《管理学》课件.ppt

管 理 学,一、第一部分 管理学的学科体系,1、研究对象：管理学是一门研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的学科，是一门应用性理论学科，是管理学科群中最为基础的学科。管理学研究的对象就是稀缺资源的有效配制，也就是说对有限的资源进行最科学合理的配制以达到效益和效率的最大化。,2、学科体系,3、管理学课程体系,管理主要职能,管理内涵,管理理论,第二部分管理学的基本理论（1至2章）,第一章 管理内涵,一、管理的概念,什么是管理？不同的学者有不同的观点。P2-3,HFayol（法国的享利.法约尔）：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制,SPRobbins和MCoultar（美国的哈罗德.孔茨）：管理指的是和其他人一起并且通 过其他人来切实有效完成活动的过程。,HASimon（美国的赫伯特.西蒙）：管理即制定决策。,芮明杰（中国）：管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。,二、管理的特征,管理的特征P3-5：动态性 科学性 艺术性 目的性 创造性 经济性,三、管理的性质（1）,自然属性：与生产力和社会化大生产相联系.社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。社会属性：与生产关系和社会制度相联系.管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。,管理的性质（2）,管理的二重性,生产力,生产关系,社会属性,自然属性,生产活动,统一性,管理的性质（3）,学习管理二重性的现实意义：1、有利于总结我国管理实践中的经验教训 2、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术 和方法 3、有利于揭露资本主义管理的实质 4、有利于结合国情学习、运用及探索有中国特色的管理模式,四、管理职能,计划Planning,组织Organizing,激励Motivation,控制Controlling,领导Leading,五、管理的基本问题,管理的主体管理者管理的客体组织的资源被管理者的个体假设,管理的主体：是指管理活动的发 起者、执行者，即管理者。,管理者的概念管理者的分类管理者的职能管理者的角色管理者的素质管理者的能力,管理的主体管理者,管理的客体组织资源,人力资源财力资源物质资源信息资源关系资源时间资源,管理客体是指管理活动的接受者、对象,即组织的各类资源，包括,被管理者的个体假设,经济人假设 X 理论社会人假设自我实现人假设Y 理论 复杂人假设 权变理论,经济人假设 经济人（Economic man）假设起源于享乐主义哲学和亚当斯密关于劳动交换的经济理论，18世纪亚当斯密在国富论中首次描述经济人的含义以后，约翰穆勒依据亚当斯密对经济人的描述和西尼尔提出的个人经济利益最大化公理，提炼出经济人假设。麦格雷戈(D.McGergor)在在企业中的人性方面一书中将这种人性假设概括为X理论。经济人假设认为：人是由经济诱因引发工作动机的；人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作；人总是企图用最小投入取得满意的报酬；大多数的人缺乏理性，不能克制自己，很容易受别人影响，组织必须设法控制个人的感情。泰勒就是“经济人”假设的典型代表，它建议采用“胡萝卜加大棒”的管理方法。,社会人假设 社会人(Social man)假设理论是管理学家埃尔顿.梅奥1933年在其发表的工业文明的人类问题一书中提出的，后不断完善，梅奥于1927-1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司进行了著名“霍桑试验”，主要包括“照明实验”、“福利实验”、“群体实验”、“谈话实验”得出：人是社会人，影响人生产积极性的因素，除物质因素外，还有社会、心理因素；生产率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气受企业内部人际关系及员工的家庭和社会生活影响；非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对员工有更大的影响力；员工最强烈期望在于领导者能承认并满足他们的社会需要。所以，要调动员工的工作积极性，必须使员工的社会和心理需求得到满足。,复杂人假设 复杂人（Complex man）假设是1960年代至1970年代由组织心理学家埃德加沙因(E.H.Schein)等经过长期研究提出来的，他们认为经济人、社会人、自动人假设各自反映出当时时代的背景，适用于特定的环境，而人是很复杂的，不能把人归为一类。几乎同一时期美国管理心理学家约翰.摩尔斯（J.Malse）和杰伊.