家乐福的集中采购.doc

家乐福的集中采购1 家乐福简介成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场(Hyper-market)概念的创始者。家乐福集团在全球30多个国家运营1万多家零售商店，2004年，集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过40万人。在全球零售行业中国际化程度排名第一(即所投资国家和地区的数量为第一)，综合实力排名第二位(即年销售收入)。2005年，家乐福集团在财富500强企业中排名第22位。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市(Hypermarket)、超市(Supermarket)、以及折扣店(Hard Discount Store)。另外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。除在欧洲外，家乐福还在拉丁美洲和亚洲地区占有战略性的地位。家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质量和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。家乐福公司于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场，其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等先进经营理念得到了广大消费者的青睐。2 家乐福的集中采购制调查表明，零售企业的采购成本要占到企业运作成本的 60%。采购中节省的每一元钱都会转化为利润。在当今这样一个零售业的微利时代，低成本成了零售企业共同追求的经营目标。采购管理在零售企业的经营过程中起了很大的作用，降低采购成本已经成为零售企业追求低成本的一部分。作为成功的零售企业的代表，家乐福之所以能够取得丰硕的经营成果，与它拥有一套完善的采购管理系统有很大的关系。家乐福采取的是集中采购制，即所有商品的采购皆由总公司采购部门统一采购与管理。 具体说来，它包括以下几个方面的内容：（1）商品的采购权全部在商品部，家乐福商品部的谈判人员负责为分店统一寻找货源、统一采购商品、统一定价并统一开展大规模促销活动。各分店没有采购部门，没有采购权，但有谈判的权利，不过仅仅限于促销，所以与其他中央集权制的竞争对手相比，家乐福的促销灵活多了。（2）在集中采购这一制度下，采购预算采取由上而下的方式，总部先决定采购预算计划，再分配至各分店，各分店只须提供建议。这样就在一定程度上避免产生“长鞭效应”而造成的成本浪费。（3）在采购作业流程方面，家乐福先决定商品种类和供应商名单，请厂商报价，分店可参与议价，决定采购价格后，决定数量与下单后再签订合约。采购自有品牌商品则必须先确定样品，在商品进货后进行验货，然后就相关数据建立文件。2.1 四大采购中心作为全球性的跨国零售企业，家乐福的采购同样是跨国进行的。在集中采购的模式下，家乐福在法国、瑞士以及香港建立起四大跨国采购中心，全面负责向各地的超市配货。其中，法国的两个采购中心分别负责食品与非食品的采购；瑞士日内瓦的采购中心专门负责向跨国公司采购；香港的采购中心主要面向亚洲的贸易公司，随着中国内地市场的繁荣，香港采购中心在上海设立了办事处。一方面，这四大采购中心构建了家乐福的采购系统，集中为家乐福在世界各国进行采购和进货，寻找新的供应商，开发新产品等。另一方面，这四大采购中心为家乐福和供应商、采购商建立了一个全球交易平台，在这个交易平台上汇集了商流、物流、信息流和资金流四大基本要素。并且，这个交易平台对整条供应链的效率和价值创造起着极其重要的作用。借助这一平台，可以将企业资源从过去的企业内部扩展至全社会乃至全球，并以战略伙伴的身份与供应链上中下游企业之间建立战略联盟，以强强联合的方式使每个企业都能发挥各自的优势，从而在价值增值链上达到“共赢”的效果。因而，可以说这四大跨国采购中心不仅仅是为了供应商和采购商之间压低采购价格、缩短订单履行时间或提高交易效率提供一种便利，更是通过相互协作共同降低供应链成本。具体说来，这四大采购中心的建立为家乐福提供了以下方便：（1）家乐福跨国采购中心具有一个可以储备成千上万、提供各种产品的合格供应商的数据库。