市场营销毕业论文：供应链的整体水平的提升.doc

经济管理学院2011届毕业论文 论文题目 联想集团供应链问题研究专 业 市场营销 班 级 姓 名 学 号 指导教师 副教授 年 月 日摘 要 经济全球化的日益深入发展使得任何一个国家和企业都面临着激烈的市场竞争。未来的世界市场不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争，它是一种过程性的竞争模式，而非一种结构性的竞争模式。联想集团通过运用先进的信息化技术和实施高效的运作流程，使得联想集团的供应链基本实现了敏捷，但其供应链还存在些许不足。本文运用文献分析和实际调查的方法，首先，对供应链的概念、结构模型及特点进行了阐述。其次，对联想集团的现状进行了分析，在分析的基础上从采购、运营、配送、整合四个方面，分析了联想集团供应链存在的问题。最后，从不同角度提出了完善联想集团供应链的对策，即构建一体化采购运作体系、有效进行全球采购、准确营运与供应商共赢、实施以顾客为核心的物流配送、整合供应链流程、采用一流三网同步模式。本文旨在提高联想集团供应链的整体水平，对促进联想集团竞争力具有重要的理论和现实意义。关键词 联想集团 采购 运营 配送 Abstract The increasing deep development of economic globalization makes any country and business face with fierce market competition. The future of the world market is no longer a competition between business and business, but the competition between supply chain and supply chain , it is a kind of process competition mode, rather than a kind of structural competition mode. Lenovo Group makes its supply chain basically achieve agility through the use of advanced information technology and the implementation of efficient operational process, but there are still some inadequacies in the supply chain. In this paper, we used the method of literature analysis and practical investigation. First of all, we described the conception of supply chain, structural mode and its characteristics. Secondly, we studied the status of Lenovo Group .on the basis of the study we analyze the problems in the supply chain of Lenovo Group from the following four aspects: procurement, operation, distribution, integration .Finally, we put forward the strategies of improving the supply chain of Lenovo Group from different angles, that is: operating an integrated procurement system, implementing global procurement effectively , operating accurately and establishing a win-win situation with suppliers, implementing logistics distribution in which customers are the core, integrating supply chain processes and adopting synchronous mode .This paper aims to improve the overall level of the supply chain of Lenovo Group and plays an important theoretical and practical role in promoting the competitiveness of Lenovo Group.Key words Lenovo Group Procurement Operations Distribution 目 录中文摘要英文摘要一、供应链概述1（一）供应链的概念1（二）供应链的结构模型2（三）供应链的特点2二、联想集团供应链的现状3（一）联想集团简介3（二）联想集团供应链运作流程现状4三、联想集团供应链存在的问题4（一）采购方面存在的问题4（二）运营方面存在的问题5（三）配送方面存在的问题5（四）整合方面存在的问题6四、完善联想集团供应链的对策6（一）构建一体化采购运作体系6（二）有效进行全球采购7（三）准确营运与供应商共赢8（四）实施以顾客为核心的物流配送10（五）整合供应链流程10（六）采用一流三网同步模式11注 释13参考文献14在全球市场的激烈竞争中，越来越多的企业意识到，必须实施供应链管理，充分利用各种资源，增强自身和整体竞争力，快速响应市场变化，更好的满足顾客需求。