竞争环境对竞争战略的影响.doc

竞争环境对竞争战略的影响摘要：本论文以电子乐器行业为背景，详细分析了行业竞争环境对公司竞争战略的影响。阐述如何从那些影响行业环境的结构性因素入手，建立公司长期的竞争优势。    论文首先分析了在竞争环境中起作用的关键因素，然后分析这些因素对建立长期竞争优势的影响。最后指出了MD公司公司可行的竞争战略选择。    论文并没有阐述战略实施的具体路径。并在较大程度上忽略了对市场竞争活动的即时性战略，而更偏向于建立那些基于影响行业竞争环境的结构性因素的长期优势。    一个公司如何在长期竞争中获得最佳战略优势？     大多数的市场经理都把目光放在了市场竞争活动的即时性战略，而忽略了建立那些基于影响行业环境的结构性因素的长期优势。但竞争战略的本质就是建立公司与竞争环境间的联系。行业结构对竞争规则的影响是显在的。问题的关键是我们如何在那些影响行业环境的关键因素中获得持久的竞争优势。    MD公司是一家从事电子乐器的研发、生产与销售的专业厂家。一直以来，同雅玛哈、卡西欧一起占据了中国80%以上的市场份额。本人有幸参与制定了MD公司的中长期竞争战略规划。得以从竞争环境的角度研究竞争环境和建立长期竞争优势之间的关系。一、竞争环境的结构化分析    迈克尔波特的“五要素”结构分析模型给我们提供了对竞争环境进行结构化分析的工具。我将首先分析在竞争环境中起作用的因素，然后分析这些因素对竞争环境的影响。（一）替代品的威胁    电子琴最初进入中国市场的定位是为市场提供一种具有键盘、节奏等基本功能的廉价乐器。因为给中、低收入者提供了获得音乐教育的机会，所以在范围广泛的中、低收入人群中成为钢琴等专业乐器的替代品。但是在高收入人群中，家庭收入等因素的影响使电子琴的市场范围受到限制。我们可以这样定义：在特定的范围内，电子乐器与专业乐器互为替代品。图1的价格-功能分析指出了这种替代的范围。钢琴等专业乐器的威胁来自以下因素：    1.低价位钢琴的发展，将降低顾客转换的经济动因，使发生实际替代的威胁增加。    2.钢琴对电子琴功能性替代能力的增强。    例如雅马哈在传统钢琴基础上推出的C1S、2S、C3S等静音系列钢琴，提供了静音、30兆节大容量内存、MIDI等功能；DC2S则提供了静音、录/放音、录制、编辑等功能。这一趋势削弱了数码乐器的功能性优势，并提供了钢琴在高收入人群市场中抵御数码产品替代威胁的壁垒。数码乐器进入高收入人群变得更加困难。    3.音乐教育市场的引导。电子琴的发展虽为低收入者提供了获得音乐教育的机会，但电子琴本身的功能特性（例如键盘的力度、手感等因素）决定了电子琴的学习者必须为获得钢琴的演奏技巧付出更多的成本（时间、精力等）。显然，对于有经济条件的中、高收入者，学习电子琴并不是最佳选择。在北京、上海、浙江、苏南、广东等经济发达地区，电子琴市场受到这种替代威胁的压力日益明显。    来自钢琴等专业乐器的替代威胁，限制了电子琴等电子乐器的市场范围及价格策略（表现在影响高端产品的定价策略）。成为未来影响行业盈利能力及行业发展的重要因素。但短期内顾客转换的经济动因较高，仍是目前限制替代的主要因素。认识这种替代威胁的意义在于确定影响经济发达地区竞争环境的关键因素，及对市场变化的趋势提早作出相应的战略反应。（二）竞争强度    我将对行业集中度、价格竞争的强度、退出壁垒、行业增长率等四个决定行业内竞争强度的主要因素进行分析，以确定竞争强度对竞争环境的影响。    1.行业集中度        数据显示，雅马哈、卡西欧、MD公司、吟飞4家制造商占有86%的市场。这表明电子琴行业具有较高的集中度。较高的行业集中度反应了制造商间存在着较强的相互依赖性。当电子琴行业处于成熟期时，这将导致制造商间激烈的竞争。如果其中一家组织了一次攻击性较强的促销，可能很快招致其他制造商的报复性反击。    2.价格竞争的强度    电子琴在功能组合上的多样性提供了产品间的差异性壁垒。所以，电子琴价格竞争的强度取决于产品间相互替代的能力。很显然，即使在价位相同的产品之间，制造商选择价格竞争也不是明智的。