TCL多元化战略.doc

浅析TCL多元化发展战略目 录一、背景概述1（一）宏观背景1（二）TCL企业背景11TCL企业概述12TCL企业多元化发展概述1二、TCL多元化战略发展分析3（一）TCL主要财务指标分析31资产负债率32净资产收益率43主营业务利润率4（二）TCL各子产业盈利能力分析51多媒体电子产业62通讯产业73家电产业84部品产业85物流与服务业务群产业9三、TCL多元化战略建议10（一）加强内部资源整合101明确多元化发展的核心战略目标102合理分配和整合企业资源10（二）加强财务风险管理10（三）增强企业核心竞争力111加强企业研发团队，增强创新能力112优化企业核心管理团队的管理能力113增强企业品牌的核心价值，提升品牌信誉114拓展企业核心业务，培养企业核心市场115培养企业核心人才，健全人才培养机制12（四）子产业优化121多媒体产业优化122通讯产业优化123家电产业优化124部品产业优化12一、背景概述（一） 宏观背景近年来，随着我国正式加入WTO，各项过渡性优惠条款的结束，市场竞争日趋激烈，多元化战略成了企业谋求生存和发展的选择之一。上市公司是我国企业的精英，具有较高的生产、经营、管理能力，在制度上具备了资本扩张的能力和条件，但是专业化经营已经不能满足公司追求利润最大化的需要。而多元化经营正好能够满足这种需要，所以多元化战略是我国上市公司的一种战略选择。尽管如此，上市公司多元化经营并不是一帆风顺的。盲目地多元化不仅不能使企业发展壮大，而且会令企业因急速扩张而导致巨额亏损。只有根据企业自身状况，对战略进行不断探索、演变，才有可能形成行之有效的多元化战略。（二）TCL企业背景1TCL企业概述TCL即The  Creative  Life  三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工等产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2000年，TCL集团销售总额205亿元，在中国电子信息百强企业中名列第五，品牌价值106亿元，也是广东省最大的工业制造企业和最有价值品牌。2000年海外销售达5.14亿美元，其中彩电产品在越南市场的份额已达5%，在印度市场更超过7%，电话机、视盘机、家庭影院等产品出口也取得上佳的成绩。经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。2TCL企业多元化发展概述20世纪80年代，TCL集团已经开始进入音响领域，90年代继续进入音响设备产品，音响产品没有成为主导业务，与汽车配套的产品、高档专业配套的产品TCL也在探索中。 20世纪90年代初，中国彩电业是比较萧条的，而且这个产业经过80年代的技术引进和发展，中国已经有相当的技术能力。TCL发现市场有个结构性需求，就是高清晰度、大屏幕的彩电，在中国还没有，有很大的市场空间。TCL认为，虽然市场相对平缓，但是存在需求的空档。从细分市场来看，大屏幕彩电领域有很好的成长机会，国内制造商没有这个能力，也没有注意到这个问题，国外品牌价值昂贵，有很大利润空间，于是TCL进入彩电行业。 1997年至1998年TCL进入IT行业，当时中国信息产业还在继续发展，虽然世界相对低潮，但是从中国前景来看，无论中国成为制造业基地，还是中国的市场需求都是有前景的。但这个领域仍是后来者。因此，TCL认为这个领域有机会，但也有很多挑战。 TCL早期在通讯产品做过很多探索。手机是TCL首先找到的切入点，1997年开始切入，正式进入是在1998年1999年。手机作为通讯终端设备，在中国仍然处于高速增长阶段。中国手机也是世界主要销售市场之一，有些外国公司不想自己制造，准备外包出去。由于国内外都在制造手机，对TCL的差异化能力、成本控制能力、技术能力提出了挑战。 