选择渠道成员.doc

第6章选择渠道成员学习目标1了解成员选择的重要性；2掌握寻找渠道成员的途径；3掌握渠道成员的选择标准；4了解渠道成员间任务的分配；5了解科兰等提出的渠道利润分配的效率模板。 引导案例“微软经销联盟”合作伙伴的招募2002年，微软中国开展“春耕计划”，该计划是微软中国有史以来最大的渠道投资发展计划，旨在加强微软合作伙伴的支持和提升合作伙伴的能力。整个计划包括两个层面。第一步是全面覆盖。微软在一年内在全国31个省市全面招募渠道伙伴加盟“微软经销联盟”。第二步，根据合作伙伴的业务模式，对微软经销联盟的成员进行细分，分为MAR（核心代理商）、LAR（大客户代理商）、ISV（独立软件开发商）、Solution Partner（解决方案提供商）、SB（装机商）、CTEC（微软认证高级培训中心）等不同类型，针对合作伙伴的不同业务类型配以不同的项目或奖励支持。“微软经销联盟”是各类合作伙伴与微软合作，并取得微软进一步配合和支持为前提。该计划实施分述如下。1入门要求“联盟基因”所有销售微软产品的IT经销商，或愿意成为微软合作伙伴的IT经销商，均可申请加入“微软经销联盟”。凡申请加入“微软经销联盟”的经销商均需合法使用微软软件、需缴纳会费：A.新会员会费，4 500元/年；B.老会员续会享受特别优惠。2成员职责和义务 公司自身使用正版微软软件； 保证销售正版软件（需要经销商总经理签署“销售微软正版软件自律公约”）； 每季度至少从微软总代理处提货一次，金额不少于3 000元； 积极参加“微软经销联盟”的培训和活动。此项授权有效期为一年，到期后需重新申请和审核。如不能达到以上要求，微软有权随时撤销其“微软经销联盟”成员的资格。3加入“微软经销联盟”的利益成为联盟成员后，将具有三大优势： 企业竞争力优势。微软公司将帮助经销联盟成员培养专业的软件销售人员，打造一支具有专业水平的销售团队。 企业形象优势。微软公司将帮助加盟经销商宣传公司知名度；优先参加微软的各种市场活动。 销售利润优势。联盟成员有资格获得优惠价格；联盟成员有资格加入微软各种渠道促销和奖励活动；联盟成员有资格被推荐为核心代理商、金牌解决方案代理商；帮助联盟成员降低技术投资成本。& 思考1生产企业对中间商有何要求？2中间商对生产企业有何要求？承接第4章、第5章，本章讨论渠道设计的最后一步即渠道成员的选择。为了完成市场总体目标，企业在确定渠道结构后的首要任务就是选择渠道成员。选择渠道成员是渠道设计的最后一步，又是渠道管理的开始，合适的渠道成员可以为公司今后的渠道管理奠定良好的基础。6.1 成员选择的重要性选择渠道成员是渠道设计的最后一步，公司通常在以下情况下选择成员： 现有渠道成员流失； 公司经过周期性的评估，发现现有某些渠道成员无法胜任分销任务； 公司需要在目前的销售区域获得更大的覆盖比例，即使它的渠道按照长度、宽度和中间商的类型来说都是不变的，也可能考虑增加终端数量以提高销售增长率。渠道成员的选择是非常重要的。因为选择渠道成员，不是为了一笔生意或一桩买卖，而是要较好地合作并与其共事。现在越来越多的公司重视与渠道成员的关系，有的甚至结成战略伙伴关系，这就说明选择成员时需要慎重。成员选择将决定消费者需要的产品是否能及时、准确地转移到消费者手中，进而影响到分销成本和顾客服务。渠道成员选择的重要性与公司的分销密度紧密相关。也就是说，如果公司所选择的分销密度越小，其分销成员的选择就越重要。因为，处在分销密度小的一端的是独家分销，即只有一个分销成员，一旦选择了某个成员，就意味着失去了选择其他分销成员的机会；同时，公司的分销任务是否能有效实施，完全取决于这一个分销成员的表现，因而公司所承担的风险就越大。相反，如果分销密度越大，则渠道成员选择的重要性就会相应地减少。采用密集型分销的公司往往将公司的产品投放到几乎每一个可能的渠道当中去，以便获得较高的市场占有率，确保消费者在任何地方都可以购买到他们的产品。公司几乎很少严格鉴别这些渠道成员，仅是考察其信用度而已。通常，消费的产品绝大部分是通过广告事先得到卖点，所以不必要花过多的精力去选择渠道成员。因此，如果渠道结构是突出密集型分销，通常可以根据其是否具有合理的盈利能力来选择中间商。