制造商会更关注非价格竞争策略。这无疑对提高经营利润率是有益的。    3.退出壁垒    电子琴行业的资产结构中，品牌、商誉、渠道资源等不可重置资产的比重高于固定设备等可重置资产。制造商退出后，在不可重置资产上的大部分投资可能将无法收回。较高的退出壁垒决定了各制造商的竞争策略不会有很强的攻击性。    4.行业增长率    1999年以来增长率的持续降低将加剧制造商间的竞争。政府对音乐基础教育的投资明显减少是行业增长显著减缓的主要因素。这表明政府教育政策对电子琴行业具有较强的影响力。另外，国家整体经济环境及低收入人群对收入的不乐观预期，也影响了电子琴市场的增长。（三）进入威胁    对下面几项关键因素的分析结果表明，电子琴行业具有较低的进入壁垒，易受到新进入者的威胁。    1.进入所需的规模经济较小。    2.顾客转向新进入者的成本不高。    3.分销渠道容易获得。    4.不同制造商产品，提供顾客价值的差异程度不大。    较低的进入壁垒导致电子琴行业容易受到来自五个方面的进入威胁。一，著名跨国乐器品牌，如GEM、罗兰等。近期日本松下公司使用TECHNICS商标进入中国市场证明了这一趋势。第二个威胁是低档玩具琴的制造商。他们的危险是进入低价位的电子琴市场。三，钢琴制造商横向一体化的威胁，如“龙凤”的数码钢琴。四，乐器销售商后向一体化的威胁，如柏斯的“TOYAMA”。五，电子琴行业的主要供应商前向一体化的威胁。     新进入者的加入，会破坏已经平衡的竞争环境。价格降低，竞争程度加剧将降低整个行业的收益。表1   竞争环境的结构化分析 获利能力对竞争环境的影响1.替代品的威胁·受到钢琴等专业乐器替代威胁的压力越来越大一般是影响行业盈利能力及行业发展的重要因素。·顾客转换的经济动因较高高具有较高抵制转换的力量。2.竞争强度 制造商间的竞争是影响获利能力的关键因素。·行业集中度较高一般制造商间存在较强的相互依赖性。·更关注非价格竞争策略高有益于提高经营利润率。·较高的退出壁垒高制造商的竞争策略攻击性不强。·99年来，行业增长率持续降低低加剧制造商间的竞争。·易受到进入威胁一般破坏竞争环境，降低整个行业的收益。3.进入壁垒·进入所需的规模经济较小低进入壁垒较低，易受到进入威胁。·顾客转向新进入者的成本不高低·分销渠道容易获得低·差异程度不大一般4.销售商力量·买主数量一般一般限制销售商的议价能力，有利于增加盈利空间。目前，销售商的力量并未显著影响到行业的盈利能力。·购买数量小且分散高·转向其它供应商的能力一般一般·后向一体化的威胁较小高5.供应商的力量·对供应商的依赖一般一般供应商对竞争环境的影响不大。·前向一体化的威胁一般一般    表1汇总了影响竞争环境的结构性因素。对竞争环境的结构化分析使我们认识到影响电子琴行业竞争环境的关键因素：    1.在经济发达地区，电子琴市场正受到来自钢琴等专业乐器的替代威胁。并且，随着经济的发展，这种威胁将越来越大。    2.较高的行业集中度反应了制造商间存在着较强的相互依赖性。将导致成熟期时制造商间激烈的竞争。    3.电子琴价格竞争的强度取决于产品间相互替代的能力。制造商竞争会更关注非价格竞争策略。    4.进入壁垒较低，易受到新进入者的威胁。    行业结构因素对所有公司的影响基本一致。对行业结构的分析为制定公司战略明确了方向：    避免不利因素。    获取对关键因素的有利地位。二、行业内部结构分析    战略集团分析，可以帮助我们找出影响行业内部结构的关键因素，及这些因素的变化带来的影响。    战略集团由行业中在某一战略方面采用相同/相似战略的公司组成。我首先分析各制造商的战略框架，找出战略集团的分布。再用不同的战略变量对电子琴市场作战略集团图分析，以确定不同的战略变量对行业内部结构的影响及在竞争环境中的作用。（一）制造商的战略框架分析    表2列出了对主要电子琴制造商的战略框架分析。结果显示出各制造商在战略选择上的差异。    依据战略上的差异，将行业内企业划分为三个战略集团：雅马哈作为一个战略集团，卡西欧、MD公司、吟飞、华星为另一个战略集团（以下简称MD集团），揭西琴作为第三个战略集团。