洛希（J.W.Lsch）于1970年提出了“超Y理论”，其观点与复杂人假设基本一致。复杂人假设的基本观点是：人的需要是多样的，随着发展条件而变化，因人而异，因事而差；人在同一时间内有各种需要和动机，会发生相互作用；人在组织中可能产生新的需要和动机；一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作会产生不同的需要；由于人的不同，同一管理方式会有不同的反应，所以没有特定的管理方式对任何组织都适用。复杂人假设认为，管理方法和技巧必须随时、随地、随人、随境不断变化，强调管理者必备的最重要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上。,自动人假设 自动人（Self-actualising man）假设，提出于1950年代未，自动人也称自我实现人，麦格雷戈总结了马斯洛（A.B.Maslow）的“需要层次论”中最高一级的自我实现需要和阿吉里斯(Chris Argyris)的“不成熟成熟理论”中的所谓成熟个性，也就是自我实现人，将之概括为“Y”理论。自动人假设认为：人一般是勤奋的；人能够自我管理，自我控制；在适当条件下人能将自己的目标与组织的目标统一起来；人是有责任感的；人具备创造力和想象力，在现代企业条件下人的能力只是部分得到发挥。自动人假设认为管理者应把管理的重点从重视人的因素，转移至创造良好工作环境，使得员工能力得到最充分的发挥。,思考与讨论题,什么是管理？管理具有那些特征？如何理解管理的特征为什么说管理具有二重性?学习管理二重性的现实意义是什么？管理有哪些职能?管理者在组织中都要扮演什么样的角色？管理者应具有那些能力素质?管理的环境包括哪些内容?,第二章 管理理论,一、古典管理理论,（19世纪末20世纪30年代）,泰罗：科学管理理论法约尔：管理过程理论韦伯：理想行政组织理论,科学管理理论,泰罗（Taylor，美，1856-1915)-科学管理之父 著作：科学管理原理（1911年）理论的主要内容 1.对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法。2.科学的挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，激发工人的进取心。3.摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，用科学的方法，共同努力完成规定的工作任务。4.管理人员和工人都必须对各自的工作负责。,简 评,时间和动作研究任务管理（经济人假设）作业人员与管理者的分工协调,管理过程理论,法约尔（Fayol,法，1841-1925)-管理过程理论之父 著作：工业管理与一般管理（1916年）理论的主要内容 1.企业职能不同于管理职能 2.管理教育的必要性和可能性 3.管理要素计划、组织、指挥、协调、控制 4.管理的十四项原则,分工权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从集体利益 报酬公平集权等级链秩序公平人员稳定首创精神集体精神,简 评,对组织管理进行了系统地、独创地研究，特别是对管理五大要素的分析为管理科学提供了理论构架该理论以企业为研究对象建立起来的，但强调管理的一般性，使得其理论在许多方面也适用于政治、军事及其他部门。,理想行政组织理论,韦伯（Weber,德，1864-1920）-组织理论之父 著作：社会和经济理论理论的主要内容 1.理性-合法的权力是理想行政组织体系的基础 2.理想行政组织体系的特点,传统的权力超凡的权力理性-合法的权力,明确的分工 自上而下的等级系统人员的考评和教育职业管理人员遵守规则和纪律组织中人员之间的关系,简 评,这种高度结构的、正式的、非人格化的理想的行政组织理论是对人们进行强制控制的最合理的手段，是达到目标、提高劳动生产率最有效的形式。在精确性、稳定性和可靠性方面优于其它组织。,二、行为科学理论,梅奥：人际关系理论麦克雷戈：人性的基本假设,（19301945）,梅奥与霍桑试验,梅奥(George Elton Mayo,1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人1924-1932年在美国西屋电气公司霍桑(Hawthorne)进行了长达九年的实验研究试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径试验分照明、继电器装配小组、大规模访谈和接线板工作室四个阶段但试验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学说,霍桑试验的发现,照明对生产效率的影响微不足道生产小组的行为规范：不要干得太多否则就是“害人精”不要干得太少否则就是“懒惰鬼”不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者”不要试图对别人保持距离或多管闲事 