2001年李东生在TCL成立20周年庆典上表示，TCL的战略失误之一是多元化问题。他认为，TCL在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。TCL的多元化经历了三个阶段：第一阶段是上世纪80年代到90年代中期的原始积累时期，从做家用磁带发展到做电话机，并通过资本重组并购进入彩电业，初步塑造出了品牌形象；第二阶段是从1996年到2000年的多元化扩张时期，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段，抓住国内产业整合和国际产业转移的时机进军白色家电，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点，和东芝电器携手成立制造了电冰箱、洗衣机等家电的两家新公司。之后，与威士电器联合投资近1亿元建立了冰箱生产基地。纵观TCL的多元化，有以下特点：（一）采用联盟策略来获得进入新领域的资源。进入新的市场一般有三种模式：内部培养、购买与联盟。企业在看准一个市场之后，为了快速进入，有两种办法：一是购买所必需的资源；二是与拥有这些资源的企业合作。TCL当初进军彩电和电脑行业时，首选了与拥有互补资源的公司合作经营。在进入彩电行业时，TCL先后与彩虹集团、香港长城电子集团合作；在进入PC 行业时，TCL看中了给惠普PC做OEM的致福电脑。由于采用联盟的策略，TCL用最少的成本，快速获得进入新行业所需的资源。（二）进入成熟市场，从特定细分市场切入。TCL几次重要的多元化步骤，从彩电到PC，再到手机，无一例外地是从进入一个成熟市场开始的。这些成熟市场的共同特点是：产业从高速增长变成有节制的增长；市场竞争激烈、客户成熟度高、产业利润下降；市场上品牌集中度高。TCL在几次进入成熟市场时，都选择了一个特定的细分市场作为切入口。（三）营销模式的创新。TCL很重视营销模式的创新。在中国企业普遍没有核心技术优势的前提下，TCL每次都在市场渠道上下功夫。尽管由于种种原因，TCL几大产业群的渠道共享没有实现，但是在每次多元化的产品中渠道的理念和经验却被灵活地复制和发展。（戚晓曜.2006）1总结以往多元化的经验，进一步优化多元化战略，已成为TCL继续发展壮大的要求。本文正是以此为出发点，通过解剖TCL多元化的历史，展现其多元化的演变。结合TCL多元化的现状，对多元化战略进行分析，从而优化TCL的多元化战略。二、TCL多元化战略发展分析（一）TCL主要财务指标分析为充分分析TCL的主要财务指标状况，特选择国内另一家与TCL同类型的家电企业进行主要财务指标比较分析。1资产负债率2005年2006年2007年2008年2009年TCL集团74.29%79.69%72.65%73.22%72.12%康佳61.98%64.38%59.19%61.97%69.73%资料来源：根据2005-2009年TCL、康佳年报编制据图数据显示，康佳企业该项指标的相对数低于TCL企业，但康佳企业的资产负债率有所下降的趋势，该企业开始调节自身的资本结构，降低负债所带来的企业风险，资产负债率越高，就说明该企业的长期偿债能力就越好，债权人的保证程度就越弱，但相对TCL企业而言，企业的风险系数就略低一点。TCL集团的资产负债率还是比较高的，这三年的比率一直处于75%左右。就该指标数据显示，TCL企业的长期偿债能力比康佳企业好。2净资产收益率 净资产收益率2005年2006年2007年2008年2009年TCL集团-6.52%-89.23%7.62%7.43%8.88%康佳2.24%3.20%6.04%6.64%3.89%资料来源：根据2005-2009年TCL、康佳年报编制净资产收益率是在所有者权益的角度上考核企业获利能力和投资回报能力的，净资产收益率越高，企业净资产的使用效率就越高，投资者的保障程度也就越大。