相反，如果渠道结构突出选择型分销，那么就应该仔细审查潜在分销成员的有关情况，包括经销商的时间、信誉和合作态度、偿付能力、经营的其他产品等，然后再做出选择。链接经销商榨干白酒厂小孟是一中小型白酒企业的销售主管，负责四川市场的开拓。由于小孟所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，小孟跑了大半个月，也没找到人愿意做他产品的经销商。稍有实力的经销商对他的产品都置之不理，小孟四处碰壁，吃尽了苦头。后来，好不容易在一地级市找到一个稍微有点经销意愿的经销商，小孟就像找到了一根救命稻草，抓住了就不放手。小孟的企业对外埠市场是制定有一套销售政策的。货物铺底政策是：给经销商的铺底金额不超过15万元，前3个月，每个月铺底5万元，经销商前3个月每月向厂家提货不得少于10万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。而经销商则要求厂家的铺底金额不得少于30万元，前3个月每月铺底10万元，从第4个月开始才现款提货。否则免谈。厂家的广告促销政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15%来投入广告和促销费用，由厂方操作。而经销商要求厂家提供的广告和促销费用不得少于20%，并直接从货款中扣除。厂家的终端投入政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15%来提取酒店和卖场的进店费、上柜费、店庆费等，并以产品的形式返还给经销商。而经销商则要求厂家必须是按25%的比例来提取终端开发费用，不同意以产品的形式支付，必须直接从货款中扣除。否则，没有必要再谈下去就这样，厂家基本上被经销商榨干了，哪里是厂家在制定销售政策，这分明是经销商在替厂家做主。但为了“拴住”这家好不容易找到的经销商，小孟请示公司，答应了经销商的“不平等条约”。最后结果呢？不用说，大家也想得到，小孟一分钱货款也没有收回来，一个地级市场就白白损失了几十万。不仅如此，经销商还把厂家的产品低价甩卖、四处冲货，甚至发给经销商的货又倒流回厂家本地。最后，厂家是钱丢了，经销商丢了，市场也丢了。6.2 寻找渠道成员的途径对于有营销经验的企业来讲，尤其是对于拥有独立销售队伍的企业来讲，足不出户就可获得丰富的潜在渠道成员名单，那就是通过企业的现场销售队伍。这些活跃在批发和零售层面上的销售队伍，通过多年与现有中间商的接触和交往，比谁都更了解在某些地域有哪些潜在的渠道成员。事实上，许多公司正是通过现有的现场销售人员来获得潜在渠道成员的。原因很简单，通过长时期在销售现场的经常性交往和接触，他们可以掌握有关地区的大部分中间商的基本信息。对销售人员来说，出于敏感或由于工作接触的关系，他们通常与那些不代理本企业的销售中间商内部的某些管理和销售人员相识。因此，如果公司打算在某一个地区重新选择渠道成员，该地区的销售人员不仅可以提供较完善的潜在中间商的名单，甚至还可以为这些潜在的中间商排序，充分估算他们被开发成为真正的渠道成员的可能性。显然，当需要改变现有的渠道销售网络或者增加新的渠道成员时，渠道经理应该尽量通过销售人员的介绍来获得新的渠道成员。除了现场销售人员，公司还可以发动内部人力资源的关系网络来获得潜在的渠道成员。有时，公司内部的某些成员由于来自不同的地区，可能对该区域中间商的情况比较了解，通过他们获得潜在渠道成员的名单也是可取的。当然，这种信息必须经过更详细的调查和分析才可以利用。但是，对于那些新创立的企业，寻找可能的合作伙伴，就是一项必须做的工作。一般来说，寻找渠道成员时，搜寻的范围越大越好。搜寻的范围越大，找到合适渠道成员的机会就越大。企业寻找渠道成员的途径，还可以通过以下几种方式寻找合适的渠道成员。1）工具书：包括当地的电话号簿、工商企业名录、地图册、手册、消费指南、专业杂志等。尤其是电话号簿，一般情况下，当地比较有经验、有实力的经销商都会在当地电话号簿上刊登自己公司的名称，媒体上也常常有同类产品的广告，且有“由××公司总经销”的字样。2）媒体广告：到达一个新的市场，先买几份当地的报纸，看看当地电视，听听广播或到街上走走，或许就能发现同类产品的经销商的名称。