奇瑞汽车股份有限公司营销渠道研究(论文).doc

目录中文摘要1英文摘要21 引 言32 营销渠道相关理论分析32.1营销渠道的概念32.2营销渠道的特征和重要性32.2.1营销渠道的特征32.2.2营销渠道的重要性42.3营销渠道的设计42.4营销渠道的冲突和控制42.4.1营销渠道的冲突类型42.4.2营销渠道冲突的优点42.4.3营销渠道冲突的解决机制43 国内外汽车的营销渠道概况和分析53.1 国内外汽车营销渠道的概况53.1.1 国外汽车营销渠道分析53.1.2 国内汽车营销渠道分析53.2 国内外汽车营销渠道的启示64 奇瑞汽车股份有限公司营销渠道现状分析84.1奇瑞汽车股份有限公司背景介绍84.2奇瑞汽车渠道建设历程84.2.1 1997年至2004年主要是采用专卖店的形式84.2.2 2005年至2007年主要是采用产品分网+直营店的形式94. 2. 3 2007年至2008年建立汽车城，实施多种战略计划104.2.4 2009年至今采用品牌分网的销售模式105 奇瑞汽车营销渠道存在的问题分析115.1 不同品牌的车型的营销渠道重视程度不同115.2渠道体系和模式不健全125.2.1渠道的建设和业务模式过于单调125.2.2 现有4S店渠道的服务体系不健全125.3 经销商和公司之间的矛盾突出126 奇瑞汽车营销渠道的改进136.1 奇瑞汽车营销渠道改进的目标和原则136.1.1 奇瑞汽车营销渠道改进的目标136.1.2 奇瑞汽车营销渠道改进的原则136.2 奇瑞营销渠道改进的方案15结 论19谢 辞20参考文献21奇瑞汽车股份有限公司营销渠道研究摘要:随着汽车工业的发展和经济的增长，汽车市场需求也在不断更新，在市场竞争机制的调节下，汽车营销的渠道也将随之更新。汽车行业由于市场需求大、市场竞争充分的特点，决定了它需要广泛的营销销渠道。营销渠道系统创造的资源对汽车企业的发展有着重大的弥补作用。渠道是产品流向终端的必经之路，是成功的关键，在市场营销中渠道起着举足轻重的作用。如何根据产品和市场的特点设计良好的营销渠道，在企业的经营战略中显得非常重要。作为中国名族汽车产业的领航者，奇瑞汽车股份有限公司的汽车产品虽然在这十几年期间销量不断上升，市场占有率不断增长，但是一直没有较高的利润空间，而且随着研发费用的逐年增加，企业面临着一定的费用问题，所以迫切需要通过改进营销渠道来刺激利润，提高企业的价值。本文将通过分析奇瑞汽车股份有限公司及其主要竞争对手的营销渠道，明确其需改进的方法，提出合理性的建议。关键词: 奇瑞汽车股份有限公司 营销渠道 改进 Chery automobile Co., LTD marketing channel researchAbstract: With the auto industrial developing and economic growth, the demand of the car market is constantly updated. The adjustment of the car marketing channels will further updates in market competition mechanism. It is the characteristics of large market demand and full market competition that decide the automotive industry needs more extensive marketing distribution channels. The resources which are created by the marketing channel system have an important compensating role for the development of an auto company. Channel is the only way which products flow to the terminal. It is the key to success and plays a pivotal role in the market marketing channels. How to design a good channel according to