业务流程优化思路与原则课件.ppt
16.03.2023,1,业务流程优化子课题管理咨询报告,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,2,目 录,业务流程优化思路 3业务流程优化原则 4主价值链物流写实调查 5-28业务流程写实描述 29-59业务流程改善建议 60-77业务流程优化结果 78-120下一步改善建议 121,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,3,业务流程优化思路,主价值链物流写实调查,决策/支持价值链岗位关联调查,主价值链岗位关联调查,业务流程写实描述,业务流程问题分析,业务流程优化设计,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,4,业务流程优化原则,去除主价值链上非增值的环节，尽量缩短主价值链紧紧围绕为主价值链提供迅速和有力服务的要求，设计决策性价值链和支持性价值链根据业务关联度的高低进行业务处理功能的分解/并归，将业务关联度高的业务处理功能归并到同一个岗位或部门尽可能合并业务流程中为实现同一功能而设置的不同环节，减少工作的离散性尽可能使一个人或一个部门完成相对独立的功能尽可能将决策权下放给执行功能的人或部门，但需要平衡考虑监督和控制去处信息的中转环节尽量缩短业务处理时间，对能够平行开展的工作尽可能安排平行开展业务流程的优化要同组织机构再造结合进行,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,5,主价值链物流写实调查,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,6,采构/运输,原料库,棉 棉/化纤,气流纺,前纺,细纱,后纺,一织,二织,成品库,卖纱 气流纺,卖纱 环锭纺,卖坯布 窄幅,卖坯布 宽幅,主价值链物流写实调查,01-04,生产物流总图,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,7,主价值链物流写实调查,棉,清花,梳棉,并条,气流纺,包装,纱入库,挡车,落纱,16人,32人,29人,41人,14人,11人,01-04A,气流纺生产主要流程示意图,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,8,主价值链物流写实调查,棉/化纤,清花,梳棉,并条,粗纱,A,精梳,并条,28人前+18人后,75人,79人（含）,22人,95人,前纺,01-04 B/C/D-1,前纺-细纱-后纺主要生产流程示意,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,9,主价值链物流写实调查,A,细纱,络筒,捻线,包装,入库,挡车,落纱,307人,355人,22人,36人,络筒,100人,挡车,落纱,23人,中间库,二织,一织,细纱,后纺,中间库,01-04 B/C/D-2,前纺-细纱-后纺主要生产流程示意,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,10,一织（窄幅）主要生产流程示意,纱,车间内部库,络纬,整经,织布,A,28人,8人,28人,浆纱,143人,换纬,96人,挡车,绑接,穿筘,8人,调浆,4人,12人,01-04 E1,主价值链物流写实调查,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,11,主价值链物流写实调查,01-04 E2,一织（窄幅）主要生产流程示意,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,12,二织（宽幅）主要生产流程示意,纱,车间内部库,自动络纬,整经,A,42人,8人,8人,浆纱,分绞,结经,穿筘,8人,调浆,4人,8人,倒筒脚,01-04 F1,主价值链写实调查,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,13,主价值链物流写实调查,01-04 F2,二织（宽幅）主要生产流程示意,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,14,气流纺车间组织机构图（260人）,车间主任/书记 王庆国,运转/党务 郑梅桂,设备主任汤龙世,气并工段长1,清花工段长1,轮班长4,操作管理员1,计划统计员1,工艺质量员1,劳资员1,梳棉工段长1,电气工段长1,核算员 兼工团,01-03A,主价值链写实调查,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,15,主价值链写实调查,车间主任郑国奎,工会主席刘成业,设备主任,前纺轮班长4,清花轮班长4,清梳二工段,安全员1,劳资员1兼团总支书记,计划员/统计员2,工艺质量员2,质量把关员2,操作管理员1,电气工段,清梳一工段,并粗纱机工段,精梳工段,核算员1,01-03 B,前纺车间组织机构图（529人）,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,16,主价值链写实调查,车间主任/书记 田太源,副书记/工会主席,设备主任徐梅生,运转主任魏建铃,电气工段长1,保全工段长1,操作管理员1,轮班长8,保养工段长1,计划员1,团总支书记1,劳资员1,工艺员1,核算兼材料员1,01-03 C,细纱车间组织机构图（600人）,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,17,主价值链写实调查,车间主任兼书记 冯 叔 文,副主任兼运转/党务/工会 侯学玲,电气工段,保全保养工段,轮班长8人,操作管理员,计划/统计员,团总支书记兼材料员,劳资员,核算员,01-03D,后纺车间组织机构图（650人）,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,18,一织布组织机构图（730人）,车间主任匡立军,总支书记/工会主席刘继写,设备副主任张建国,运转副主任王洪军,准备运转长4班,幼儿园管理员,食堂管理员,织布运转轮班长4班,锅炉工段长,操作管理员2,劳资员1,计划员1,统计员1,工艺质量员3,团总支书记1,织布保全工段长,织布保养工段长,动力工段长,准备工段长,验整工段长2,核算员,管理人员：30多人,01-03 