媒体上常常有同类产品广告，且有“由××公司总经销、总代理”的字样。3）专业性的批发市场：许多城市有小商品市场或日用品批发市场，到这种地方走走，经常会看到经销商门口或是店里面有“××地区总经销、总代理”的各式各样的招牌。大部分经销商为了扩大自己的知名度，会要求厂家给他们制作类似的招牌、条幅等。4）广告公司咨询：当地的广告公司对当地的媒体、市场情况比较了解，他们要争着做你公司的广告代理商，必然会详细地告诉你本地经销商的情况。5）刊登招商广告：这种方式费用大、见效快、操作水平高，可以较全面地了解经销商的情况。6）举办产品展示会、订货会：这种方式对展示公司品牌形象有着巨大的推动作用。专业性的订货会，会招来专业性的经销商。7）网上查询：通过因特网，尤其是访问专业网站，渠道管理人员可以搜寻到某一行业中很多同一类型或不同类型的企业。通过因特网上的这些网站，企业可以找到很多未来可能的合作伙伴，而且几乎不需要什么投入。应用这种方法的唯一要求就是：企业必须具备上网的手段；或者按照后面的说法，企业必须生活于电子网络环境之中。8）顾客和中间商咨询：企业营销活动围绕的中心是顾客需求，而要满足顾客的需求则需要借助中间商，如零售商。顾客对中间商的服务满意，他们就会经常与这些中间商打交道；对中间商的服务不满，他们可能就不再去这些中间商那里购买商品。企业可以通过正式或非正式的调查，了解顾客在他们所处的区域内对不同中间商的看法，以便确定哪些中间商可以成为企业未来的合作伙伴。另外，通过咨询现有中间商或让现有中间商推荐，企业也可能找到新的合作伙伴。再者，很多方法可以交叉使用。如一方面做广告，等有兴趣的渠道成员前来联系；另一方面在企业黄页和网上查找，或让中间商推荐。小链接某公司的招商广告我们热忱希望与各地客商携手合作，共同分享“顶好”香辣肉丝王的市场份额和丰厚的利润回报。1经销规则1）经销产品及报价。2）经销资格： 具有独立的法人资格； 有完善的经销网络、优良的销售人才、有效的销售措施； 有销售调味品，尤其是辛辣食品的经验； 有一定的经济实力、良好的商业信誉、积极的合作态度和不懈的奋斗精神。2经销政策为了充分发挥经销商在各经销地的优势，激励经销商的经销积极性，体现厂商合作双方的最高利益。本着互惠互利的原则，根据经销商经销区域的销售情况，本公司提供相应的价格优惠条件和广告宣传上的支持。1）地市级经销商 地市级区域市场独家代理； 总经销权买断； 优惠的价格折扣。2）县区级经销商 县区级区域市场独家代理； 优惠的价格折扣。3经销条件 有一定进货量基本销售要求； 必须严格按市场指导销售； 认真反馈市场销售情况。4销售任务 地市级代理商，在两个月的开拓期内，月销售额达到10万元以上，年销售额在100万元以上； 县区级代理商，在两个月的开拓期内，月销售额达到5万元以上，年销售额在50万元以上。6.3 选择渠道成员的标准当企业确定了产品销售策略，选择以间接渠道进入市场，下一步应采取的步骤是选择合适的中间商，包括批发中间商和零售中间商。中间商选择得是否得当，直接关系到生产企业进行市场营销的效果。然而，大多数企业在选择渠道成员时，缺乏具体的选择标准，凭感觉、凭印象选择渠道成员的情况十分普遍，而由这些渠道成员组成的渠道系统很不稳定，从而导致渠道成本偏高。因此，在渠道成员选择的原则指导下，确定相应的选择标准是十分必要的。不同行业、不同企业、不同产品各有特性，要确定适合于各行各业通用的渠道成员选择的标准是不太现实的。下面提供三位营销渠道专家对渠道成员选择标准的研究成果，供企业参考。1布仁德的研究成果最早研究渠道成员选择标准的专家是布仁德，他为工业企业选择渠道成员设计了一套包括20个问题的标准，其中有很多标准也适用于消费品生产企业。 分销商是真的需要我们的产品还是由于目前一时的产品短缺？ 分销商目前的经营状况如何？ 分销商在顾客中的口碑如何？ 分销商在制造商心目中的口碑如何？ 分销商是不是积极进取？ 分销商还经营其他哪些相关的产品？ 分销商的财务状况如何？ 分销商有没有能力给账单贴现？ 分销商的场所和设施的规模如何？ 分销商是不是能够保证充足的存货？ 分销商目前的主要客户有哪些？ 分销商目前还没有服务的客户有哪些？ 分销商的价格是否保持稳定？ 