the characteristics of products and markets is very important in the management of the enterprise strategy. The Chery automobile corporation, as the pilot of the Chinese national automobile industry, its product sales is continually keeping rising in this decade, and its market share is continually increasing, but its profit margin hasnt been higher. And as the cost of development has increased, enterprises are faced with certain expense problem, so improving marketing channel to stimulate profits and enhancing the enterprise value are urgently needed. This paper will make clear its improvement methods and give reasonable suggestions through analyzing the current marketing channel modes of the Chery automobile corporation and its main competitors with the analysis.Keyword: Chery automobile corporation Marketing channels Improve 1 引 言作为本土新兴汽车品牌的代表，成立于1997年的奇瑞汽车一直以来被喻为中国汽车行业的一匹“黑马"。其明确的市场定位和明显的价格优势值得所有的企业学习。奇瑞之所以受到国人的关注，是因为奇瑞不仅打破了中国人不能造轿车的历史，打破了国外汽车厂商所宣扬了巨额研发费用的极限，而且通过十年的努力使中国人自己生产的汽车不断在国际国内两个市场上创造奇迹，受到了国内外顾客的青睐，截止2010年底已超过二百万辆的保有量，成为国内突破二百万大关仅有的五个汽车企业中的唯一自主品牌企业。奇瑞依靠准确的市场定位与产品策略，在国际汽车巨头群雄而立的夹缝中获得生存，逐步发展壮大并占据了中低端市场的一席之地，尤其是微轿区间的QQ车成为中国年轻人首选的轿车品牌。奇瑞的创新活力引起了市场的一次次震撼：两年建起了一座现代化的汽车生产工厂，自主知识产权的发动机，新车型不断问世，产品线不断丰富。加上奇瑞拥有一些独一无二的优势与资源，奇瑞成为跨国巨头在轿车市场不可忽略的竞争对手。但是，受中国特有的社会文化影响，以及未来汽车市场的发展趋势，以及最近几年研发费用的增加，使得奇瑞不能固守在原有市场领域，突破现有市场格局、如何设计适合奇瑞汽车的营销渠道成了奇瑞未来发展的必然。基于以上原因，作者选择奇瑞汽车营销渠道设计问题进行研讨，希望对汽车制造商和经销商在渠道的规划、改造和完善方面有所帮助。2 营销渠道相关理论分析2.1营销渠道的概念美国市场营销学权威专家菲利普科特勒曾经说过：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或者帮助转移其所有权的所有企业或个人。”简单来说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或途径。2.2营销渠道的特征和重要性2.2.1营销渠道的特征 营销渠道的特征有三个方面，分别是：起点是生产者，终点是消费者；.参与者是商品流通过程中各种类型的中间商；前提是商品所有权的转移。 2.2.2营销渠道的重要性 营销渠道的重要性主要体现在以下两个方面:通过技术领先和创新保持，企业在市场中的竞争力已经变得越来遇难;营销渠道创造的资源对制造商的发展有着弥补作用。