而仅靠一个企业、一种产品的力量，已不足以占据优势，企业必须与其原材料供应商、产品分销商、第三方物流服务商结成持久的紧密联盟，形成低成本高效率的供应链才能适应市场竞争。杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”1英国管理学者克里斯托弗（Martin Christopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”2供应链已经成为现代企业运营中不可缺少的一部分，它在现代企业利润来源中占有相当重要的位置。目前全球企业正围绕着供应链产生竞争，为了能在这种竞争中处于领先地位，联想集团一直在不断完善自己的供应链，可见对于一个企业的壮大和发展供应链起着极其重要的作用。一、供应链概述（一）供应链的概念供应链的概念自提出以来，随着企业竞争环境的变化和管理学理论的发展，学者们一直在对它不断地改进和创新。早期的观点是把供应链看作制造企业中的一个内部过程，是指将采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等过程，将产品传送到制造企业的用户的全过程。这种供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。随后，供应链的概念注意了企业与其他企业的联系，考虑供应链的外部环境，偏向于将它定义为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到达最终用户的转换过程，它是一个包括供应商、制造商、分销商、直到最终用户的更大范围、更为系统的概念。而到了最近，供应链概念更加注重围绕核心企业的网链关系，此时的供应链的概念形成为一个网链的概念。本文所指供应链的概念是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。（二）供应链的结构模型供应制造装配分销零售客户供应商的供应商用户的用户供应商供应商供应商核心企业用户供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。（三）供应链的特点1、供应链的远程性供应链的出现和经营运作与远程化有关。八十年代之后，经济全球化的步伐大大加快，大工业化时代的专业分工向国际分工深化，一个产品从原材料的原材料开始，到用户的用户为止，原材料来自于全世界、生产协作企业分布于全世界、用户需求遍布于全世界，这种远程化需要有新的供应方式。即使是新的供应方式，例如配送方式，大体在一个城市和一个区域内可以实现，远程化之后，配送的构筑方式就不能适应新的要求。现在人们探索出了供应链来解决这个问题，相信将来还会有更新、更好的方式。远程化应当是供应链的一个非常重要的特点。如果仅在一个小范围的区域之中，构建供应链的意义就不大了。2、供应链的复杂性因为供应链具有远程性，供应链的构筑一改以往企业远程经营时所习惯运用的托拉斯体制，而在每一个环节都要根据横向择优，选择多个协作企业，整个供应链不但有很长的链节，而且有多个结点。同时，供应链的跨国性也决定了它涉及的人文条件、地理条件、法律条件、技术条件等各方面的差异，使之成为空前复杂的一个系统。虽然过去的物流系统也具有复杂性，但其复杂程度都无法与供应链相比。3、供应链的择优性供应链不是传统认识所形成的“建立牢固的供需关系”、“固定产需衔接”方式，也不是在流通领域广泛应用的固定的连锁关系，而是一个随时在择优、优化的系统。供应链的结点企业，不是“从一而终”而是根据自己核心竞争能力，不但作为这一个供应链的某一结点，同时也身许与另一个供应链作为一个结点。供应链的各个结点，也要根据供应链目标的转变、服务方式的改变而改变。供应链的择优性，决定了它是一个处于动态中的、不断发展中的“链”。4、供应链的虚拟性供应链是以网络信息技术为纽带建立起来的，是虚拟经济的一个典型应用。供应链实际上是一个虚拟的大企业，它所做的事情，过去是要依靠一个集团企业、一个托拉斯的实体企业去做的，现在则是靠一种协作的组织，这个协作的组织具有相对稳定性，而并不是一个有确定机构、确定组织和确定经营目标的大企业。 供应链虚拟性的一个最大优势，是它可以通过组织协作的方式，依托信息网络的支持，使这个“虚拟企业”总是保持着很高的竞争能力，因为供应链的参与企业，都是以核心竞争能力的优势进入供应链，供应链的动态性又使得构筑供应链的企业不断的“优胜劣汰”，不断更新，以保持供应链企业总是由具有强大的核心竞争能力的企业构筑而成。二、联想集团供应链的现状（一）联想集团简介联想集团是我国著名的IT制造企业，成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。其采购部门分布于北京、上海、香港、深圳和台北以及全球一些地区，全球联想有300多家零件供应商。联想的生产基地分布在北京、上海和惠阳等地区，拥有5000多家国内客户渠道并在欧洲、美洲以及亚太设有海外平台，客户60%70%来自个人和中小型企业。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2004年4月，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。（二）联想集团供应链运作流程现状联想集团全球供应链系统，总部在中国，包括原联想国际和联想中国供应链系统，以及全球采购部门。客户包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户；如果找不到生产所需要的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想集团的供应商要货。