分销商是否可以提供过去5年的销售记录？ 分销商的销售人员的实际销售领域是什么？ 分销商的销售人员是否经过培训？ 分销商的现场销售人员有多少？ 分销商的内部员工有多少？ 分销商对能力合作、销售培训和销售推广是否感兴趣？ 对于上述这些活动，分销商有什么可以利用的设施？2西普雷的研究成果西普雷在对59家英国制造商和70家美国制造商进行分析研究后，提出了一套包括三大类共12个渠道成员的选择标准，如表6-1所示。表6-1 西普雷的渠道成员选择标准选择标准英国制造商对其重要性排序美国制造商对其重要性排序销售和市场因素市场知识市场覆盖率销售人员数量和质量销售拜访的频次124612410产品和服务因素产品知识服务和存货设施服务人员的质量51011697风险和不确定性因素对产品的热情昔日的成绩涉及的成本代理竞争产品销售的程度经理的职业生涯3789125381112其 他1313西普雷的研究发现，英国和美国从总体上说在很多方面都惊人地相似，这说明在高度发达的西方经济社会中，制造商大都倾向于采用相同的标准来选择渠道成员。3潘格勒姆的研究成果潘格勒姆在20世纪60年代在对200多家美国和加拿大制造商研究的基础上，归纳出了10个渠道成员选择的标准。这些标准被认为是最全面和最具影响力的渠道成员选择标准。 信用和财务状况：信用等级和资金流动情况。这是所有制造商对分销商选择的标准。 销售能力：销售人员的素质和数量。大多数公司都认为这是比较重要的标准。 产品线：竞争对手的产品、兼容性产品、互补性产品、产品质量。制造商通常尽可能避免选取直接经营竞争对手产品的分销商；特别青睐经营兼容性产品的分销商；看好经营互补性产品的分销商；通常选取经营产品质量比自己好，至少不低于自己的分销商。 声誉：知名度和美誉度。制造商倾向于选择与自己产品定位相当或声誉高于自己的分销商。 市场覆盖范围：分销商覆盖制造商预期的地理范围的程度。制造商希望分销商的覆盖范围最大，而重叠范围最小。 销售绩效：能否获得制造商所期望的市场份额。 管理的连续性：分销商管理层稳定。 管理能力：关键标志是分销商组织、培训、管理销售人员的能力。 态度：进取心、信心和热情。 分销商的组织机构规模和经营额。从以上三位专家的研究结果可以发现，在这些标准中有很多标准是共有的，表明这些共有的标准是渠道成员选择的最重要因素，可以将其归纳为四大类：财务能力、市场能力、产品能力、组织管理能力，每一大类都包括若干个更细的标准，如表6-2所示。表6-2 选择渠道成员的主要评估标准标 准具体内容财务能力财务状况信用度市场能力市场覆盖范围销售能力和业绩销售队伍产品能力产品线级织管理能力管理层稳定性规模声望理念总之，选择渠道成员的标准主要有以下几个方面。（1）中间商的市场范围选择中间商最关键的因素在于市场。首先要分析先前选择的目标中间商的经营范围所包括的地区与产品销售计划中的地区是否一致，如产品在北京地区，中间商的经营范围就必须包括这个地区。其次，生产企业所希望的潜在顾客是否包括在中间商的销售范围内，这是最起码的条件。因为生产企业都希望中间商能进入自己计划中已确定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。（2）中间商的产品知识许多中间商被规模巨大而且有名牌产品的生产企业选中，往往是因为他们对销售某种产品有专门的经验。选择对产品销售有专门经验的中间商就会很快地打开销路。因此，生产企业应根据产品的特征选择有经验的中间商。（3）中间商的地理区位优势区位优势即位置优势。位置优势对零售商尤为重要，选择零售中间商最理想的区位应该是顾客流量较大的地点；而对于大量批发中间商的选择则要考虑其所处的位置是否利于公司产品的批量储存与运输，通常以交通枢纽中心为佳。（4）中间商的产品政策中间商产品政策的具体体现是中间商承销的产品种类及其组合情况。选择中间商时，一要看他有多少产品供应的来源，二要看各种经销产品的组合关系，同时还要分清其产品是竞争产品还是促销产品。一般应尽可能避免选用经销竞争产品的中间商，但是，如果本公司的产品比中间商代理的竞争性产品有明显竞争优势时，选择出售竞争者产品的中间商对本公司而言反而有利。