2.3营销渠道的设计营销渠道的设计过程以及包含的内容分别是：首先进行当前环境分析，主要内容是审视公司渠道现状，搞清目前的渠道系统；然后分析竞争者渠道，指定短期的渠道对策；对近期的渠道对策进行评估，制定近期进攻计划，目的是渠道系统优化设计；设计“理想”渠道系统，用于限制条件和差距分析；设计管理限制；进行差距分析，决定渠道战略方案决策，制定战略性选择方案；最后确定渠道系统的决策。2.4营销渠道的冲突和控制2.4.1营销渠道的冲突类型营销渠道的冲突类型总共有三个方面：不同品牌的统一渠道之争；同一品牌内部的渠道之争；渠道上游与下游之争。2.4.2营销渠道冲突的优点营销渠道冲突的有点体现在以下三个方面：（1）有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有渠道模式，从长远看这种创新对消费者是有利的。（2）完全没有渠道冲突和客户碰撞的制造商，其渠道覆盖与市场肯定有瑕疵。 （3）渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。2. 4.3营销渠道冲突的解决机制营销渠道的机制解决分为五个过程，分别是：建立“预报警系统”制度；渠道一体化、扁平化；约束合同化；包装差别化和价格体系化。3 国内外汽车的营销渠道概况和分析3.1 国内外汽车营销渠道的概况 3.1.1 国外汽车营销渠道分析目前世界汽车业是美国、欧盟和日本三足鼎立，但由于各国历史及社会环境的不同，汽车营销渠道也不尽相同。随着汽车竞争环境的改变，渠道结构又都在发生着相应的改变。由于奇瑞汽车的管理和销售模式很大程度上借鉴了丰田汽车的管理和销售模式，在这里我们仅取日系汽车作为参考。日本汽车销售体系经历了几次变革，但系列化销售一直延续至今，形成了日本独特的销售体制排他性系列销售体制。日本销售体系以代理商制度为主，丰田、本田等日系汽车制造商占主导地位，经销网络由公司、地区分部、经销总店和分店组成。总店和分店负责销售汽车，地区分部负责区域经销店的协调，即区域经营行为的管理和控制。每一地区建有整车和配件库存场所，统一存货，统一定货。根据4S服务模式的要求，各销售分店都是四位一体，负责新车和旧车的销售、维修、配件供应和售后服务。这种销售模式在日本被证明是行之有效的销售模式。汽车经销商都是围绕某一产品的专销、专修、备件供应的品牌专营店，按产品在全国构成专业网，极大地方便了用户。日本的汽车营销渠道为：汽车生产厂家一独立经销商一零售店(营业所)一顾客；直销商(厂家出资)一零售店(营业所)一顾客。日本汽车营销渠道的主要特点是：销售体系中生产厂商占主导地位，汽车厂商一般自建或者参控股销售网络，如丰田通商，该公司是丰田汽车收购经营不善4S店的载体，也是控制整个汽车营销渠道，保持渠道稳定的主要力量；代理销售制，新车销售为排他性品牌专营，日车可以多品牌经营；厂家提供技术支持，并对服务质量、配件供应进行严格管理和控制；配件价格全国统一，主要部件自给，既保证了配件质量又降低了成本；有一支规范的、高素质的经销商队伍，对经销商有严格的考证制度。 3.1.2 国内汽车营销渠道分析 中国自主品牌的汽车主要有奇瑞、比亚迪、吉利。综合而观，比亚迪汽车的销售模式主要都是仿照奇瑞分网销售“BYD”产品。目前，比亚迪在中国市场分为A1、A2、A3和A4四个销售网络，A1销售网络销售F系列的F3和F6，A2销售网络销售F系列的F0和F32，A3销售网络销售G3、S6、M6，A4销售网络主要销售比亚迪电动车。而吉利汽车也是采取分网销售的模式，分三个销售网络，分别销售帝豪品牌、全球鹰和熊猫品牌、上海英伦品牌。3.2 国内外汽车营销渠道的启示通过分析了解国内外汽车的营销渠道特征，我们可以得到很多的启示。具体如下：第一、市场环境变化因素是营销渠道建立时最需要考虑的因素。在不同的汽车市场发展阶段会产生不同的渠道结构，在卖方市场，营销渠道大都由制造商控制，而在买方市场中，渠道终端或中间商逐渐减少了对制造商的依赖，加强了自身的权利，甚至最后控制了营销渠道。中国90年代家电行业的发展演变即是最好的例证。现在再以我国轿车市场的演变过程为例：在90年代之前，汽车市场处于完全的卖方市场，由于汽车产品不多，目标市场比较单一，营销渠道主要是以厂家的直销体系为主，买车必须通过各种人际关系才可以采购，当时上海大众的一辆桑塔娜甚至卖到了18万的高价，而国际市场上同样产品也就一半的价格。