采购协同网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间，并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将在什么时间送来什么货。工厂接货后，按订单生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务。第三方运输供应商也有网站与联想集团的电子商务网站连通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务网站上查到。客户接到货后，这笔订单业务才算完成。这就是联想集团整个供应链运作的状况。三、联想集团供应链存在的问题（一）采购方面存在的问题联想集团作为IT行业的龙头企业在采购流程中面临的主要是原材料价格波动性较大、客户需求个性化日益强烈、供应商寡头垄断及供应商的供货及时而价格合理的问题。部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快。满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的。电子产品的价格下降速度非常快，一个月前采购的价格与一周前的价格有很大差别。（二）运营方面存在的问题联想集团在运营模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与联想面对的客户群有关。联想目前主要的客户60%70%来自于个人和中小型企业，用库存驱动模式来满足客户需求，但是这种库存驱动也不能很好的满足客户需求。联想集团的部件更新换代非常快并且非常频繁，据统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测。由于预测不准确，在预测出现偏差、市场发生变化的时候，对用户的订单和市场的需求不能及时的调整，使成品的安全库存长达7天，自己的库存造成了很大的风险。客户差异化的需求日益化强烈，由于预测的不准确，不能快速调整，保证不了标准化生产，影响到了客户差异化和定制的需求。（三）配送方面存在的问题现代企业已从追求销量转为追求客户满意度。只有最大限度地满足客户需求，企业才会获得长足发展。销售一直是联想的强项，这与联想渠道建设的成功密不可分。随着业务在全国范围不断扩展，联想的销售网也越“织”越密。目前，联想除北京总部外，在国内设有深圳、上海、广东惠阳分部，在武汉、成都、西安、沈阳设有外埠平台，在国外设有欧洲、美洲、亚太等海外平台。分布在全国各地的3000个销售点、500多个维修站，是联想业务发展的基础。然而联想的销售商总是希望尽量缩短订货周期，恨不能一下单厂商马上送货上门，由于联想的配送体系不健全没能尽快满足销售商的供货要求。举例来说，南美某市场的组装厂向联想总部下一个订单，需要3000套“开天”主板和7000套“扬天”主板。从中国工厂到南美洲需要4个星期的海运时间，联想台式电脑的机箱一般是走海运，主板走不走海运成为一个问题：如果空运，运费高但能即时交货；如果把主板置于机箱中海运，可以节省昂贵的空运费。但问题在于4周之后，当3000套“开天”和7000套“扬天”主板海运到南美某国，当地市场需求却已经发生变化，需要3000套“扬天”和7000套“开天”主板，则多出的4000套“扬天”只能折成库存成本，缺少的4000套“开天”需要工厂加急制造，可能还需要空运。在产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬值2、行业毛利率降至5以下的PC行业，由于配送运行不畅造成的库存积压，影响了联想集团的盈利，同时也损失了部分顾客。（四）整合方面存在的问题联想收购IBM PC后，首先面临的是供应链分割，把PC供应链从IBM整体供应链中分割出来和联想进行整合。事实上，在收购完成以后的前半年里，由于分割带来的巨大变化，联想国际曾一度面临非常严重的供应链缺货和高库存问题。至于供应链整合，主要存在以下问题：首先是跨文化整合困难，尤其是新联想供应链体系中的很多主要领导岗位都是由中国人担任的，因此，只有领导好“老外”，才能实现跨文化的有效沟通。其次是扭转供应不稳定状况，提升新联想的供应链效率。作为一个非常庞大的企业组织，新联想每年涉及的交易额达100多亿美元。一般大型企业的供应链体系大多基于高效的IT系统支持，但是新联想构建新的供应链IT系统架构肯定需要一定的时间。再次是短、中、长期的目标不够兼顾。也就是说，一方面要利用原有的供应链系统进一步稳定供应、提高效率，对一些亟待改善的流程进行优化，以取得立竿见影的成效；另一方面要同时致力于建立具有更强竞争力的供应链新系统，制定长期的供应链战略和目标。这就使得整个团队必须在“短、中、长”期多个战线上齐头并进。四、完善联想集团供应链的对策（一）构建一体化采购运作体系针对这些主要问题，联想集团应在供应链和采购方面应采取一体化的运作体系以加强企业内部的协同。首先，在协同作业上，应将采购、生产、分销以及物流整合成统一的系统，使整个集团形成统一的采购策略。其次，科学地推进与供应商的协同管理。联想集团约有300家供应商，物料的采购面向国际和国内，拥有非常复杂的供应链体系，联想应采取全程紧跟的策略，在供应商端设立相应的采购平台，加强日常管理。与供应商形成战略合作伙伴关系，确定供应商的总体策略；引入淘汰机制，签署框架协议；对重要零部件的上游供应商进行管控，定期对供应商工厂生产线进行审核；对供应商财务状况进行分析等。在采购绩效评价方面，要坚持对采购管理和绩效进行定期评估。评估应主要从质量、服务、成本等方面来进行，然后根据评估的结果对日常采购进行管理。通过采购模式的优化，联想可以由传统的采购管理转变为供应链采购管理，并且降低了供应链运作成本。 为了使供应商的供货及时而价格合理，联想集团可以在后端与供应商建立VMI仓库，订单到来后从VMI库中提取物料，这样可以把库存压缩到极致。