因为顾客会在对不同生产企业的同类产品做客观比较后，去决定购买竞争力强的产品。（5）中间商的财务状况及管理水平中间商的财务状况及管理水平主要体现在中间商能否按时结算，包括在必要时预付货款，这又取决于其财力的大小。整个企业销售管理是否规范、高效，关系到中间商营销的成败，更与生产企业的营销密切相关，因此，这两方面的条件也必须列入标准中。（6）中间商的促销政策和技术中间商采用何种方式推销商品及运用选定的促销手段的能力直接影响到生产企业的销售规模。有些产品适合通过销售人员推销，而有些产品则用广告促销比较合适。有的产品需要有效的储存，有的产品则应快速运输。要考虑到中间商是否有能力并且愿意承担一定的促销费用，以及有没有必要的物质保障、相应的人才和技术基础。选择中间商前必须对其所能完成某种产品销售而采取的市场营销政策和技术的现实可行程度作全面的分析评价。比如，用友软件有限公司要求地区级及县级代理商必须拥有专职的技术服务人员，负责本地区所有用友用户的服务；如果代理商是独立的法人实体，则要在所在地工商行政管理局登记注册的“经营范围”中包括“销售计算机软件”（或同含义内容）一项内容。（7）预期合作程度中间商应能与生产企业进行有效的合作，并积极主动地推销企业的产品，从而达成双赢。有些中间商希望生产企业也参与促销，扩大市场需求，并相信这样会获得更高的利润。生产企业则应根据产品自身销售的需要确定与中间商合作的具体方式，然后再选择最理想的合作中间商。（8）中间商的综合服务能力选择中间商要看其综合服务能力如何。现代商业经营服务项目甚多，有些产品在销售中要求向顾客提供技术指导，有些产品需要中间商向顾客提供售后服务，有些产品还需要专门的运输存储设备。因此，合适的中间商所能提供的综合服务项目和服务能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致。需要强调的是，以上这些选择标准并非适用于任何企业的任何情况，它们只适用于一般情况而非特殊情况。因此，企业在设计渠道成员的选择标准时，还应结合自身的渠道状况。6.4 选择渠道成员的方法1评分法评分法又被称为加权平均法，即对拟选择合作的中间商，分别就其所具备商品分销的各项能力和条件进行打分，然后按照分数高低进行选择。具体步骤如下： 生产企业列出营销渠道成员选择中所需考虑的全部因素； 将对渠道功能有影响的各个因素根据不同的重要程度赋予一定的权重； 生产企业根据渠道成员在不同因素中的表现分别打分； 将每个成员在每一个因素上的得分与该因素的权重相乘，得出每个成员在每一因素上的加权分； 将每个成员在每一因素上的加权分数相加，得出该渠道成员的总分； 将各渠道成员的总分进行排序，为渠道成员的选择提供标准。例如，一家生产企业决定在某地区采用独家分销渠道模式建立自己的营销渠道，为此，该企业初步筛选了三家候选中间商作为备选。该企业在选择时看重的主要因素有：经营规模、地理位置、市场声望、可控性、客流量、信息沟通、货款结算等。各候选中间商都在某一方面具有优势，但没有一家在全部因素中占据绝对优势，因此，该企业对这三家候选中间商采用评分法进行评价，如表6-3所示。从结果中分析，虽然中间商1和中间商3的打分总和相等，都是575分，但由于各评价因素的重要性不同，因此，最后的选择应根据加权总分的排序，该企业将选择中间商3作为独家渠道代理。表6-3 加权评分法选择渠道成员评价因素权 重中间商1中间商2中间商3打 分加 权 分打 分加 权 分打 分加 权 分经营规模0.208016.008517.008016.00地理位置0.158512.758512.759013.50市场声望0.209018.008016.008517.00可控性0.10808.00858.50808.00客流量0.159013.508512.759013.50信息沟通0.05753.75653.25703.50货款结算0.157511.258512.758012.00总分1.0057583.2557083.0057583.50注：打分时，每个因素的得分区间为0到100分。2销售量分析法销售量分析法是根据中间商近年来销售额的总量情况、销售额每年增长情况、顾客流量等指标进行分析，判断该中间商是否有担当渠道任务的能力，这也是挑选中间商的主要方法。