但随着私人汽车消费群体的扩大，汽车市场的特征逐渐向买方市场转变，先出现了汽车交易市场：进入90年代中期以来，汽车市场竞争逐渐加剧，消费者对汽车服务业的要求越来越高，不仅要求有更多的汽车品牌、车型可供选择，还要求有更好的服务，由此为适应市场，新品牌、新车型层出不穷，汽车市场完全进入买方市场，出现了4S品牌专营店、多品牌汽车超市、汽车连锁超市等新的渠道格局。 第二、厂商间的博弈是汽车制造厂商在建立汽车营销渠道时的一个重要因素。汽车制造厂商与汽车经销商之间的关系十分复杂，厂家要的是销量和市场占有率，而商家要得是利润，两者是具有不同立场、不同目标的不同利益体，立场和目标的错位，让双方的关系难以控制和把握。但同时，两者之间又互相依存、彼此合作。因为无论是市场占有率还是利润都来源于销量的保证，销量不仅带来现实的利润，同样庞大的保有客户也是未来服务利润的来源。对汽车制造厂商来说，全盘控制和把握经销网络是其最核心的工作，他们希望自己的经销商对自己的品牌忠心耿耿，且以大局为重，配合渠道的各种变革。在划定的区域内精耕细作，提高本品牌的市场占有率和客户的满意度，并通过增设网点的方式用竞争的规则来刺激原有经销商满于现状的态度。两者之间更多的是一种控制与反控制、监督与反监督的博弈关系。汽车制造厂商通过控制渠道而控制市场，通过这种控制，汽车制造厂商得以加快产品的在渠道中的流通，并降低厂家的金融风险，但却提高了经销商的经营风险，车型经营权限和区域的随时调整等汽车制造厂商设立的渠道竞争规则和行为意识诱发了经销商摆脱控制的强烈欲望，经销商通过经营更多的汽车品牌，占有更多的经营区域，力图做强做大，最终控制终端，以争取渠道的话语权，即掌握流通链的制高点，从而控制厂商控制终端，因此各经销商从自身核心价值出发物流能力、仓储能力、融资能力、经营管理水平和服务能力把渠道的容纳量、增长率、排他性等与企业市场开拓工作相关的指标纳入到自己的控制范围，具体可以从下列方面进行发展：经销商联合垄断区域市场：经销商联合起来或经销商实力壮大形成规模，控制了部分区域市场60以上的终端，达到规模化的终端垄断，如无锡东方汽车城、湖南汽车城等。经销商主导了市场终端，控制了市场价格，从而改变了经销商与汽车制造厂商的从属地位，更重要的是，他们取得了与厂家争取在汽车销售上的话语权，使得生产厂家不得不听取经销商的意见，重新审视自己的市场策略，最低限度是给予经销商更多的支持已换取其对自身品牌的重视以及拓展市场的积极性。中国汽车经营模式正从粗框式经营转向精细化经营，即通过经营管理能力提升从“卖场销售"向“使用信息系统管理和分析数据来支持决策"进行转型工作。中国巨大的汽车市场潜能赋予经销商巨大生存空间，细分市场运营、向二、三线城市辐射、与制造商建立资本联盟等正成为经销商发展壮大的凭仗和依据。但经销商惟利是图的投机本性、缺少企业发展战略的局限性、人才的缺失和流失使中国经销商发展的瓶颈仍很难突破。因此经销商核心竞争力的提升取决于自身素质的提高和学习能力的加强，现在有很多的经销商管理者积极参加清华、北大等名校组织的经营管理培训班即可佐证，可见经销商也已意识到学习先进经营理念、培养管理素养的重要性。随着以庞大集团、新疆广汇、广州物贸等一批经销商集团队伍的逐渐壮大，市场也将呈现良性竞争的态势，汽车产品的价格也将越来越贴近消费者。第三、适于消费者购买和接受服务的渠道是始终发展的原则。在汽车交易活动中，消费者喜欢通过特定的中间商与供应商进行交易，有的消费者对服务的要求较高，喜欢到4S专营店，有的消费者追求产品性价比，喜欢到汽车交易市场，而有的消费者喜欢到品牌汽车超市去购买等等，我们把消费者的这种“消费的路径偏好"称之为渠道偏好。如果说目标市场研究的是供应商的产品和服务要去满足哪个特定消费群体的话，那么渠道偏好形容的是这个特定消费者群体愿意通过何种方式、到什么地方、如何去购买供应商的产品或服务。一般来说，渠道的以下功能对消费者在购车时的渠道选择上起着重要作用：综合服务的种类及相关支持能力：包括售前、售中、售后服务，配件是否正宗，维修质量和技术水平是否高等，服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。空间便利性和购买成本的比较：空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。现在是快节奏的工作和生活，能够为消费者缩短搜寻成本的渠道可以获得地域上的优势。第四、汽车品牌将是汽车产品购买的最核心要素。汽车日益成为中国普通老百姓及家庭的生活所需，而“品牌"是大家在购买、选择汽车时重点考虑的方面。