同时采用严格的供应商考评法，除了产品质量、价格、交货弹性等指标外，供应商对技术趋势、产品趋势和价格变化是否能够及时、准确地通报，也是极其重要的考评项目。联想集团可以定期给供应商打分，该得分轻则决定其供货比例，重则影响到供应商的“死活”。联想应该追求的是系统最优，即成本与风险平衡。从系统最优的角度控制采购，这样做不会因为图一时之便宜而导致供不上货。（二）有效进行全球采购从全球供应链的角度出发，全球采购将对我国扩大出口规模、促进出口商品结构升级、推动我国经济结构及产业结构的调整产生重要影响。就我国内部的供应链而言，自最上游的原材料的供应商开始，到最终的产品组成,，整条链上按加工程度的不同，同时存在着许多供应商。在供大于求的市场环境下，我国的供应商大多规模小，供应的产品同质，可替代性强。有效进行全球采购，企业必须首先组建内部的供应链战略合作伙伴关系，增强供应链的竞争力: 1、 缩短从收集市场信息到商品进入市场的总周期，提高供应链的反映速度, 抢占市场。2、供应链上的各企业从系统的整体出发考虑成本，追求整条供应链的活动总成本最低。3、将采购方与供应方之间简单的买卖关系升级为长期稳定的供应关系，从单一企业的采购部与其供应商之间短期的订单开始，通过谈判与供应商建立起以契约制度为基础的采购供应关系，最终上升至以产业链为主的行业组织关系。（三）准确营运与供应商共赢CPFR对于供应链伙伴关系的改善、提高消费者的满意度、提高预测准确度与供应链效率、减少库存等都有重要意义，是供应链管理的一种重要模式。联想集团可以与供应商相互合作，通过CPFR营运模式，实现双赢。1、 “C” 协同“C”不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一个目标、创造双赢的合作。在供应商的协同方面有两点：一点是做到全程协同，包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力，这是在协同方面。采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，进行供应商协同就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。联想集团没有存货，而把存货推给供应商、增加供应商的成本，不叫合作。如果联想集团与供应商共同以客户满意为最高目标，来通力合作，就可以让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运上也要合作。双方先要签订协议对对方信息保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。2、“P”规划联想集团与供应商合作，要规划的事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。对于客户定制，客户可以根据自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间。通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，可以更好的来协调采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需求，从而达到高效的决策，另外一点是快速的信息获得，满足客户的订单。3、 “F”预测预测最基本条件要基于历史数据，通过对销售的历史数据，分析会发现产品的销量跟很多的实践因子有关，比如跟市场自然的增长、节假日、一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。针对每一个实践因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。通过这种预测模式，对代理商和区域市场及对客户的预测，都可以得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。对销售的预测，联想集团可有不同的看法、不同的资料。供应商可能对某类商品预测的准确，而联想集团可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动做出基础性的预测，但一些外部因素都会使预测出现变化，双方预先要制定好规划，来研讨并解决预测可能产生的差异。4、 “R”补货销售预测，必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，而供应商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。联想集团订货应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序应是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面的快速调整；另外一方面是在生产计划方面的快速调整。 （1）采购计划的调整，除了需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定采购计划应该怎么样进行调整和改变。 （2）生产计划方面的调整，联想集团可以通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，来创造订单，也可以通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划，来达到和供应商的协同。 （四）实施以顾客为核心的物流配送为了及时准确地向所有网点供货，联想集团在北京、上海、广东惠阳建设大型的生产基地，使其分别覆盖国内北、中、南三大区域市场。并且每家生产厂同时也要辐射周边省份的配送中心，另外在距离工厂远且销量大的中心城市要再建配送中心，使配送能力布局更为合理。