在各个集团内部，制造商间在战略上保持了较高的一致性。下面的战略集团图分析，显示出了不同集团在面对来自竞争环境的威胁时具有不同的能力。表2   电子琴主要制造商的战略框架产品战略渠道战略价格战略雅马哈·建立产品组合在宽度、深度、长度及相容度上的优势。·获取高度的专业化水平。·为顾客提供高水平服务。·建立高品牌价值。·建立在音乐教育市场的专业化影响。·获取较高的市场占有率。·密集性分销。·溢价战略。卡西欧·建立产品组合在深度、长度及相容度上的优势。·获取较高的专业化水平。·成本导向的服务战略。·建立品牌知名度、美誉度。·在音乐教育市场获取较高的份额。·获取较高的市场占有率。·选择性分销。·价值战略，为顾客提供价值的同时保持低价。MD公司吟 飞华 星揭西琴·建立产品组合在相容度及长度上的优势。·建立生产/分销的规模经济性。·低/无服务战略。·成本导向。·获取较高的市场覆盖率。·获得广泛的销售渠道。·密集性分销。·低价值战略。低价值、低价格。以低收入人群为目标客户群体。 （二）战略集团图分析    我分别用产品的专业化程度和对音教网络的影响力、服务能力和品牌影响力作为战略变量进行分析。见图4-1、图4-2。    图4中图形的大小表示他们相对市场份额的大小。结果显示了雅马哈公司在这四个战略方面具有明显的优势。雅马哈通过这种优势，建立起同其他集团及行业外公司间的战略性壁垒。给行业外公司的进入，及行业内其他公司的战略性进攻设置了较高的障碍。使其始终占有稳定的市场份额。较高的战略壁垒也降低了其他公司模仿雅马哈战略成功的可能性。而MD集团内的公司则因为在顾客群、细分市场及战略上的相似/重复，导致这些公司经常处于集团内的竞争之中。一个重要的信号是，MD集团内, 位置与其他战略集团较为接近的公司和相邻集团的竞争, 较集团内其他公司更为激烈。例如，华星、吟飞可能对揭西琴的威胁压力更为敏感；而卡西欧可能更为关注雅马哈的市场策略。表3    战略集团的竞争结构分析雅马哈的获利能力MD集团的获利能力揭西琴的获利能力1分2分3分1分2分3分1分2分3分1.竞争者间的对抗 结构有一个支配者一般一般固定成本一般一般低产品差异程度大小小顾客转换成本一般低低退出壁垒高一般低合计13分8分8分2.进入战略集团的壁垒要素成本高低低必须的规模一般一般小渠道饱和程度难以进入容易进入容易进入合计8分4分3分3.销售商力量的影响销售商数量多一般多购买数量一般一般小/分散转向其它供应商的能力一般一般容易后向一体化的威胁一般轻微一般轻微轻微销售商获利能力低一般一般产品间明显的差异程度大一般小合计14分12分13分4.替代品的威胁顾客转换的经济动因一般高高抵制转换的力量一般一般一般合计4分5分5分市场吸引力39分29分29分    对行业的竞争结构分析（表3）显示了不同战略集团在竞争、抵御进入威胁和销售商力量等方面的差异。分析结果显示了三个战略集团在市场结构上的吸引力差异，雅马哈在竞争环境中具有更强的获利能力。而揭西琴因为在产品结构、市场策略、渠道策略上同专业琴的差异较大，所以在这里，我更多的是将揭西琴作为一种对专业琴的威胁来考虑。但是，我们也应看到揭西琴集团自身在行业结构上的吸引力的优势。一个明显的趋势是揭西琴正通过逐步提高产品专业化水平攻击美德理集团，如图4-1中趋势1。    图4还显示了电子琴市场的另一个重要特征在面对新进入者（如松下公司）的威胁时，不同的战略集团承受的压力并不相等。MD集团、揭西琴集团不得不承受更大的威胁。因为雅马哈拥有的战略壁垒给新进入者造成的进入障碍，使新进入者更容易攻击MD集团、揭西琴集团。但是，音教网络的影响力在北京、上海、浙江、广州等经济发达地区正日益减弱。这一趋势预示了雅马哈赖以维持优势地位的战略壁垒将发生变化。    雅马哈的产品战略决定了其产品具有较高的价格定位，并在中、高收入顾客群中占有优势地位。这使雅马哈比以服务中、低收入顾客群为主的国产品牌，承受更大的来自钢琴替代威胁的压力。（三）战略集团间的竞争    战略上的差异决定了行业竞争的强度。