当前国内轿车市场已有近上千种车型可供选择，每一个价格区间都有近lO种不同品牌的产品可供挑选，在这种情况下，品牌与其内在价值，成为消费者最终决定买哪款车的决定因素。中国汽车市场正在进入品牌竞争时代，建立汽车品牌与消费者的信任度、美誉度、乃至品牌忠诚度，成为汽车制造商、经销商、消费者共同关注的热点。4 奇瑞汽车股份有限公司营销渠道现状分析4.1奇瑞汽车股份有限公司背景介绍1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线；2001年6月16日，奇瑞第1万辆轿车下线；2003年3月1日，奇瑞第10万辆汽车下线。 2006年3月28日，奇瑞第50万辆汽车下线。 2007年8月22日，奇瑞第100万辆汽车下线。 2010年3月26日，第200万辆奇瑞汽车下线。目前，奇瑞公司已具备年产90万辆整车、发动机和40万套变速箱的生产能力。 奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。目前，奇瑞已有16个系列数十款车型投放市场，另有数十款储备车型将相继上市。2009年实现整车销售达50万辆，同比08年增长40%，连续9年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续七年成为中国最大的乘用车出口企业。4.2奇瑞汽车渠道建设历程4.2.1 1997年至2004年主要是采用专卖店的形式这一阶段中，奇瑞品牌的经销商中主要呈现的问题有：经销商不愿意开发周边市场，也不愿意采取任何市场推广行动。因为即便是开发好了的市场也不一定属于自己，消费者完全有可能去别的经销商那里购车。因此，经销商没有开发市场的积极性。在一个城市中同一车型有多个经销商，相互之间以价格战的形式进行恶性竞争。而且每个经销商都集中力量去销售畅销的车型，而对于那些相对不太畅销的车型或新车型则缺乏销售的积极 性，这极大地影响了奇瑞品牌战略的实施。这也是导致QQ车型在市场上一枝独秀而其他车型销售不佳的根本原因。此外，不同档次车型共居一室也不利于差异化销售，比如QQ的顾客群和东方之子的顾客群差别相当大。另一方面，经销商加入某一品牌的销售网络都是以盈利为第一目的的，激烈的市场竞争及自主品牌较低的利润率，迫使他们中的有相当一部分开始兼营其他品牌，甚至有的经销商脱离了奇瑞公司而加入其他品牌的行列，这使奇瑞公司感到需要与经销商建立相对稳固的合作关系。4.2.2 2005年至2007年主要是采用产品分网+直营店的形式分网销售，即汽车厂商将旗下不同系(品牌)汽车，授权给不同经销商进行独立销售的渠道模式。奇瑞公司是国内厂商这种渠道模式的首位尝试者。2005年，奇瑞公司将现有车型划分为S系列(QQ)、A系列(风云和旗云)、B系列(东方之子)、T系列(瑞虎)四大系列。将这些车型分成两张网，一张网销售ST系列车，另一张网销AB系列车。奇瑞公司分配品牌的依据是经销商的实力。具体方法就是通过竞标方式，经销商上报自己期望销售的车型、目标销售量，随后厂家进行分配。 同时，减少销售网络中一级成员的数量，增加市场覆盖面。在实行专卖店的基础上，建立二级代理销售制。奇瑞公司所有的一级经销商都必须互为二级代理。这一阶段中，奇瑞另一大举措是，针对部分市场份额较低的区域，采用建设奇瑞直营店的模式，通过相对强大的资金、人员迅速提升该区域销量及份额，帮助当地经销商进行市场开拓，待见到明显效果后，再转售予当地的经销商继续经营。因此直营店是其他渠道模式重要的补充形式。4.2.3 2007年至2008年建立汽车城，实施多种战略计划2007年4月，奇瑞又提出了新的营销渠道变革，即“一一工程”、“雁队结构”、“超钻计划”，促使奇瑞单品牌4S店集群“纵横中国”工程的实施，奇瑞汽车城开始在全国范围内建立起来。然而，庞大的渠道变革最终导致的结局却是经销商两级分化，同时也导致了经销商与奇瑞厂家的两级分化：大经销商越走越近，小经销商越走越远关系紧张；让奇瑞意想不到的是，当奇瑞营销出现危机需要向经销商压车共度难关的时候，区域“超级经销商”的消极导致区域失控、欲振乏力。奇瑞汽车总体销量排名由2007-2008年初的第三、四名降到了第七、八名。4.2.4 2009年至今采用品牌分网的销售模式2009年，奇瑞汽车先后成立瑞麒、威麟和开瑞品牌，加上原有的奇瑞品牌，奇瑞汽车达到四大品牌并驾齐驱的战略格局。