TCL集团2006年的净资产收益率奇低，为负的89.23%，但到2007年与康佳的净资产收益速度方向持平且平均比其高十个百分点，净资产的使用效率得到提高，相对来说，康佳的净资产收益率就比较的平稳了。3主营业务利润率经营损益变动趋势企业名称年份主营业务收入利润总额成本费用利润率TCL2006年48711590102-3360902825-6.90%2007年390675608894525722441.16%2008年384192639556592285541.72%2009年442952000009746740002.20%康佳2006年127309783801160972400.91%2007年121690783692478987842.04%2008年122052922272808458942.30%2009年132590000001458980001.10%资料来源：根据2006-2009年TCL、康佳年报编制TCL集团和康佳集团的利润总额占其主营业务收入的比率都在逐年上升，说明它们的获利空间在逐渐扩张。其中，TCL集团2006年出现负增长，经营状况为亏损状态，造成亏损的主要原因：在印度和东南亚市场，日韩品牌大幅降价，盈利减少造成亏损。另外，TCL对新兴市场的经营策略进行了调整，要求缩短库存、加速资金回笼，因而造成了一定的成本。空调则主要因国内市场的问题，在存货、资金回笼和返利等方面造成亏损。到2007年这个比率从2006年的-6.90%上升到1.16%，然后到2008年的1.72%，从这些比率的上升我们可以看到2006年TCL集团出现了亏损经营后，经过产品结构调整和新产品的开发方面，以及经营管理水平的各方面的改善、提高，2007年和2008年是明显回暖上升，这说明该企业面对亏损环境积极地做出了相应的调整，其调整的效果是值得肯定的。而康佳集团的获利空间近三年一直在平稳的扩大，该公司的这个比率在2006年的0.91%上升到2007年的2.04%，再到2008年的2.30%，上升的幅度相对比较大，所以与TCL集团相比较，康佳的获利水平在近三年比较好。（二）TCL各子产业盈利能力分析2005年2006年业务业务收入收入盈利盈利业务收入收入盈利盈利（万元）百分比（万元）百分比（万元）百分比（万元）百分比多媒体电子产业2920332644714307033607896757890678通讯产业58962613959751464030613136422数码电子5793581345260648882910425386电气产业4348211379621338653413416家电产业40996995375483757007658128454276710068021510049994891007422391002007年2008年产业业务收入收入盈利盈利业务收入收入盈利盈利（万元）百分比（万元）百分比（万元）百分比（万元）百分比多媒体电子产业2071703573522066017053006026930063通讯产业482521139786816307800116360015家电产业381613117395912305900105590013部品产业1242954151153926003102003房地产与投资业务群559281189553-物流与服务业务群5354681438593644370016258006365152810059669610028553001004248001002009年产业业务收入收入盈利盈利（万元）百分比（万元）百分比多媒体电子产业267378662.343753567.44通讯产业3830918.939114814.05家电产业3119887.27606109.34部品产业1204152.81167962.59房地产与投资业务群-物流与服务业务群77181217.98407496.284276260100648749100资料来源：根据2005-2009年TCL年报编制1多媒体电子产业2005年至2009年TCL多媒体电子产业的业务收入、实际盈利及占比如下图所示：从图中可以看出，TCL多媒体电子产业一直是公司最佳长期增长和获利机会所在，处于高速增长产业又有相对高市场份额。