E,主价值链写实调查,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,19,二织布组织机构图（300多人）,车间主任兼书记,副书记/工会主席,设备副主任,运转副主任,本科实习3人,操作员,核算(团总支书记兼),计划,统计,工艺质量2,劳资,团总支书记,管理人员：23,40个工人,轮班长4,二织验整工段长1,电气工段,织布保全保养工段,空压工段,准备验整工段,01-03 F,主价值链写实调查,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,20,有问题,车间主任,考核汇总表,劳 资 员,工艺考核,计划考核,现场管理检查考核,设备考核,操作考核,党政工考核,工艺员,计划员,各职能人员,设备主任,操作员,工会主席,轮班长、工段长（完成情况汇报/抽查检查）,反馈,按制度办,主任决定,常规,特殊,劳资员,解释,劳资员,奖金表,企管处,财务部,奖金表,考核汇总流程图,主价值链信息流写实调查,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,21,定员定编流程图,主价值链信息流写实调查,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,22,车间辅助供应流程图,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,23,生产信息流程图,主价值链信息流写实调查,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,24,原棉花纤计划采购流程图,注：新品种临时采购由有相关各部门参加的改纺会解决。,主价值链信息流写实调查,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,25,主价值链信息流写实调查,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,26,原棉花纤领用流程图,主价值链信息流写实调查,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,27,经销处成品入库流程图,车间检验,成品保管员在车间清点数量,电瓶车拉回车间,下车,装卸工码垛,保管员验收,填写物资卡，放于垛上,向经销处报日库存,主价值链信息流写实调查,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,28,主价值链信息流写实调查,原棉花纤使用流程图（前纺）,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,29,业务流程写实描述,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,30,前、细、后、二织车间辅助供应流程图,环节,岗位,C,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,31,车间辅助供应流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,32,生产计划下达现状流程图,C,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,33,生产计划下达现状流程图,环节,岗位,C,C,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,34,生产计划下达现状流程图,环节,岗位,C,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,35,工艺设计现状流程图,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,36,工艺设计现状流程图,环节,岗位,C,C,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,37,工艺设计现状流程图,环节,岗位,C,C,C,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,38,工艺设计现状流程图,环节,岗位,合格,不合格,C,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,39,原棉化纤采购现状流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,40,原棉化纤采购现状流程图,环节,岗位,不合格,合格,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,41,车间辅助材料采购现状流程图,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,42,车间辅助材料采购现状流程图,环节,岗位,C,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,43,车间辅助材料采购现状流程图,环节,岗位,C,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,44,车间辅助材料采购现状流程图,环节,岗位,C,不合格,合格,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,45,设备维修管理制度编制现状流程,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,46,设备维修大周期计划制订现状流程,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,47,设备维修月度计划制订现状流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,48,设备维修月度计划变更现状流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,49,车间辅助材料领用现状流