从品牌定位的角度上讲，奇瑞品牌定位于大众型乘用车，价位空间3.0813.98万元；瑞麒品牌定位于中高端轿车价格区间为3.8817.98万元；威麟品牌定位于中高端多功能商务车型，价格区间为10.9817.98万元；开瑞品牌定位于开拓乡镇市场的小型微客，价格区间为2.686.28万元。按照奇瑞汽车的战略要求，四大品牌必须有各自独立的销售网络，彼此间不共用任何渠道资源。至此，奇瑞汽车已发展成拥有868家销售服务4S店，覆盖了除港澳地区以外的全国市场，成为国内最大的汽车销售网络之一。其中奇瑞销售网点450余家、麒麟销售网点160余家、开瑞销售网点250余家。而在奇瑞品牌内部，由于旗下车型众多，仍然保留了当初的产品分网销售模式，其中一个网络销售A系列、风云系列和瑞虎系列，即销售一部；另一个网络销售旗云系列、S系列（即QQ系列）和东方之子系列，即销售二部。据了解，归属两个不同销售部的经销商仍可以互为二级，销售非一级代理的车型。5 奇瑞汽车营销渠道存在的问题分析5.1 不同品牌的车型的营销渠道重视程度不同奇瑞品牌下现拥有QQ、东方之子、旗云、瑞虎等17款车型，而瑞麒和威麟品牌下各仅有4款车型、开瑞品牌下仅有5款车型可供销售。在销量的表现上相应的贡献度差异极大。如表5.1所示：表5.1 奇瑞各品牌2010年销量品牌2010年销量份额奇瑞42148883.55%瑞麒340846.76%开瑞145872.89%威麟343066.80%在不同品牌的渠道建设资金投入方面，也存在着严重的不平衡，如图5.2所示：表5.2 奇瑞各品牌2010年渠道投入资金品牌2010年渠道建设投入资金（万元）百分比奇瑞7055.2784.44%开瑞0.750.01%瑞麒1162.5313.91%威麟136.91.64%在渠道管理方面，并非一网打尽最有用，中国地域面积广阔，各地人文、经济发展不一，经销商的实力、背景也不尽相同，不能只重视一种品牌的营销渠道，渠道管理应当因地制宜，才能最大程度的平衡渠道模式给各方带来的利弊。长久如此，只会将产品之间的替代关联关系和规划布局混乱，导致产品发展趋势和营销渠道之间布局和规划越来越偏离公司的战略目标。5.2渠道体系和模式不健全5.2.1渠道的建设和业务模式过于单调奇瑞汽车的营销渠道在建立和业务模式上往往都采取相似的程序，这就导致品牌专营店之间的竞争激烈，不利于各经销商之间的合作和资源共享。很多时候，不同品牌的经销商为了提升自己品牌的汽车的销量，甚至会出现相互诋毁对方所代表的产品，导致了奇瑞汽车口碑的的损害。在目前在渠道建设中，往往注重渠道扩张而不是渠道质量的提升，渠道的扩张依赖品牌专营店的简单复制，渠道的长度、宽度和深度不当和功能不全，不能有效覆盖和高度渗透。每个独立的营销渠道中缺少核心的产品，导致销量不足以支撑过多的网点数量，影响了渠道的覆盖率的增长，其销能的准备低于公司的市场发展目标，但扩大渠道数量又会影响现有经销商拓展市场的积极性。5.2.2 现有4S店渠道的服务体系不健全奇瑞汽车目前的产品在二三级市场的影响力较大，致使客户的分布分散且相对区域的保有量低，现有4S店渠道的服务体系无法满足日益增长的客户的需求。而且这样的影响力还导致高端品牌推广的困难加大，如“瑞麒”品牌在推出的过程中就受到了很大的阻碍。5.3 经销商和公司之间的矛盾突出奇瑞汽车新车销售高利润和供不应求，导致经销商不愿意也无法提升其服务水平和能力，鲜有从提高客户价值的角度培养自己的服务能力，即二手车交易、汽车金融、汽车维修和其他增值服务。其结果将导致渠道建设的高成本和低效率，渠道盈利严重依赖新车销量的增长，而这种增长是不可能永远持续的。在经销商的选择上，存在一定的问题，部分经销商的的素质和其他情况并不能满足公司的需求，所以需要迫切提高经销商的个人能力和实力。而且公司在对经销商的控制能力上与其他大型的汽车公司相比,还是存在着很多的不足之处,迫切需要改进。如前不久查封捷顺400多辆车，就暴露出了对渠道管理不力的这一顽疾，需要在销售过程中采取更严格的监控和管理手段，而在刺激经销商利益的时候采取更灵活而非极端的手段。6 奇瑞汽车营销渠道的改进6.1 奇瑞汽车营销渠道改进的目标和原则6.1.1 奇瑞汽车营销渠道改进的目标奇瑞通过十几年的飞速发展，已赢得了广大汽车消费者和渠道经销商的高度认可，产品也正在向“国车首选"的道路上前进。