2006年TCL的多媒体电子产业虽然增长率有所下滑，但仍然是TCL的主要子业务，占TCL集团总利润的60%。后续几年，多媒体电子产业的获利能力一直保持平稳提升。TCL多媒体电子业务的核心是彩电业务的全球整合，TCL努力推动对全球彩电业务的系统整合和重组，包括对组织架构梳理、业务流程整合、资源整合和全球供应链整合，使TTE从区域分散化管理转变为全球专业的一体化管理。随着新产品的开发，TCL在全球高端彩电市场的份额稳步上升。凭借国际并购后的技术优势和多年的研发积累，TCL在平板电视和数字电视的技术创新上取得重大突破。2006年在国内市场，彩电新产品的推出周期不断加快，市场竞争日趋白热化，导致彩电产品的零售价格急速下滑，其中液晶彩电价格的下滑更为明显。另外，CRT市场出现萎缩，根据信息产业部的数据，2006年中国彩电市场销量整体下跌7%。受CRT市场销量萎缩的影响，TCL国内彩电销量也随之缩减。TCL为配合电视产品系列，TCL还加强了DVD、家庭网络影音产品的OEM业务。面对日益激烈的全球电视市场竞争，为增强产品的竞争力，TCL加大了在新产品开发上的投入。TCL利用国内强大的市场根基与分销渠道，以及在传统CRT电视领域的市场主导地位，凭借成功的奥运行销和CRT时代树立的优秀品牌口碑，TCL连续五年成为中国市场上的最畅销品牌。随后TCL开始产业链上游的整合，TCL以定向增发方式募集的资金，组建国内首条首条液晶模组生产线，并于年内陆续完工，产品定位为3252英寸 HD（高清）液晶电视显示模组。项目不断提升TCL集团多媒体电子产业的盈利能力。2通讯产业2005年至2009年TCL通讯产业的业务收入、实际盈利及占比如下图所示：TCL通讯产业进入市场时，通讯产品己处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润较小，TCL的移动通讯产业在高速增长产业中的相对市场份额地位不高，对资金的需求量大而资金创造能力小。05年，TCL主要以“ALCATEL”及“TCL”品牌在全球销售手机产品。于05年内在海外市场采取了积极措施，进一步巩固了全球业务平台，应对不利的经营环境。凭着阿尔卡特在拉丁美洲等市场同移动运营商的良好合作关系，海外市场成为2005年手机业务的主要增长动力。海外销售于下半年持续增长，并于12月恢复盈利能力。中国市场上，2005年手机经营环境进一步恶化。在国际巨头扩充国内市场和黑手机吞噬市场双重因素的影响下，手机平均价格持续下降，同时，技术升级加速了产品的升级与更新换代，普通的彩屏手机开始退市、摄像手机逐步成熟、MP3与MP4多媒体手机呈现快速增长。在此剧变过程中，TCL自身的手机业务因产品战略、研发、供应链管理、销售等各个环节的基础管理薄弱，在市场变化过程中调整不够及时，形成了较大的亏损。体现在财务方面，库存损失及过高的运营费用是国内手机业务亏损的主要因素。为了扭转手机业务的颓势，TCL对手机业务的团队作了调整，初步完成了对TCL与阿尔卡特手机业务的整合，建立了国际化运营架构和基础管理体系。经过整合，旧有的历史遗留问题基本解决，同时借助Alcatel的品牌资源和清晰的产品定位，迅速拓展了海外市场。07年，TCL移动通讯产业已经从对资金需求量大而资金创造能力小的情况中，转变为其创造的资金超过其所需的资金，能为企业带来更多的利润。虽然行业增长缓慢，但TCL通讯经过调整业务架构，改善营运效益，已步入稳健成长的阶段。3家电产业2005年至2009年TCL家电产业的业务收入、实际盈利及占比如下图所示：06年起，TCL家电产业是公司最佳长期增长和获利机会所在，处于高速增长产业又有相对高市场份额。