不要过分喧哗、自以为是或热心领导原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴,霍桑试验的结论,工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的,简 评,人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应人才是企业发展的源动力有效沟通是管理中的艺术方法企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径,麦克雷戈：人性假设与管理方式,道格拉斯麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设,雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全,雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求,人性假设：X理论 vs.Y理论,管理方式：X理论,管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从,管理方式：Y理论,管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策,简 评,X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端,三、现代管理理论,决策理论学派 沟通中心学派社会合作学派 组织行为学派 案例学派 权变理论学派数学学派 人际关系行为学派,(1945）,思考与讨论题,什么是科学管理？为什么说它是科学的？其主要内容是什么？法约尔的14项管理原则。怎样理解理想行政组织的特征？霍桑试验的结论及对管理理论发展的影响？X理论Y理论的假设前提及相应管理方式。社会合作的主要内容。管理过程学派的基本信念。管理科学学派对管理理论的主要贡献是什么,第三章,计 划,计划,计划的性质和意义,计划体系,计划流程,计划方法,第三章 结构框图,一、计划的性质和意义,计划的定义和内容计划工作的任务计划的地位和作用,计划的定义和内容,计划的含义:计划是组织根据环境的需要和自身的特点，定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。计划的内容 组织的目标 组织的战略 各层次的具体计划体系。,计划工作的任务-5W1H,做什么 What to do it?为什么做 Why to do it?何时做 When to do it?何地做 Where to do it?谁去做 Who to do it?怎么做 How to do it?,计划的作用和地位,为组织成员指明方向，协调组织活动预测未来，减少变化的冲击减少重叠和浪费性的活动设计目标和标准以利于控制,二、计划体系,计划的类型计划的权变因素计划的表现形式,计划的类型,按计划期限分类按计划广度分类按计划明确性程度分类按制定计划的层次分类按组织的职能业务划分,计划的权变因素,组织的层次组织的发展阶段环境不确定性程度未来承诺的期限,计划的表现形式,使命,目标,战略,政策,程序,规章,规划,预算,三、计划流程,四、计划方法,滚动计划法运筹学方法网络计划技术,1999 2000 2001 2002 2003,滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”,2000 2001 2002 2003 2004,2001 2002 2003 2004 2005,具体 较 细 较 粗,具体 较 细 较 粗,具体 较 细 较 粗,滚动计划法,思考与讨论题,计划与计划工作的含义如何理解5W1H计划工作的性质不同计划之间的关系计划工作的方法与原理,第四章,决 策,决策,决策概述,决策本质,决策流程,决策方法,第四章 结构框图,一、决策概述,决策定义决策类型,决 策 定 义,决策针对明确的目标决策有多个可行方案决策是对方案的分析、判断决策是一个整体性过程,决 策 类 型,按重复程度 常规决策 非常规决策按后果发生的可能性大小 确定型决策 风险性决策 非确定型决策按决策层次 战略决策 管理决策 业务决策,二、决策本质,完全理性决策有限理性决策,三、决策流程,评价决策效果,搜集信息,确定问题和目标,确定决策标准,确定和实施方案,拟定方案,分析方案,反馈,四、决策方法,定性决策方法定量决策方法,定性决策方法,德尔菲法匿名性、反馈性、统计性名义群体法独立性头脑风暴法公开性、自由性电子会议技术性,定量决策方法,确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法,思考与讨论题,决策的含义决策的本质决策流程不同决策方法的比较,第五章,组 