移的某种规律性来预测人中供给的一种方法，以推断未来各类人员数量的分布。,计算状态变化矩阵计算下一年人员变化情况提出人员补充计划,52,.,状态变化矩阵,P合伙人，M表示经理，S表示高级会计师，J表示会计员,53,.,人员变化情况,54,.,下年度人员补充计划,P级：40 40=0M级：80 62=18S级：120 120=0J级：160 110=50,55,.,马尔科夫链的应用,适用对象：大型、稳定的企业组织,56,.,计算机模拟,计算机技术预测模拟，可充分考虑各种变量对未来人员需求供给的影响，解决大规模或人力无法进行的预测问题。用计算机技术，管理者可变换人事政策以判断这种变化对未来人员供给的影响，从而获得一系列与各种不同人事政策相对应的人力供给状况。,57,.,3 人力损耗估算广义的人力损耗狭义的人力损耗,人力资源的流失分析（离职率）人力资源的潜在流动分析人力资源的晋升分析人力稳定指数、留任率,58,.,人力资源的流失分析,时间,保守性,能力,待遇,盈亏线,59,.,流失率/离职率,流失率（人力损耗指数）=离职人数/员工总数老员工流失率、新员工流失率经验值：5-7%研究结果：重置成本要增加一倍分析结果：人力与人才分开统计，按职位统计,60,.,人力资源的潜在流动分析,出勤率：出勤率越低，潜在流失员工的可能性越高员工满意度：员工满意度越低，员工流失的可能性越高工作嵌入度：工作嵌入度越高，员工流失的可能性越低年龄结构分析：年龄越大，员工流失的可能性越低,61,.,人力资源的晋升分析,年龄成熟 1：1 能力成熟 2：1 职务晋升 7：1,62,.,思考,如何解决玻璃天花板问题?按年龄/资历晋升对员工积极性的影响 日本的年功序列制中国文化背景下的按资历晋升,63,.,人力稳定指数服务一年以上人员/一年前员工总数留任率一定期间后仍在职人员/原在职人员服务期间分析 长期跟踪，作为预测离职的依据,64,.,4 人力资源利用情况分析年龄分布缺勤缺勤工作日/法定工作日职业生涯规划裁员合理、合法、有人情味地裁员对被裁员工的关怀和再利用,65,.,第六节 人力资源规划的编制,平衡人力资源供求的措施制定人力资源规划方案,66,.,平衡人力资源供求的措施,求大于供现有人员加班（法规、成本、效率）临时雇用外包培训以提高效率，转岗创新（技术、流程、管理、团队）外部招聘制定切合实际的目标,供大于求工作分享裁员临时下岗降级减薪再培训提前退休自然减员,67,.,制定人力资源规划方案,目标：提高生产效率、精简人员、外部招聘、培训。选择合适的实现途径。细化为经营目标和具体活动。编制预算，核算人力资源价值。成本、支出、知识资本,68,.,