近几年，由于TCL的多元化发展战略，TCL家电产业的销售量和盈利占比有所下降。TCL家电产业实现了贸易经营型向产业经营型转型，制造基地整合初见成效，并且建立了一套资源使用集约化、授权和监控结合、原则性和灵活性兼顾的运行机制。白家电行业相对是一个成熟的行业，市场竞争主要集中在品牌影响力、产品功能、价格等方面。但由于受原材料价格上涨的不利影响、且TCL集团的监控不力造成管理和销售费用上升、06年空调业务采用新的营销模式、对渠道及存货进行了清理等因素的影响，导致空调业绩表现不佳，出现较大亏损。家电产业市场竞争主要集中在品牌影响力、能效比、产品功能、价格等综合实力上。面对如此情况，为提升竞争力，年内TCL对家电产业进行了重组，重组后的家电产业包括空调、白家电、小家电、照明、南洋电器、瑞智压缩机。家电产业在07年实现扭亏为盈，整体盈利能力的提高在于公司战略性的收缩了部分市场，集中主要的目标市场，制定和完善各项管理制度和业务流程，并加强对费用和存货的管控。家电产业经过07年的优化企业组织和重整资源，一方面改善了运行机制和生产流程，提高了运作效率；另一方面集中整合了制造资源，为未来的发展夯实了基础，为公司成为综合性家电强势品牌提供组织性保障。2009年家电产业收入31.2亿元，是除移动通讯产业外，收入同比减少的第二个业务板块，减少的幅度远远大过移动通讯产业。与此同时，家电产业去年的毛利率下滑至19.43%，同比减少了0.39%。此外，家电产业收入占TCL集团总收入比重，也从2008年的9.52%下滑至去年的7.27%。4部品产业2007年至2009年TCL部品产业的业务收入、实际盈利及占比如下图所示：TCL部品产业一开始相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长产业，自08年起，TCL部品行业有高额的增长。TCL部品产业主要发展以 3C 类产品为主的产业中上游部品产品，为包括TCL其他产业在内的下游企业提供服务，生产的各类产品应用于彩电、DVD、手机、空调、AV、电脑等消费类电子产品和文化消费等多个领域。08年，在高速发展的行业环境下，TCL部品产业捉住机遇，努力提高制造系统科技、品质、服务，建立优秀大客户资源，并展开实质销售，透过生产、销售与库存的平衡，完善制造系统能力，提高了系统外销售。关键部品技术能力是产品技术创新的基础，TCL通过泰科立集团发展主导产业相关的关键部品技术。随着家电发展的大规模扩大，行业整合也在加快，部品产业是产业技术创新能力的基础。5物流与服务业务群产业2007年至2009年TCL物流与服务业务群产业的业务收入、实际盈利及占比如下图所示：TCL在07年开始发展房地产与投资业务群、物流与服务业务群，这两个产业处于高速增长产业中，有较高的发展潜力。08年TCL物流与服务业务群保持平稳盈利，但房地产的盈利水平不高。这两个子业务，如果需要发展壮大起来，需要企业采用加强型战略来加强。TCL的翰林汇、奥鹏教育及房地产公司和财务公司、进出口公司、物流公司等第三产业的业务快速发展，为公司带来了宝贵的经营利润贡献，为公司主营业务的调整转型提供支持并度过难关。TCL在2009年继续发展物流服务，支持这些企业根据自身业务经营的特点，采取有竞争力的业务模式和有效率的经营体制及方式加快业务的发展，同时采取切实的措施防范经营风险，增加效益。由于房地产产业的盈利能力不高，占用资金较大，从08年起己逐渐从TCL集团的业务群中剥离。三、TCL多元化战略建议从09年TCL的财报分析中可以看到，虽然TCL的两个核心业务多媒体电子产业和移动通讯产业发展前景良好，但仍有一定的不足：对多媒体电子产业而言，其盈利能力随竞争的加剧而有所下降；对移动通讯产业而言，由于市场份额相对较少，规模效应仍不够明显。家电产业的销售量保持平稳上升，为TCL集团带来大量资金，因此需对其优化、加强。