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,50,车间对轮班工段考核现状流程图,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,51,车间对轮班工段考核现状流程图,环节,岗位,C,奖金,奖金,工资,奖金,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,52,经销处成品入库现状流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,53,经销处销售业务现状流程图,环节,岗位,符合,不符合,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,54,本部门一般质量问题控制现状流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,55,内部重要质量问题控制现状流程图,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,56,内部重要质量问题控制现状流程图,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,57,严重质量问题解决流程图,环节,岗位,有效性不足,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,58,客户质量投诉解决现状流程图,环节,岗位,C质监处处长,C管理者代表,严重质量问题,重要质量问题,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,59,客户质量投诉解决现状流程图,环节,岗位,C,C,严重质量问题,重要质量问题,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,60,业务流程改善建议,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,61,工艺设计流程改善建议,工艺设计现状流程存在的问题工艺信息的传达环节过多。其中，车间工艺员负责的登记工艺台帐和组织实施和检查三道环节，实际未对经手的信息做处理，只是起到传递和监督的作用。车间工段长具体组织工艺上机。工段长也是工艺质量问题的责任人。车间工艺员所做的检查环节也是由工段长实施。,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,62,工艺设计流程改善建议,改善建议建议将车间工艺管理员岗位删除，由车间设备工段长承担他目前的工作。（现维修组织、质量检查）工艺设计流程中的11、12、15三个环节上的职能由车间工段长执行。由技术处工艺管理员直接下达给工段长车间工段长具体负责工艺参数的实施、控制和改进。在执行工艺上机时，工段长依据工艺参数的范围和设备具体状况，进行合理的实施。同时，工段长依据产品质量情况对上机的工艺参数进行控制和允许范围的工艺改进。由设备处试验工检验工艺质量，将结果反馈给技术处工艺管理员,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,63,工艺设计流程改善建议,预计效果缩短了改纺工艺调整信息传递时间，提高了工作效率由于工段长对设备性能和状态，以及设备上的工艺，造成质量问题的原因的了解优于车间工艺员，由他直接执行工艺调整指令，并根据具体情况进行改进，可以更好的提高产品质量明确了工艺质量职责减少了车间人员,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,64,工艺设计流程改善建议,要求鉴于目前工段长多是由设备维修工人任职，缺乏应有的理论知识的现状，需提高车间工段长的理论知识水平，达到新的岗位职责要求技术员目前协助工段长完成图纸 测绘的功能。技术员是自设岗，是工人岗位，干部身份。这些配件图纸的测绘功能应是设备处的功能。设备处配两个人即可满足使用。技术员可以承担工段长的职能，但工段长不能执行技术员的功能。设备处定有对设备维修备件的测绘职能，也设定了“绘图员”岗位，但现在缺员。建议应当健全，负担全厂设备维修部件的测绘工作。,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,65,设备维修月度计划制订和变更流程改善建议,设备维修月度计划制订和变更现状流程的问题车间主任一不掌握设备状态现状，二不掌握生产计划，无法平衡生产计划与维修计划的矛盾，无法平衡维修机台的先后顺序，车间主任审查实际上是走形式，设备维修月度计划制订现状流程中第2环节是冗余环节。设备维修月度计划变更现状流程中第2环节生产计划与维修计划的矛盾导致变更维修计划的上报、审批环节，增加了工作量，并导致安排生产的时间延误,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,66,设备维修月度计划制订和变更流程改善建议,改善建议设备维修月度维修计划制订流程中，将车间主任审查改为车间计划员审查。发现生产计划与维修计划有矛盾时，车间计划员可以进行调整和平衡，并同设备处沟通设备维修月度计划变更流程中第2环节仍然出现时，由车间计划员直接与车间工段长协调，删除第4环节,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,67,设备维修月度计划制订和变更流程改善建议,预计效果从根本上减少了生产计划与设备维修计划矛盾情况的发生减少了信息传递的过程设备维修的明确落实在设备处,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,68,车间辅助材料领用流程改善建议,车间辅助材料领用现状流程存在的问题设置车间材料库和工段材料库，由于材料分散保管储备在不同车间和工段的材料库中，供应处一是无法全盘调剂使用通用的车间库存材料，造成为满足一个车间的需要而不必的采购；二是车间内部形成储备，供应处不能掌握，仍然要按物资的最低储备定额进行正常的物资储备，导致重复储备，使储备资金成倍增加，不利于流动资金的周转。因设置车间材料库和工段材料库，增加了车间材料员和工段材料员的岗位。无论这些岗位是厂内核定的还是自设的，都是可精简的冗员。材料领用手续存在不必要的环节。