不同公司承受竞争压力的能力也有差异。下面三个因素决定了电子乐器行业竞争的激烈程度。为我们如何避免行业内竞争提出了指导性的框架。       1.目标客户/市场的高度重复，将加剧行业成熟时竞争的激烈程度，但行业的持续增长暂时为各制造商提供了增长空间。                                                                      2.产品/服务的差异，有利于减少不同公司间产品的相互替代。                                                       3.各制造商市场规模极不平衡，导致不同战略对彼此间竞争方式的影响较小。三. 行业变化的趋势及影响    电子琴行业的变化主要出现在行业增长率、替代品、细分顾客群及通路结构等方面。对变化趋势的预测，是制定发展战略的重要依据。（一）行业增长率的变化    下述因素将促进电子琴行业的持续增长。    1.受国民经济持续稳定发展的影响，居民收入稳步增长。    2.政府普及音乐素质教育。    3.钢琴等专业乐器的替代威胁将促进电子乐器的产品创新。    4.地理扩张及细分市场的渗透。目前电子琴的行业增长主要来    自地理分布上的扩张。制造商在一线、二线城市的扩张已趋饱和，竞争重心将逐渐转移向三线城市的扩张。当整个市场的地理扩张趋于饱和时，制造商必然增加对细分市场的渗透。行业的持续增长有利于缓解制造商间的竞争压力。（二）替代品的变化    图5显示了目前钢琴与电子琴的相对位置。价格和功能上的差异构成了相互替代的壁垒。壁垒的高低取决于价格和功能的差异程度。钢琴的运动趋势1和趋势2将缩小他们在价格和功能上的差异，从而降低了电子琴抵御钢琴替代威胁的壁垒。这种趋势将使电子琴在中、高收入者市场处于被动境地。       电子琴的运动趋势3也会增强产品间的同质化程度，降低替代壁垒的高度。趋势4、趋势5则有利于建立差异化，可以提高壁垒高度，减少钢琴的替代威胁。    图5预测了电子琴、钢琴的行业走向。认识这一点对我们制定产品的发展战略具有积极的意义。（三）细分顾客群的变化    消费者变化的压力主要来自：    1.经济环境对居民收入的影响将改变买方因素的结构。不同经济类型顾客群比例和不同购买目的顾客群比例的变化，将对制造商战略产生重要影响。例如：低收入者减少，个人娱乐购买者增多。    2.政府教育政策的变化对顾客类型、渠道类型的影响。例如：政府鼓励音乐教育投资，将使教育用集团购买者增多，并促使制造商开发直销通路。（四）通路结构的变化     对通路内竞争环境的调查显示，区域内连锁经营企业的数量和规模呈上升趋势。而且这些企业正在尝试通过在音乐教育和商业音乐等相邻行业进行横向整合，建立多角化经营的协同优势（图6）。    通路的变化主要在：     1.通路内的资本与经营越来越集中。        2.出现跨区域连锁经营企业。                      3.经销商更关注零售市场。    4.销售商通过相邻行业的整合，获得多角化经营的协同优势。    这些变化会明显改善经销商的市场地位。随着经销商的议价能力的增强，将最终威胁电子琴行业的盈利能力。    上述分析表明了电子琴行业的重要变化趋势：    1.钢琴等专业乐器降低在价格、功能上同电子琴的差异程度。    2.细分顾客群在买方因素结构和顾客类型、渠道类型上的变化。    3.行业增长放慢将导致制造商间在市场占有率方面的竞争加剧。竞争的注意力转向行业内部，即通过争夺其他制造商的市场份额保持增长速度。竞争策略的攻击性将逐渐加强，价格、服务、促销竞争趋于激烈，行业利润下降。    4.竞争的重心将逐渐向三线城市的扩张转移。    5.制造商战略中成本导向将明显增强。    6.制造商间的歧异化将逐渐明显。制造商通过建立差异化的竞争优势获得持续、稳定的增长，并增加在竞争优势领域的投资规模。    首先认识到这些变化的公司，必然会作出相应的战略反应。以便当这种变化已严重威胁行业利益时仍具有优势/或处于有利位置。