为了更加稳定的发展市场，适应奇瑞未来的高速发展，适应全球汽车的激烈竞争，奇瑞对营销渠道设计所期望达到的目标是：将重点对市场信息、消费者对产品需求信息的传递方式的优化，力求通过不断地优化渠道的设计，做到减少厂家库存、经销商资金的积压，并通过最大化节约成本让利给消费者。6.1.2 奇瑞汽车营销渠道改进的原则营销渠道是指产品从生产者向用户转移流通过程中所经过的各个环节连接起来形成的通道。奇瑞汽车产品的营销渠道应具备的功能和作用主要有：销售功能、促销功能、新产品投放功能、实现储运功能、市场预测功能、品牌传播功能、公关代表功能、结算与资金融通功能、服务功能、谈判功能、风险承担功能、信息反馈、咨询服务功能。奇瑞营销渠道建设要围绕奇瑞公司营销目标和围绕公司的中长期发展目标进行，要有利于提高奇瑞产品的竞争力和市场占有率，要有效覆盖市场和满足用户需求，还要有利于奇瑞公司抵御市场风险。在此基础上形成能够充分履行渠道功能，服务奇瑞客户，长期稳固而又能适应市场变化的渠道系统或营销网络，不断地为奇瑞产品开辟稳定的用户群体或区域市场。为此必须确定奇瑞汽车营销渠道建设的七大原则：第一，客户满意原则。奇瑞公司欲求发展，必须将奇瑞产品消费者的要求放在第一位，建立客户导向的经营思想。这就需要通过周密细致的市场调查研究和市场环境因素的分析，不仅要提供符合消费者需求的产品，同时还必须使营销渠道为目标消费者的购买提供方便，满足消费者在购买时间，地点以及售后服务上的需求。第二，效率优先原则。奇瑞选择合适的渠道，目的在于提高产品流通的效率和服务过程的效率，不断降低流通过程中的各项成本和费用，减少业务沟通次数，使营销渠道的各个阶段、各个环节、各个流程的费用合理化。这能够降低产品营销成本和相关财务费用，取得市场竞争优势并获得最大化的效益。第三，发挥优势原则。奇瑞在选择营销渠道时，将注意发挥自身特长，确保在市场竞争中的优势地位。现代市场经济的竞争早已是依靠整体实力的竞争，而整体实力体现在对营销要素各个层面工作的体系化、系统化的全盘设计和规划。奇瑞将依据自己企业的特长和产品的特征，选择合适的渠道，以达到最佳的经济效应和良好的客户反应。同时奇瑞也将注意通过发挥自身优势来保证渠道成员的合作，贯彻企业自身的战略方针与政策。第四，合理分配利益原则。合理分配利益是渠道合作的关键，所谓“人聚财散”“财聚人散”，利益分配的不均衡常常是渠道成员矛盾冲突的根源。因此奇瑞在进行渠道设计的同时，也要建立合理且吸引力的商务政策和相关支持系统，即设置一整套合理的利益分配制度，根据渠道成员负担的职能，投入的资源和取得的成绩，合理分配渠道合作所带来的利益。第五，适度竞争、引导合作原则。渠道成员之间不可避免地存在着竞争，奇瑞在建立，选择营销渠道时，将充分考虑竞争的强度。一方面鼓励渠道成员之间的有益竞争，激发各自的主观能动性，另一方面又要积极引导渠道成员的合作，协调其冲突，加强渠道成员的沟通，努力使各条渠道有序运行，实现既定目标。第六，渠道调整适当稳定原则。奇瑞的营销渠道一经确定，便需花费相当大的人力，物力，财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而缓慢的。所以，轻易不能更换渠道模式及成员。只有保持渠道的相对稳定，才能进一步提高渠道的效益，无论是厂家还是商家都需要提高效率和业务能力，适应市场的变化。畅通有序，覆盖适度是营销渠道稳固的基础。同时在选择，管理营销渠道时，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益第七，信息化原则。随着互联网应用的普及率不断提高，汽车电子商务在整体汽车营销中的比重必然会大幅增加，车型选择、订单处理、资金往来、物流配送、配件供应、维修服务等都能够在网上实现或通过网络提供信息支持，这些对加强渠道管理及提高渠道运行效率均有帮助，由此稳步实施电子商务也许是汽车企业营销渠道变革必须考虑的一个重要因素。电子商务中汽车营销渠道的建立首先要求企业本身必须实行信息化管理：通过使用企业资源管理系统(ERP)来降低管理成本；通过使用供应链管理系统(SCM)提高上下游供应链条的运营效率；通过使用客户关系管理系统(CRM)来加强和消费者之间的沟通和信息反馈；通过使用渠道管理系统(DMS)来加强和渠道成员在各项业务和信息上的交流和合作。通过使用电子商务系统来直接取得客户需求的第一手资料。另外，奇瑞作为汽车产业的一员，它的营销渠道设计还必须考虑到汽车业营销的自身特点。