,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,69,车间辅助材料领用流程改善建议,改善建议去掉车间材料库和工段材料库，所有辅助材料由供应处仓库统一保管和发放；供应处机配件仓库管理员实行四班三运转；车间轮班和工段用料时，由轮班长和工段长签领料单，工人到供应处仓库登记领取；供应处设置定额领料卡，发放到车间和工段和轮班，由供应处仓库保管员严格按照车间领用材料计划和定额实行发料。,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,70,车间辅助材料领用流程改善建议,预计效果减少库存材料的资金占压减少车间冗员,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,71,生产计划下达流程改善建议,生产计划下达现状流程存在的问题流程过长，无法满足对客户需求的快速反应。生产计划下达到车间要经过4个审核或审批的环节。与生产计划配套的原棉/化纤采购计划需经销处长和经销副总两层批准销售计划缺乏对市场趋势的预测，导致自己组织生产的产品存在滞销的风险，同时按生产计划做出的采购计划没有考虑资金平衡，制定出的计划不完全具备可实施性。,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,72,生产计划下达流程改善建议,协调工作多，难以迅速做出决策。产品改纺计划的制定涉及经销处、计划处、技术处、质监处、供应处、相关车间、销售副总、生产副总等。与生产计划配套的浆料采购计划涉及织布车间、供应处、技术处、总工程师。各部门之间为垂直领导，各司其职，各部门制定计划时，仅从完成自身职能的角度出发，没有通盘考虑计划的可执行性，改纺计划工作中信息传递环节多，效率低，人力和时间浪费大。对市场的反应速度慢。由于部门之间的协调和平衡的工作量和难度大，或是由于对生产安排连续性的考虑，合同的交期有时不能保证；此外，经销处要求的产品有时不能及时由计划处安排生产，导致失去订单，丢掉客户。公司自行安排生产的品种滞销时，经销处消化库存的压力很大，产生抱怨情绪,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,73,生产计划下达流程改善建议,改善建议将计划处的制定预测销售计划（品种、产量、完成时间）的职能并归到经销处；制定生产计划以及生产计划的综合平衡职能继续由计划处承担；计划处并归生产部。,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,74,生产计划下达流程改善建议,综合管理部设经济效益指标的综合统计、平衡和管理职能，成为企业的协调指挥中心，日常工作包括对企业经营状况的监督、收集市场、环境变化和企业经营的相关信息，并对信息进行统计、分析、存储、汇总，为决策提供支持；与决策层共同制订战略目标；在企业内部贯彻落实战略目标，对目标的实施进行监控；统一协同指挥，对各项业务活动进行综合动态平衡。为经营计划委员会的合同评审和生产计划提供决策信息。设立经营计划委员（详细内容见下页）,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,75,生产计划下达流程改善建议,负责以办公会议的形式审批销售计划，协调各部门关系，平衡资金负责以办公会议的形式审核对交期、价格、技术有特殊要求的合同。对接受的合同，会上落实有关部门履行合同的责任,经营计划委员会主任：毕总常务副主任：营销部部长委员：总工程师、总会计师、生产部部长、物资供应处处长、财务部部长、市场部销售计划处处长、生产部技术处处长、综合管理部部长、质量办公室主任,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,76,生产计划下达流程改善建议,预计效果经销处依据市场预测和合同确定产量计划，并对此计划的合理性负责，对生产出的产品的销售负完全责任。有利于明确责任和绩效考核经营计划委员会决定当场确定原棉、化纤、浆料采购配套资金，会后可根据调整后的配棉方案和工艺方案制定原棉和浆料采购计划，并实施采购，无须再为资金平衡进行协调,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,77,生产计划下达流程改善建议,生产计划委员根据综合管理部提供的决策信息，对资金、采购计划和生产计划实行一次性协调，变更计划在会上完成。减少了领导对部门之间的协调工作量，提高了对市场的反应速度和工作效率。同时保证企业的短期经营目标同战略目标保持一致。,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,78,业务流程优化结果,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,79,生产统计流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,80,制成率统计流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,81,车间电力消耗统计流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,82,综合统计工作流程,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,83,综合统计工作流程,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,84,环境分析流程图,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,85,环境分析流程图,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,86,生产计划制定流程图,C,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,87,生产计划制定流程图,环节,岗位,C,C,资金可以平衡,资金不能平衡,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,88,生产计划制定流程图,环节,岗位,C,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,89,生产计划制