四、竞争战略的路径分析    确定竞争战略的实质就是确定MD公司在战略集团图中的位置。如图4中趋势a、b、c、d所示，明确指出了MD公司战略选择的方向。结构的变化是产生重要战略突破的来源。行业竞争环境分析指出了MD公司的基本战略目的应定位在建立集团内MD公司的移动壁垒。    移动壁垒主要来自：    1.获得渠道与服务带来的规模经济性。    2.增加市场投资的规模。    3.差异化战略。（一）建立渠道与服务带来的规模经济性    渠道规模经济性主要来源于增加渠道分销产品线的宽度与深度。实施这一战略还可获得分销与服务的低成本优势。    进入揭西琴集团的低价位玩具琴，以增加渠道分销产品线的深度。专业琴行并不是揭西琴主要的销售渠道。从这一点进入，较容易获得成功。    增加渠道分销产品线的宽度有两种方法。    一是进入与电子乐器横向关联的其它乐器行业，建立业务单元间的协同优势。如管乐、吉他、钢琴等乐器行业。二是进入音乐教育行业。事实上，音乐教育是乐器销售的互补产品，进入/控制音乐教育市场可获得：    1.增强电子乐器产品的歧异化。    2.提高移动壁垒。    3.改善消费者对产品价值的认知。    4.获得最优定价或较高的价格弹性。    5.降低营销成本。    进入音乐教育行业首先要做出的战略选择是决定自己提供还是由外部供方提供音乐教育产品/服务。这一点将在下面给出。可选择的经营方式有捆绑式经营、交叉补贴和单独销售。    服务规模经济性主要来自：    1.经营与电子乐器横向关联的乐器产品获得的售后服务和营销活动的共享。    2.自建或由外部供方提供营销活动的本地化经营。（二）增加市场投资的规模    市场投资的主要方向来自战略集团分析中给出的战略变量：    1.提高品牌影响力。    2.提高服务能力。    3.建立对渠道/音乐教育的影响力。    对上述战略变量的规模投资，不仅可以建立移动壁垒，还可以改变MD公司在战略集团图中的位置。（三）差异化战略    立体的差异化应不仅局限在建立产品、服务、渠道、人员等的垂直差异化，还应考虑建立诸如提供互补与关联产品产生的水平差异化。差异化经营的本质就是MD公司的经营活动影响分销渠道销售的方式。可通过为分销商创造价值或提高分销商的效益实现。    1.增加提供给分销商的产品/服务的附加价值。    可以通过客户管理、客户服务、终端建设、分销商培训、制造商营销活动带来的销售率上升等实现。    2.建立分销商转换供应商的成本。    可获取分销商在制造商间购买分配的有利地位。其本质是建立分销商业务对制造商的依赖。可通过下述方式实现。    （1）建立分销商对制造商品牌的依赖，既建立品牌转换成本。    （2）前向一体化，以获得对分销商业务的控制及削弱分销商建立对制造商的杠杆。前向一体化主要的战略选择是一体化的程度，这一点在此不做细述。    3.提高渠道获利能力。    乐器分销渠道的获利能力主要来自产品的利润空间、销售率、货源的稳定三个因素的影响。五.总结    没有任何一家公司能够不顾竞争环境而生存。长期的竞争优势必须建立在那些对竞争环境产生积极影响的关键因素上。一个行业的竞争者已大大超越了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在的进入者都是竞争对手。本文即从进入威胁、替代威胁、买方与卖方的议价能力及竞争强度五个方面分析了竞争环境对竞争战略的影响。    竞争环境决定竞争的强度与整个行业的盈利，其中影响力最大的一些因素对竞争战略的形成起着关键性作用。这些因素的影响应该区别于许多短期影响因素，那些短期的因素只对竞争和盈利有短暂的影响。虽然不同的公司在适应竞争环境方面各有其不同的方法，但理解竞争环境却始终是竞争战略分析的起点。    更多内容请参阅电子乐器产业竞争战略分析报告。关于竞争环境对竞争战略的影响   本文著作权归原作者所有。   本网站发表本文并不代表同意作者观点。   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