一旦市场出现某种采购意向，这一数据库就能够迅速为采购商定位和提高合格的供应商，大大减少找寻供应商的成本。如今，零售商对供应商的要求不仅仅是能简单地提供产品、最低成本或最短交货期，而是重点选择那些具有高度专业化技术核心能力的、长期的、少而精的、有足够合作精神的、互惠互利的、最好的供应商。家乐福跨国采购中心在储备合格供应商时，建立了一整套综合评价指标体系，主要包括企业业绩、业务结构、生产能力、质量系统以及企业环境等方面。如在企业素质方面，要求企业实现全面的质量管理，达到国际ISO9000标准；在产品质量上，等等。这些评价指标有助于家乐福更加科学地选择到可以建立起战略联盟的供应商。（2）跨国采购中心具有信息服务功能，能储备足够的采购商群体，在供应商需要时，能为其提供采购商。家乐福清楚不同的采购集团有自己不同的采购标准，只要弄清楚对方的采购口味，才能有的放矢。作为跨国零售集团的家乐福，每年都有自己的采购计划，一般按季节进行采购。由于每种商品的采购都有规律性，因此，没有到采购季一般不会安排采购活动。正式如此，在拥有了众多合格供应商和不同需求标准的采购商群体之后，家乐福跨国采购中心就能自然而然地帮助上下游关联度比较强的企业建立起长期的采购供应关系，使那种纯粹的市场交易行为转化为企业间的内部交易，这样就能大大提高效率，降低成本，实现低价销售。随着电子信息业务的发展，世界采购规则必将发生变化。家乐福曾在2000年宣布与美国西尔斯超市集团签订了联合在美国奥瑞克公司电子商务平台上开设全球采购网站的协定，将它的全球供应商连接起来以便于扩大采购网络，并对全世界的供应商进行集中管理，达到信息共享。这个全球采购网站将全球5万家供应商集中到一个平台上，利用互联网强大的收集和传播数据的功能，使家乐福采购物品的市场价格变得透明而开放。家乐福的供应链中应用电子网络无疑是明智之举。在因特网上开设采购平台就可以使供货商和销售商在网上直接进行业务交流，一方面使信息透明化程度加强，信息的传送速度加快，达到即时订购的效果；另一方面也可以减少采购成本，降低采购费用，在竞争中获取成本优势。2.2 从上游供应商寻找利润家乐福对供应商的管理是从选择环节开始的。通过一套行之有效的标准制度，家乐福实现了对供应商的有效管理。2.2.1 严格考察供应商通常，家乐福在考察供应商时会重点考察一下几个方面：（1）供应商分销系统的覆盖面查看供应商分销系统是否能够覆盖所有门店。例如，在中国，家乐福的门店西到了成都、重庆，南至广州，北到了哈尔滨。几乎所有的家乐福店都没有超大规模的仓库，所有的产品都要通过合作公司的分销或者第三方物流送达。如果合作公司部分地区分销商不能够满足家乐福对送货的要求，或者合作者的分销商很弱，管理和物流分销能力不足，那么将在很大程度上影响了家乐福的利益。（2）供应商的产品的适用范围查看供应商的产品是否适合在其他所有门店销售。有些时候，即使供应商的分销系统能够覆盖所有家乐福门店，加了点还要考察产品是否适合在改地区门店销售。例如，在中国，黄酒类产品在华东地区销量很好，很受消费者青睐，可是在北方地区就有口味隔阂，因此家乐福就要考虑是不是暂时不要将该产品配往北方市场。因为家乐福一旦决定在某一区域市场销售某一供应商的产品，则该产品就必须覆盖该区域市场内的所有门店。（3）供应商的产品质量家乐福对供应商的产品的要求中尤其注重产品的质量，它要求工厂在消费品的生产过程中不得产生污染，在包装方面必须充分考虑利用可再生的和可生物降解的材料，产品必须设计成可循环使用的。同时，家乐福在产品质量的控制方面也有一套完整的体系，具体工作有各地的采购中心负责。他们会在供应商正式报价之前对工厂进行实地评估，进行前期及在线生产时的质量控制，跟踪并纠正制造商的质量，在整个过程中家乐福对企业的不足方面进行指导和帮助，一次将供应商和销售商的利益联结在一起，形成一种利益共享的关系。2.2.2 慎重筛选供应商家乐福对商品进行市场细分，在每一个细分市场上选择不同的供应商，家乐福对有合作意向的供应商提出了诸多要求。例如，在欧洲，家乐福对供应商提出这样的要求：产品要有价格优势；产品要有良好的质量；生产商要有大批量生产的能力；直接生产厂商或出口公司要有出口权；如果出口产品是纺织品，供应商必须有欧盟纺织品配额；要有迅速反应能力；必须能准时交货；要有进取精神和提高对欧盟市场认知度的愿望；要有创造性和创新精神等。一般情况下，家乐福会将供应商分为：工作、代理、批发、贸易四大类。在与它们合作之前，家乐福会与其签订权责明确的合同。