定流程图,环节,岗位,C,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,90,生产计划制定流程图,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,91,生产计划执行流程图,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,92,生产计划执行流程图,环节,岗位,C,合格,不合格,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,93,原棉化纤领用流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,94,原棉化纤采购流程图,环节,岗位,不合格,合格,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,95,经销处发货流程图,环节,岗位,符合,不符合,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,96,销售业务流程图,环节,岗位,一般客户,大客户/有特殊要求的客户,无法接受,可以接受,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,97,经销处成品入库流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,98,车间辅助材料采购流程图,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,99,车间辅助材料采购流程图,环节,岗位,C,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,100,车间辅助材料采购流程图,环节,岗位,C,不合格,合格,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,101,浆料采购流程图,环节,岗位,不合格,合格,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,102,车间辅助材料领用流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,103,设备维修管理制度编制流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,104,设备维修大周期计划制订流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,105,设备维修月度计划制订流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,106,设备维修月度计划变更流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,107,车间工资余额考核流程图,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,108,车间工资余额考核流程图,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,109,车间工资核算流程,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,110,车间工资核算流程,环节,岗位,C,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,111,质量问题严重程度判断流程,环节,岗位,一般质量问题,重要/严重质量问题,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,112,本部门一般质量问题处理流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,113,内部重要质量问题处理流程图,环节,岗位,有效,无效,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,114,严重质量问题解决流程图,环节,岗位,有效性不足,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,115,合同、订单处理和客户服务流程,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,116,处理客户质量投诉流程图,环节,岗位,少量退换/改进,索赔,C1,C2,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,117,处理客户质量投诉流程图,环节,岗位,C2,C1,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,118,新产品开发流程图,环节,岗位,C1,C2,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,119,新产品开发流程图,环节,岗位,C1,C2,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,120,设备维修月度计划制订流程图,环节,岗位,16.03.2023,北京多星企业管理咨询公司,121,下一步改善建议,建立客户关系管理系统和建立供应链管理系统，将个人掌握的资源回归企业挑选有潜力的学生，进行职业生涯设计，在各主要生产环节实习后，充实到销售人员队伍改纺协调会存在的根源是为了解决车间之间的物料供应衔接和协调，以及原材料按时供应的问题。计划处没有物料供应的实时信息，在安排改纺计划时心中无数。车间之间对在制品、库存、原材料库存，在途原料等信息缺乏总体把握，难以安排生产物料需求。接受客户定单之后，要根据交货期调整物料供应计划和重新排产。鉴于市场竞争对裕华的要求是快速对市场做出放应，实行小批量（或综合需求信息后形成大批量）多品种的生产模式，应用生产计划管理信息系统（MRPII或简单ERP模块）是有效的解决方案以信息中心为基础建立企业管理信息系统，将企业综合信息和环镜信息输入企业管理信息系统，在系统内建立决策模型，直接为经营决策提供咨询,