对于盈利能力不高的物流与服务业务群、部品产业进行调整、优化，是一个明智的选择。因此，TCL集团需要在整体上控制多元化发展带来的高管理成本，高管理难度的弊端，加强对内的资源整合，同时加强对外联系，将资源重点投入在增强企业核心竞争力上，这样才能进一步巩固、发展在各行业中的地位。（一）加强内部资源整合1明确多元化发展的核心战略目标  企业多元化发展必须明确自己的发展战略目标。要明确哪些项目的发展是自己的优势，哪些可以作为重点发展，哪些次之。进而合理地分配资源，从而提升企业的核心竞争力。2合理分配和整合企业资源 TCL应集中制造资源，提高供应链效率和加强全面成本控制，使运营效率得到稳健提升。对内通过调整产能布局，实现集中生产供应模式，最佳的配置各生产基地产能，提高组织效率和人机效率。对于相关性程度不高的产业，生产的产品无法基于技术、市场或生产其中的一方面的相关，很难产生协同性为企业获取竞争优势，对于这些产业，应加快整合，将其从企业的产业群中剥离，使资源得到更好的利用和分配。另外，对于可以共享营销网络和品牌优势的产业，应当更充分地利用企业现有的营销网络。当多个产品线使用同一套营销网络时，就大大降低了营销费用，而且也能使消费者较方便地获得售后服务。（二）加强财务风险管理多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分散，会使企业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。在同行业中，TCL的资产负债率较高，盈利能力虽呈上升趋势，但也容易受多产业中某个产业亏损的影响，这往往是资源过度分散或多元化管理不到位导致的，故TCL在发展多元化的同时，也应当加强多元化发展带来的财务风险管理。（三）增强企业核心竞争力1加强企业研发团队，增强创新能力TCL应在自有资源和能力的基础上，不断加大对研发团队的投入，在拥有一定技术优势的领域经营，构建以技术创新为核心的核心竞争力。同时，可以通过技术创新，提高行业的准入门槛，作为市场的先行者占据市场份额。2优化企业核心管理团队的管理能力企业加大对管理者和技术人员的投入，发掘并组合利用他们的人力资本价值，是提升企业核心竞争力的重要环节，也是在激烈市场竞争中成为“常胜将军”的必要条件。TCL面对多元化战略下的复杂的企业内外部环境，没有管理团队的核心领导力，不可能实现企业的平稳快速运行。3增强企业品牌的核心价值，提升品牌信誉品牌对于一个多元化的企业而言可以扩大企业品牌优势，增加市场影响力。由于有众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者留下深刻印象，因为消费者较容易信任那些规模巨大、实力雄厚的厂家。多元化经营也同时节约了企业的促销费用。但如果企业的品牌核心价值经营不当，当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。只要其中一种产品质量出问题就要影响本品牌所属的所有产品的信誉。所以TCL应当在品牌经营上明确品牌的核心价值，为多元化发展提供有利的信誉资本，而对于有损品牌核心价值的子产业，应尽可能使之与品牌剥离。4拓展企业核心业务，培养企业核心市场加快发展速度，扩大经济规模是TCL的当务之急，然而企业的经济规模不能盲目扩大，必须以核心业务为主。另外，TCL应继续增强核心竞争力，克服企业规模经济发展的陷阱，以发展相关多元化为主，以资本兼并、企业联盟、入股合作为主。企业竞争总是以产品竞争为最基本方式和最终表现的，谁能以比竞争对手更有效率的方式提供符合市场需求的产品和服务，谁就能成为国际竞争舞台上强者。所以，TCL应制定符合企业特色、具有前瞻性的企业发展规划，其核心业务的建立必须体现在以核心产品为主的市场运作上，通过以供应链为基础的核心业务拓展，逐步加强自己的核心专长，提升企业的核心竞争力。