3销售费用分析法在日常管理和运作过程中，渠道销售不可避免地要发生一些费用，主要包括分担市场开拓费用、让利促销费用、由于货款延迟支付而带来的收益损失、谈判和监督履约的费用等。这些费用构成了销售费用或流通费用，减少了生产企业的净收益。因此，关于渠道销售费用的分析对生产企业来说显得格外重要，一般来说分析方法主要有以下三种。（1）总销售费用比较法在分析候选中间商的可控性、营销战略、市场声誉、顾客流量、销售记录的基础上，预估各个中间商作为分销渠道成员在执行分销功能过程中的总费用，然后，选择费用最低的中间商作为渠道成员。（2）单位商品销售费用比较法当销售费用一定时，产品销量越大，单位商品的销售成本就越低，渠道成员的效率就越高。因此，在评价有关渠道成员的优劣时，需要把销售量与销售成本两个因素综合起来考虑，单位商品的销售成本最低的中间商即为渠道成员。（3）费用效率分析法以销售业绩与销售费用的比值作为评价依据，取效率高者作为渠道成员。此方法采用的比值是某渠道成员能够实现的销售业绩（销售量或销售额）除以该成员的销售费用，因此被称为费用效率。费用效率的计算公式为：费用效率某分销商的总销售额（或总销售量）¸该分销商的总销售费用从公式中可以看出，费用效率是单位商品销售费用的倒数。6.5 成员间的任务分配一般而言，渠道任务在渠道成员之间的分配，可以通过价格政策、交易条件和地区划分等渠道功能事项明确加以界定并以合同为规范。1价格政策价格政策为一个渠道成员针对另一个或一些渠道成员所制定的价格方面的规定。例如，沃尔玛针对供应商就有两条重要的价格政策：一是“所提供的商品价格必须是市场最低价”，二是“供应商应提供以下折扣：”。而有的生产制造商针对经销商的价格政策如“除非双方另有规定，甲方向乙方供货的一般批发价为甲方产品售价的八折”，“乙方必须按照甲方规定的售价向顾客售卖商品，不得随意抬价或压价”。价格政策体现着一个渠道成员对另一个或一些渠道成员在产品销售价格方面的要求，或者渠道成员之间在产品销售价格方面达成共识，有利于防止渠道中的价格混乱，降低由于价格混乱而导致的渠道冲突，如窜货和中间商之间的价格战等。2交易条件交易条件首先包括付款条件，如购买者支付货款的结算方法、支付时间和当购买者不能及时支付货款时，与供货方的协商途径与程序。例如，有些条款中的“收益支付”就是生产制造商向经销商支付销售佣金的有关规定。生产制造商针对中间商的一项重要的付款条件，即是对于提早或按时付清货款的中间商如何给予价格折扣的规定。此条款可以激发中间商及时付款的积极性。交易条件还包括其他很多内容，如生产制造商的商品质量保证、按时供货保证和货物交割方式，以及中间商的库存水平、服务质量和服务方式等。这样的交易条件，如“代理商应配备24人，专职负责××产品的销售和售后服务工作，在代理商主管认可后，服从本公司区域办事处的统一安排”；“代理商负责提供轿车一辆，专门用于本公司开展业务”；“代理商所辖区域零售商资金出现困难时，代理商有责任对其提供资金担保，并担保赊欠资金的回收”；“本公司承担对零售商的售后服务工作，并承担对因售后服务而产生的配件亏损”。除此之外，交易条件还有生产制造商向中间商做出的次品或积压品处理保证、价格调整保证和退换货保证等，以鼓励中间商放手进货，从而解除中间商的后顾之忧。3地区划分地区划分就是要规定中间商的地区权利，明确说明各中间商的顾客服务范围，以免渠道内成员之间发生内耗。中间商通常希望在某个地区实行独家专营，把自己销售地区的所有交易都归为己有，并希望生产制造商承认在其专营范围内的所有销售实绩，不论这些实绩是否是他们努力的结果。至于是否满足中间商的这些要求，可以在合同中做出规定。当涉及独家经销或独家代理、总经销或总代理、特约经营关系时，生产制造商更应当就有关中间商的分销地区范围、促销、市场渗透水平和发展渠道新成员等问题认真进行磋商，在合同中做出明确的规定。4其他特定内容除了上面所讲的责任和规定的义务之外，在一些特定内容上，也要在渠道成员之间明确划分责任界限，如针对促销、信息沟通、资金帮助、人员培训、销售服务、商品展示和商品陈列等方面所做的安排。这里要特别注意责、权、利相适应的原则。如果中间商承担了有关分销任务，生产制造商就要明确规定报酬的形式和标准。