织,组织,组织概述,组织结构设计,组织运行,组织变革与发展,第四章结构框图,一、组织概述,组织含义组织类型组织功能组织目标,组织含义,组织是一个社会实体组织有明确的目标组织有精心设计的结构和协调的活动性系统组织与外部环境相联系,组织类型,盈利性组织和非盈利性组织生产型组织和服务型组织公共组织和私人组织正式组织和非正式组织,组织功能,资源体服务体创新体社会体,组织目标,社会和经济宗旨,任务,组织总目标,更多的具体目标,分公司目标,部门和单位目标,个人目标：绩效、人员发展目标,二、组织结构设计,组织结构设计的概念组织设计的维度组织结构设计的内容组织结构设计的原则组织结构类型,组织结构设计的概念,劳动分工统一指挥职权与权力直线职权与参谋职权权力的来源,强制权力 奖赏权力 合法权力 专家权力 感召权力,组织设计的维度,结构性维度关联性维度,组织结构设计的内容,部门划分横向 管理层次确定纵向分工,组织结构设计的原则,任务目标原则统一指挥原则管理幅度原则权责一致原则精干高效原则分工协作原则,管理幅度原则,管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理幅度与管理层次的关系：反比影响管理幅度的因素扁平式组织与锥形组织,组织结构类型,直线制职能制直线-职能制事业部制矩阵制网络制,直线制结构,厂长,车间主任,车间主任,班长,班长,班长,班长,特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权 负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一,直线制结构,职能制结构,厂长,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,职能制结构,特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各 方面专家的作用，减轻领导的工作负担缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：实践中应用很少,直线-职能制结构,厂长,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,直线-职能制结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：有利于集中统一的指挥；可以充分发挥专家的专业管理作用缺点：本位主义，职能部门的作用受到限制适用范围：大、中型企业,事业部制结构,总经理,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,职能部门,职能部门,工厂,工厂,职能部门,职能部门,工厂,工厂,事业部制结构,特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,矩阵制结构,项目小组,总经理,L4,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,项目小组,项目小组,矩阵制结构,特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目,网络制结构,研发咨询公司,广告代理,制造工厂,代理销售商,经理小组,网络制结构,特点：核心竞争力优点：有较好的适应性和应变能力缺点：控制力不强适用范围：环境变化快的组织,三、组织运行,组织结构运行的概念有关职权的问题直线与参谋的关系集权与分权的关系正式组织与非正式组织,四、组织变革与发展,组织变革组织发展趋势,组织变革,变革动因：外部环境因素、组织内部因素 变革原则：适度原则、权变原则、系统原则、价值原则 变革内容：以组织结构为重点 以任务技术为重点 以人为重点,组织发展,组织形式发展的趋势 化大为小，分而治之；化刚为柔，增加弹性；化繁为简，减少层次；化零为整，协调合作；化实为虚，集中优势,思考与讨论题,组织的含义组织结构设计的原则组织结构的类型及应用管理层次与管理宽度集权与分权的应用组织运行应研究的问题组织变革与发展,第六章,领 导,领导,领导和影响力,领导理论,领导艺术,第六章结构框图,一、领导和影响力,领导的含义领导的职能作用领导和影响力领导内容,二、领导理论,性格理论阶段(20世纪初-30年代）行为理论阶段(20世纪40年代-60年代）权变理论阶段(20世纪70年代-）,性格理论阶段,侧重于研究领导人的性格特征。观点认为：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个人品质或特征方面有哪些差异，由此确定优秀的领导人应具备哪些特征。,行为理论阶段,侧重于研究领导者的风格，把领导者行为划分为不同的领导类型，分析各类领导的特点、优缺点并进行相互比较。