随着我国加入WTO，国外制造商进入我国市场的机会增加，国内外汽车厂家之间的终端竞争日趋激烈，不同企业之间的市场份额将在新一轮的兼并重组、渠道争夺中重新改写。6.2 奇瑞营销渠道改进的方案市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求奇瑞的营销更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而渠道作为奇瑞最重要的资源之一，其“自我意识"和不稳定性对奇瑞的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对营销渠道的重新整合成为企业关注的话题。奇瑞营销渠道改进方案如下：第一，依据战略目标，明确营销网络发展方向。奇瑞是一个心存志远的汽车厂商，虽然进入汽车行业的时间仅有短短的十年时间，但发展的速度非常快，目前已有近二十个车型的产品型号、超五十万辆的销售规模，而其三年内的目标是超过100万辆，最终的发展的目标是成为全球最重要的汽车生产厂商之一，成为汽车品牌的中国名片，为此奇瑞对产品和产能做出了明确和细致的配套计划，正在研发的产品超过百个车型，并建立了芜湖北区、大连、开封三个新建国内生产基地，埃及、马来西亚、伊朗等七个国外生产基地。那么，如何实现这一宏伟目标，首先必须明确奇瑞营销网络发展的战略目标，即在全球范围内建立一个集整车销售、零部件供应、售后服务与二手车销售四位一体，在全球领先并且适应国际竞争的营销服务网络。第二，依据渠道设计来确定渠道规划的相关原则。要使“分品牌区域连锁经营"在维护渠道稳定的前提下达到高效的目的，就不得不顾及到近十年来所形成的错综复杂的渠道关系。结合原有渠道的实际情况，需要制定出奇瑞渠道规划的相关原则如：五年规划原则、科学合理规划渠道原则、渠道经营具备四位一体原则等。（1）五年规划原则是指根据渠道规划战略目标及各区域市场的具体情况规划渠道数量和规模，从而形成一套完整的五年渠道滚动规划，每年再依照公司的最新销售规划或市场重大变动情况进行调整（2）科学合理规划渠道原则是指摈弃了以前单纯依靠目标销量和地区上牌量进行分配计算的方法。在充分考虑销售增长情况下，结合地区目前的奇瑞保有量和市场占有率，通过对主要竞争对手的渠道建设状况和市场占有率的调查研究，并分析地区的人均收入和GDP的增长状况等宏观因素，并结合对当地目前奇瑞经销商的销售能力和分布状况的综合分析来计算销售服务网点的数量，以此确保网络发展战略目标的实现。（3）渠道经营具备四位一体原则是指根据渠道发展战略目标，所有的经销网点必须具备四位一体功能。第三，做好汽车交易电子商务的准备。电子商务是一种崭新的商业运作模式。国外汽车电子商务已经从第一、第二层次逐步发展到第四、第五层次，美国和欧洲汽车厂商的互联网交易非常活跃，消费者从下定单到定单的满足发送至消费者处只需要3,-,5天的时间，战果显赫。电子商务对汽车营销的影响是革命性的，奇瑞要是能够最好这一方面的挑战，不仅能扩展汽车的营销渠道，提供了全新的消费模式，更重要的是由此汽车营销渠道效率得到的质的飞跃。这种模式通过电子商务提供的模块化服务网络系统，在满足顾客需求、降低流通成本、减少交易环节、便利沟通等方面具有传统分销渠道无可比拟的优越性。通过网络进行信息传播，加强客户关系管理，实施有针对性的沟通，可以极大提高顾客满意度，创造消费价值。而且这种模式在无形中也能使企业自身的品牌得到提升，加强企业的市场竞争能力。第四，加强对经销商的选择和控制。奇瑞汽车要想提高市场占有率，对经销商的选择和培养上必须要有一套完整的程序。在经销商的选择上应考虑一下几个方面的因素：（1）经销商的资金状况，至少需要500万到2000万的资金，否则在市场开拓方面只能是杯水车薪。（2）经销商的场地和团队，要选择合适的经销商，必须明白他的场地所处得地理位置是否适合销售此型号、品牌的汽车，以及他的团队体系的情况。（3）其他经销商的情况，比如说信心、人品、信誉度等因素。由于是品牌分网的模式，所以应该确定入网的流程，在这里提供一个简单的流程示意：（1） 选择合适的经销商。（2） 对大区的现状进行考察，然后进行评价。（3） 对经销商进行网络陈述、鉴定和导入。（4） 对经销商进行培训，提升个人能力和素质。（5） 给经销商一些适当的帮助，保证经销商的正常运营。厂商和经销商之间的矛盾是永远存在的，在与经销商合作的同时，