市场存在的无限潜力为企业间的竞争提供了丰富的资源，企业如果能够把握住当前中国经济发展的机遇不断实现市场扩张并形成自己的核心领域，它就能为自己创造更广阔的生存空间和不断发展的条件。所以，TCL应围绕核心业务培育自己的核心市场，应该通过构筑与顾客共同的文化价值观，增强顾客的兴趣和购买欲望，培养忠诚的顾客群体。5培养企业核心人才，健全人才培养机制更能反映和表明企业核心竞争力的，是人力资本。一个企业要获得发展，需要有人即劳动力。离开了劳动力，价值的创造和企业的发展就是一句空话。开发企业核心竞争力的根本在于人才，而人才是企业最宝贵的资源。TCL应完善企业选人、用人机制，加强对职工的各项专业知识培训，全面提高管理者的综合素质，全面推行公正、公开、公平的人事管理制度，为人才成长创造一个良好环境。（四）子产业优化1多媒体产业优化多媒体电子产业上应继续发挥TCL在产业链及生产线上的优势，借助全球电视市场需求高速增长的契机，通过创新性产品开发，创新性技术使用，个性化产品定制等改革方式，实现电视产品在全球各市场取得高于市场平均增幅的销售量。TCL还应加强渠道管理，对市场进行细分，使产品和生产线适应不同客户群的不同需求，进一步巩固和提升公司在中国市场的领先地位。 2通讯产业优化 通讯产品作为同质化程度高，利润率较低的行业，要实现快速成长和盈利，必须使通讯产业的生产线和营销渠道都适应于个性化的手机市场，应继续实行TCL、ALCATEL双品牌战略，努力实现国内市场双品牌的双增长。加强与供应商的谈判，有效降低采购成本；同时通过引进新生产工序以缩短产品推出市场的时间，提升产品的多样化定制水平，提升了运营效率。在争取ODM客户的订单的同时，持续加大在中国市场的推广力度，努力改善和提升国内的市场份额。3家电产业优化家电产业的发展应注重降低运营成本，同时实施差异化战略，细分市场，通过提升高端产品比例缓解成本压力，提高综合毛利率。另外，TCL还应致力于在技术、研发等领域寻求突破以满足消费者的需求。4部品产业优化部品产业应通过提高系统外销售，努力实现销售收入增长的同时继续推进向上游部品产业拓展的战略。为降低原材料持续上涨等因素的压力，一方面应扩大外部销售，以规模经济实现固定成本降低从而扩大利润；另一方面从设计与工艺入手，降低成本和提高材料使用率、推动标准成本制度的建立，优化制造流程以提高制造效率；加速材料周转，合理控制材料库存，有效提高产品利润空间。  TCL多元化的原因：（一） 分散经营风险的需要随着彩电市场竞争和不确定性的增加，如果TCL只做某一项产品，面临的风险很大，企业的多元化正是为了降低风险，这样，即使企业原有产品的技术、市场发生变化，也可以靠其他领域的产品来开拓市场、互相弥补。同时，各种产品所处行业发展的不平衡也会给企业带来新的发怎机遇。（二） 整合剩余资源的需要TCL彩电市场拥有一个庞大的营销网络，几乎是中国家电企业的第一，但是随着彩电利润的摊薄，这个营销网络居高不下的费用让TCL越来越不堪重负。从理论上来说，很多企业都存在一些未被充分利用的资源，如果这些资源是其他企业所没有的稀缺资源，如销售渠道、技术专利、品牌资源等，可以将其卖掉或出租来获取收益，也可以自己利用来获取利益。当这些资源不能卖掉或出租时，企业就会利用来向其他领域扩张，以获取更多利润。TCL向其他领域实行多元化扩张，既能挖掘网络的潜力、分摊网络成本，又能拓宽业务空间及领域，给企业带来新的成长机遇和利润增长点。（三） 战略目标的需要企业如果有一个长远的战略目标，但其自身能力与这个目标之间还有一段距离，那么为了达到目标，就必须要增强自己在某些方面的能力，而通过多元化经营恰恰可以弥补或加强企业的能力。20世纪90年代中后期，TCL成功的彩电厂商地位已经奠定，并构建起TCL赖以生存和发展的两大资产：品牌和网络。当时TCL提出，到2010年销售收入达到1500亿元。