联想集团生产出的产品应先集中运到各配送中心，再从配送中心向附近的县市分发。坐落在大城市的配送中心在进行配送时会遇到配送时间过长的问题，主要是因为大城市交通拥挤，尤其在白天的交通高峰时段，几乎不可能完成计划的配送任务，因此要在时间上选择车流量少的时段实施配送。若存在大量的运输配送业务时可以交给第三方物流企业来完成。但联想集团要成立运输部，专门负责对运输公司进行筛选、考核、管理。（五）整合供应链流程面临诸多的挑战，新联想供应链整合的关键点要在于流程的整合。一个企业的效率，主要是看流程的效果。事实上联想集团的供应链的整合也要从流程开始。联想集团要整合好供应链就要改变三个主要流程：一个是计划的流程；第二是物流运作的流程；第三是订单交付的流程。 首先要改变计划的流程。一种方式是基于不动的目标，比如：计划经济按季度和月度进行计划，然后确定一个目标就不变了。而实际上市场每天都在变化，没有人能够准确预测市场，所以计划需要按照每天发生的情况实时变化。不是要根据不动的目标做计划，而是需要根据不断更新的目标去做计划。 其次改变物流运作的流程，可以采用端到端的设计流程来提高效率，而不要采取串行的工作模式。比如：在海上物流运输的时候，就可以先设计分货的流程，而不是等到岸以后再分货。 关于订单交付的流程（生产系统），联想集团可以利用中国非常具有竞争力的生产成本在中国制造，为提高物流效率，可以再用空运的方式送达世界任何一个地点。联想与IBM PC合并后，海外市场的需求更大了，联想集团可以在世界各地建立重点市场，建立台式机的组装能力。把零部件在那个地方就地组装，就地给客户交付。其中一些半成品完全可以在中国做好，空运一些小体积高价值的物料，海运一些大的诸如机箱之类的东西，在当地进行生产交付。这样做一方面有利于其降低制造成本，另一方面也有利于其提高供应链整体绩效。在流程整合过程中联想集团还可以增加供应链的弹性。好的计划才能保证在恰当的时间和恰当的地点，当得到订单时有恰当的物料在那里实现生产。而如果是相反的情况甚至极端的情况，让生产停滞下来，即使是停一天，损失也将是巨大的。所以，供应链的弹性对联想供应链的整合也是非常重要的。联想集团的全球计划系统应该完全是按照订单和市场驱动，每天按照新的变化随时更新。弹性供应链的增加，可以打造了一个完全依靠市场驱动的供应链。（六）采用一流三网同步模式为了使供应链充满活力，就要对自身有永不休止的改进和完善。联想集团业务流程，将每张订单与销售订单挂接，上午接收销售订单后，系统运行生了计划，然后将信息传递给供应商；供应商或其物流公司备货，将送到生产线上；工厂按订单生产；在成品入库的同时，配送开始做准备。海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。海尔集团通过观念的创新与机制的再造，筑起了海尔的核心竞争能力。联想集团亦可通过对海尔集团这一模式的改造，创造出一套富有其特色的“一流三网”的同步流程模式。所谓“一流”，是以订单信息流为中心；“三网”，分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的价值增值过程提供支持。“一流三网”的同步模式可以实现四个目标：1、进行为订单而采购、制造等活动。这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。2、双赢，赢得全球供应链网络。通过整合内部资源，优化外部资源对供应商进行优化，同时使企业获得了快速满足用户需求的能力。3、以三个JIT方式实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。4、计算机网络与新经济接轨。在企业外部，（客户关系管理）和ERP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。联想集团通过“一流三网”同步模式的引入可以使一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，更使联想集团向着更高的目标去前进。综上所述，制造业实施供应链管理是经济全球化今天制造业发展的必然选择。而有效的使供应链各环节发挥其功效，从实际上对制造业供应链的发展也起到了积极作用。对广大中小企业来说，需要尽快提高企业自身管理水平，扩大企业供应链体系的运营水平，提高竞争力，更快的成长，避免由于强大的市场压力而遭遇淘汰。同时通过对联想集团供应链的研究，将引导我国制造业供应链的整体优势的发挥，增强我国制造业整体竞争能力，参与激烈的国际竞争。注 释珍妮特·洛著；李秀杰，王建霞译.杰克·韦尔奇如是说.机械工业出版社，2007.10、60-62马丁·克里斯托弗著；崔连广，郑媛译.物流与供应链管理.电子工业出版社，2006.5、5-8参考文献1曹雄彬.供应链管理M.机械工业出版社，2005-12 王瑛，孙林岩.供应链物流平衡分析M.清华大学出版社，2005-73 贾鹏雷. 联想打造黄金供应链J.中外物流，2006（05） 4 冀勇庆. 联想“戴尔化”J.IT经理世界，2006 (10) 5 Richard Li.揭开戴尔供应链的秘密J.中外物流，2006（01）6 刘宏君.新联想 挑战供应链整合J.中外管理，2006（05）7 苏广.联想供应链管理与采购战略分析N.现代物流报，20068 冯禹丁. 联想供应链整合:最复杂的问答题J.商务周刊，2007（04)9 张旭梅.基于CPFR的供应链合作关系J.工业工程与管理，2000（06）10 郜振延等.海尔物流创新模式(一流三网)M.中国时代经济出版社，2007-5 11 马士华，林勇.供应链管理M.高等教育出版社，2006-712 万志坚.供应链管理运营实务与案例分析M，中国物资出版社.2006-713 杨晓雁，周艳军等.供应链管理M，复旦大学出版社.2006-6