在合同中，家乐福写明自己的义务和责任，并备以处罚办法。合同一签，供应商的业务员也无须天天跑卖场，家乐福要货会立即一纸传真过去，包括所需的品名、数量、交货时间等，业务员开出送货单连同增值税发票一同送去，当面验收完毕便妥。同时，合同也详细地规定了供应商的义务和责任，还在合同中对商品也进行了细致的规定。2.2.3 确定进场费在每个供应商合同中，家乐福都会规定有一定比例的进场费用。具体包括：进场费，新进供货商费、促销费和赞助费。2.2.4 与供应商密切合作和供应商的良好合作是家乐福取得成功的又一重要条件。家乐福与供应商的密切合作表现在价格弹性上。任何供应商提供的商品价格都要有上下弹性浮动的空间，凡涉及对方利益的都一律经过协商达成一致。2.2.5 利用供应商的资金周转供应商也为家乐福提供了源源不断的周转资金，家乐福手中始终会占用一笔供应商的货款。家乐福的大卖场每天的商品销售量是一般的超市所不能比拟的，这样家乐福不肯能只靠自己的流动资金去运作，为此，家乐福与供应商之间签订的付款条件是：“到货后按合同的规定天数付款，月结60天。”这就是说，家乐福是在利用供应商的资金周转。同时，家乐福还通过大批量的一次性进货来降低货款。此外，家乐福也特别强调与供应商共同发展，如为供应商即使提供信息资源、定期与供应商进行联谊沟通等。供应商还可以在家乐福的电脑系统里及时查询到自己商品的销售、库存等市场信息，为生产决策提供依据。2.3 进攻型的采购哲学选择好供应商之后，家乐福就开始与之进行谈判。谈判的内容多种多样，包括全年合同谈判、新店开业谈判、新产品上市谈判、促销活动谈判。家乐福一直在培养其采购人员养成一种“进攻型”的态度来与供应商进行谈判。为此，家乐福专门为采购人员准备了“采购哲学”：2.3.1 永远要求那些不可能的事情。对于要谈判的事，要求越离谱越好；这些不可能的要求有助于采购人员获得更大的操作空间、做出最小的让步，并让对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”我们的让步。2.3.2 采用“去皮”原则。80%的谈判时在最后的20%时间取得成效，在谈判开始时提出的要求可以被忽略。2.3.3 对供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见。采购员的反应是：“什么？”或者“你该不是开玩笑吧？”从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。2.3.4 告诉供应商：“你需要做得更好。”不断重复这个说法，知道供应商开始认为自己现在做得真的很差；而且在我们的眼中，这些供应商永远不可能做得最好。2.3.5 把事情拖到下一次解决。在谈判要结束时，采购人员要声称须由上级经历决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。2.3.6 让对方的业务员对得起他们的工作，让他们出汗。永远不要忘记：在谈判中的每一分钟，都要持怀疑的态度，显得对所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。在这种标准化采购哲学的指导下，家乐福的采购人员往往会使供应商以最低价位向家乐福供应商品。虽然，在谈判时，家乐福的采购人员可谓是刁钻至极，但一旦双方开始合作，家乐福会不遗余力地帮助供应商，以此来缓和双方的矛盾，加强双方的合作力度。通常来说，家乐福会与供应商一起进行业务回顾、业务分析，对供应商提供一系列的培训等。例如，与供应商在进行业务回顾的时候，首先会检查实际达成数字，接着进行横向和纵向的比较，然后找出差异的因素，最后再与供应商一起对其进行分析判断，寻找最佳解决方案，作为未来的合作发展的指导。【参 考 文 献】1 朱甫.沃尔玛与家乐福M.北京:中国经济出版社，20062 黄云碧.物流与供应链管理M.北京:电子工业出版社，2010.3 罗纳德 H 巴卢.企业物流与供应链管理M.北京:中国人民大学出版社,2008附录：论文评分标准论文要求及得分总分要求观点明确选题得当，密切联系实际，符合课程要求。论点正确，且中心论点突出（30分）基础理论基本概念清楚，能熟练应用所学理论，进行精辟透彻的分析（20分）思维拓展较强的创新意识，有独特的见解与认识，有一定实际应用价值（20分）逻辑与结构思路清晰，论据充分，符合推理，结构严谨（20分）语言与书写语言通畅，书写规范，无病句错字（10分）得分