而渠道利益分配在制造商和渠道成员的合作合同中虽然进行了明确的规定，但如何分配更加合理仍然是制造商不断探寻的问题。渠道利润分配的原则应该遵循公平原则，即渠道体系中成员的报酬应该与各成员承担的任务相一致。渠道的过程也是创造价值的过程，渠道成员所获得的利益要与其在渠道中创造的价值相一致。按照公平原则，必须要了解渠道成员付出了多少成本，创造了多少价值并且要在渠道成员中达成共识。因此，首先需要收集必要的信息，进行渠道效率分析。安尼·T·科兰等提出的效率模板是分析渠道成员贡献与利润很实用的工具。效率模板基于三类信息：渠道成员在执行营销流时所做工作的种类和数量；每一渠道流对于提供消费者所需服务产出的重要性；每个渠道成员所能分享到的渠道利润。表6-4是利用效率模板对某建材公司渠道成员贡献和利润的分析。在效率模板表上有两列：一列是渠道流的权重，合计为100；一列是渠道成员执行每个渠道流的比例。填写渠道效率模板的第一步是给每个渠道流分配权重。最终权重的确定主要考虑两个因素：执行该渠道流的成本占全部渠道运营成本的比例；执行该渠道流所创造的价值如何。表6-4 建材公司为通过零售商购买的终端用户提供服务的渠道效率模板渠道流权重（%）渠道成员执行的渠道流比例（%）合计（%）成 本潜在收益最终权重（X）制造商（Y）零 售 商终端用户实物拥有所有权促销谈判财务风险订购支付合计标准利润份额301210525567100高中低低中低低低3515842923410030302020303020202830408060305060603940300204020202030100100100100100100100100成本栏可以通过确切的财务数据计算出来。潜在收益栏是基于主观判断的，用高中低列出。利用对潜在收益的判断，来调整成本栏中基于成本的权重估计，从中得出每种渠道流的最终权重。如例中对实物拥有渠道流潜在收益的判断是“高”，最终的权重被调到35，而不是纯粹的成本权重30。下一步是要确定每个渠道成员在每个渠道流中所承担的份额。在例中，渠道成员包括制造商、零售商和终端用户，这里，终端用户主要是小型承包商，他们提前购买产品并且保持小批量的存货，执行了40%的实物拥有流，而制造商和零售商分别执行30%的实物拥有流。终端用户没有参与促销，其在促销流中分担的成本为0，而制造商和零售商各为20%、80%。因此，制造商、零售商、最终用户所获得的渠道利润的比例（标准利润份额Normative Profit Share）分别为：28%，39%，30%。计算方法是表中的X乘Y，如制造商：0.35´0.3+0.15´0.3+0.08´0.2+0.04´0.2+0.29´0.3+0.02´0.3+0.03´0.2+0.04´0.228（%）要为每一个分销产品的渠道设计一个单独的效率模板，也要为每一个细分市场设计一个效率模板。在产品通过多个渠道销售的情况下，可以通过比较效率模板看出运营不同渠道的成本差别。小链接沃尔玛的供应商策略1供应商选择作为全球的巨型零售企业，建立高效率低成本的采购渠道一直是沃尔玛在市场竞争中取得不败地位的关键。目前，沃尔玛实行的是全球采购，其供应商遍布全球各地，因而对供应商的管理就变得至关重要，而这首先要面对的就是供应商的选择问题。沃尔玛选择供应商的周期一般是36个月。通常是收集信息，如有进一步意向，会去工厂考察生产流程、质量控制、管理环节等，然后下一个小单进行试行生产，如考察合格，才会进行大单采购。在正式下单后，采办人员将继续负责跟单，整套流程就基本结束了。为了选择到合适的供应商，沃尔玛制定了一套挑选供应商的条件和标准。（1）基本条件1）所提供的商品必须质量优良，符合地方政府的各项标准和要求。2）所提供的商品价格必须是市场最低价。3）文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美、诚实正直。4）必须提供全部的企业及商品资料。5）首次洽谈或新品必须带样品。6）有销售记录的增值税发票复印件。7）能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。