三种领导方式理论领导行为连续统一体管理方格理论领导四分图理论,三种领导方式理论,美 管理学家 怀特和李皮特提出的,权威式领导,民主式领导,放任式领导,领导行为连续统一体,美 管理学家 坦南鲍姆和施莱特提出,经理作出并宣布决策,经理说服下级接受决策,经理提出计划征求意见,经理提出初步的决策方案以供修正,经理提出问题征求意见作出决策,经理规定界限让小组作出决策,经理允许下属在规定界限内行使职权,管理方格理论,美 管理学家 布莱克和莫顿提出,1.1,9.1,1.9,9.9,5.5,领导行为四分图理论,美 俄亥俄州立大学领导行为研究者提出,低,高,体 制,高,体 谅,低体制高体谅,高体制高体谅,低体制低体谅,高体制低体谅,权变理论阶段,侧重于研究领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为：某一具体领导方式并不是到处都使用，领导的行为若有效，必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。菲德勒随机制宜领导理论赫塞-布兰查德情境领导理论路径-目标理论领导者参与模型,菲德勒随机制宜领导理论,职位权力,任务结构,上下级关系,任务导向,关系导向,好,好,好,好,差,差,差,差,明,明,明,明,不,不,不,不,强,强,强,强,弱,弱,弱,弱,低,高,任务行为,高,关系行为,低任务高关系,高任务高关系,低任务低关系,高任务低关系,低,高,下属成熟度,赫塞-布兰查德情境领导理论,路径-目标理论,美 管理学家 罗伯特.豪斯指导型领导支持型领导参与型领导成就导向型领导,领导者参与模型,美 管理学家 弗罗姆和耶顿提出 根据不同的情境调整自己的领导风格,三、领导艺术,决策的艺术合理用人的艺术处理人际关系的艺术科学利用时间的艺术,思考与讨论题,领导的含义领导理论的发展领导艺术,第七章,激 励,激励,激励概述,激励理论,激励方法,第七章 结构框图,一、激励概述,激励的定义激励模式激励特征,激励模式,期望值,激奋心情,行 为,遭受挫折,达到目的,积极态度,消极态度,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,效价,激 励,产生新的需求,未满足需要,满 足,二、激励理论,需要激励理论过程激励理论行为矫正激励理论,需要激励理论,马斯洛的需求层次理论赫茨伯格的双因素理论阿尔德弗的ERG理论麦克利兰的成就需要理论,需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要,双因素理论,双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“不满意 不满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手,关系需要,成长需要,存在需要,ERG理论,阿尔德弗的ERG理论,麦克利兰的成就需要理论,成就需要理论,成就需要,合群需要,权利需要,过程激励理论,期望理论波特-劳勒激励模式公平理论,期望理论,期望理论的基本描述：激励力(M)=期望值(E)效价(V),期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来去做某些事情。,波特-劳勒激励模式,效价,期望值,努力,工作业绩,内在报酬,外在报酬,满意,技艺能力,角色知觉,公平性,公平理论,公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感,行为矫正激励理论,强化理论归因理论挫折理论,强化理论,强化理论是由美国的斯金纳提出的强化理论的类型：a按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退 b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化,归因理论,归因理论是由美国的海德提出的成功和失败可以归为四种因素：努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇产生原因:内因和外因、稳定和不稳定因素、可控和不可控因素,挫折理论,挫折理论是由美国的亚当斯提出的产生挫折的原因：主观原因 客观原因人们在挫折后的必然反映：情绪方面 行为方面战胜挫折的有效方法：a.帮助受挫者建立正确的“失败观”b.对受挫者采取宽容的态度 c.为受挫者改变环境 d.采取心理咨询的方法,三、激励方法,报酬激励目标激励工作激励文化激励,思考与讨论题,激励的含义激励理论激励的方法,第八章,控 制,控制,控制概述,控制模式,控制过程,第八章 结构框图,一、控制概述,控制的含义控制的特点控制的内容控制的重要性,二、控制模式,前馈控制同期控制反馈控制,输 入,过 程,输 出,前馈控制,反馈控制,现场控制,控制模式,三、控制过程,计划标准,组织活动过程,产成品,信息反馈,输入,输出,思考与讨论题,控制的含义及特点控制的种类前馈控制的意义前馈控制与反馈控制的区别控制的过程,