8）供应商应提供以下的折扣： 年度佣金，商品销售总额的1.5%； 仓库佣金，商品销售总额的1.5%3%； 新店赞助费，新店开张时首单商品免费赞助； 新品进场费，新品进场首单免费。9）供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理；10）沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。除了上述条件外，沃尔玛对合作的渠道成员还有几项加分条件：有良好的客户群；在进口国有分公司、发货仓库、销售渠道、能提供增值服务。（2）四项标准1）诚信经营。沃尔玛非常重视社会责任，选择供应商时希望对方能遵纪守法，诚信经营，如确定供应商是否按照法律规定向工人提供加班费、福利等应有的保障。沃尔玛也看重供应商的资质和规范经营，如不准雇用童工，要拥有“一般纳税人”资格等。供货实行规范的“订单”方式：供应商先报注品种、质量报价单，沃尔玛对接受的报价品种下订单，严格按单验货、收货，即便是“特价商品”也不例外。2）一定的生产规模。沃尔玛有一个原则，即自己的采购不超过任何一个供应商50%的生意。所以供应商一定要是行业内比较大型的企业，有一定的财力，而这一点对不同的行业有不同的界定，以服装生产企业为例，出口额要在1 000万美元以上。3）合乎标准。供应商必须向沃尔玛提供必要的认证证书、许可证和测试报告以证明其产品符合法律法规要求和强制性标准要求；提供产品的执行标准和明示的规格、标识和各类宣传等；一般还会要求到供应商生产实地考察。另外，沃尔玛对包装也非常注意，严格要求标准化。4）采用电子化技术。沃尔玛要求其供货商采用RFID技术，希望供应商能通过因特网来实现他们的合作。2供应商考核按照供应商的选择条件与标准，沃尔玛对供应商进行严格的考核。（1）考核步骤1）验厂。沃尔玛对供应商工厂的考核一般由沃尔玛批准的第三方认证公司执行，第三方检查的所有相关费用以及此类工厂的认证费用将由供应商全额负担；如果供应商是通过“全球采购直接进口”来供货的，其工厂的考核将由沃尔玛的内部审计员执行。2）员工考核。员工考核是沃尔玛考核供应商的严格程序之一。在考核中，只要在企业发现雇用童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工、歧视员工、不合理的工资和福利、雇用工作超时等六大问题的任何一个，该企业的供应商资格就会被一票否决。3）验货。沃尔玛对采购的货物亲自检验，如果验货不合格，订单也就取消了。4）物流测试。物流测试是为了保证物流环节中不出现任何纰漏。如物流测试中有一项叫做“摔箱实验”，按沃尔玛的规定，将装满货物的箱子离地50厘米以后，突然丢到地面上，观察货物箱是否会被摔破。如果物流检验出现了问题，供应商要承担全部责任。（2）年度考核和跟踪考核1）年度考核。考核的有效期为一年，供应商如果要在下一年继续为沃尔玛供货，必须在考核失效日期（每年的初审日期）的60天之前向沃尔玛提出考核申请，并提供过去12个月的考勤记录和薪资表，以供初次和年度审计。2）跟踪审计。如在考核中不合格，供应商需要采取纠正行动计划，并向沃尔玛提出跟踪考核申请。跟踪考核期间，考核人员将主要查核导致工厂上次评估结果的问题。如所有问题已被纠正，工厂将获得新评估结果。3激励供应商，营造双赢沃尔玛对供应商有一整套激励机制，帮助供应商发展，建立良好的合作伙伴关系。（1）对供应商在经营管理方面的指导和帮助 指导供应商实现快速扩张； 指导供应商控制成本。沃尔玛会很快将产品销售数据提供给供应商，以教供应商如何有效控制成本。（2）保护供应商利益沃尔玛重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛平均仅为29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。沃尔玛对供应商既紧密合作又严格要求，在保证了其出售商品质量的同时，也赢得了供应商的信赖和合作，为沃尔玛的全球经营做了充分的保障。案例娃哈哈的渠道管理1公司背景娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”，产品一炮打响。“喝了娃哈哈，