而进入90年代末，TCL面临的情况是，彩电和电话机在国内市场已经处于过度竞争状态，如果不进行新的产业领域的拓展，只能支持TCL的现有经营规模。因此，TCL进入了市场增长速度较快的通讯业和信息产业，把多元二 多元化的特点（一） 采用联盟策略来获得进入新领域的资源进入新的市场一般有三种模式：内部培养、购买与联盟。模式优点缺点内部培养规模增长一致的企业文化鼓励内部企业家精神缓慢；需要创新的资源增加产业总体产量若不成功，很难补偿所做的努力购买速度快;可以获得补充资源排除潜在的竞争对手；提升公司资源收购成本高；伴随着不必要的附属业务组织中粗在的冲突可能阻碍整合过程做出重大承诺并承担大量的义务联盟速度快可以获得互补资源缺乏控制；援助潜在的竞争对手长期有效性存在问题；很难把知识整合起来TCL当初进军彩电和电脑行业时，首选了与拥有互补资源的公司合作经营。在进入彩电行业时，TCL先后与彩虹集团、香港长城电子集团合作；在进入PC行业时，TCL看中了给惠普PC做OEM的致福电脑。由于采用联盟的策略，TCL用最少的成本，快速获得进入新行业所需的资源。（二） 进入成熟市场，从特点细分市场切入TCL几次重要的多元化步骤：从彩电到PC再到手机，无一例外地是进入一个成熟市场开始。这些成熟市场的共同点是：产业从高速增长变成有节制的增长；市场竞争激烈、客户成熟度高、产业利润下降；市场上品牌集中度高。从表可看出，TCL几次进入成熟市场时，都选择了一个特点的细分市场作为切入口， TCL几次典型的新市场进入策略市场状况在细分市场上选择的突破口进入彩电市场进入品牌占大屏幕彩电百分之八十几的市场份额、价格奇贵第一批拥有电视机的家庭需要更新换代：大屏幕彩电市场的销售升幅比中小屏幕更快以大屏幕彩电作为市场切入点、填补中档价格大屏幕彩电这个市场的空白进入PC市场质量和服务较好的品牌机在市场上维持着高价格的身份在家庭和小企业用户中，低价的兼容机占据了很大的市场份额针对家庭用户，推出5000元以下的低价电脑，为了节省成本而不预装操作系统，被业界视为“光屁股”电脑进入手机市场摩托、诺基亚、爱立信占据了80%左右的市场份额，其他西门子、索尼、三星等厂商也有各自表现出色的机型国产手机产品系列门类不齐全，模仿痕迹重、特色不明显，几乎均不被人们所知针对周几的产品周期越来越短的特点，推出钻石、宝石手机，迎合部分中国人把手机当成耐用品和奢侈品的习惯（三） 营销模式的创新TCL很重视营销模式的创新。在中国企业普遍没有核心技术优势的前提下，TCL每次都在市场渠道上下功夫。尽管由于种种原因，TCL几大产业群的渠道共享没有实现，但是在每次多元化的产业中渠道的理念和经验却被灵活地复制和发展。三、 多元化存在的问题（一）营销渠道共享的问题TCL多元化的一个初衷是希望通过多元化产品来共享渠道，发挥整合网络资源的优势。但实际上，无论是PC和手机，每上一个新产品都是自建一个新的营销网络，造成了极大的浪费。这里要解决两大问题：一是销售管理平台的管理水平和管理能力。TCL现有的管理工具比较落后，只有用信息化管理的手段，才可能实现管理平台的统一管理和分享。二时各产业群协同。TCL是一个分权化的组织，个产业群的独立性较强，都想从集团争取更多的资源和利益，这对集团决策层的协调形成了很大的挑战，解决不好就会影响运作效率（二） 资源分散的问题多元化经营最常见的就是资源分散的问题。企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过于分散，就容易失去原有主导产品主营业务的竞争优势，最终导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。由于在每一个新进入的新领域都没有绝对优势的投资，致使其TCL的多元化在每一个领域都不能集中优势兵力打歼灭战。TCL进入信息产业就是一个典型的例子，进入的领域很多，表面看上去面很广，但是除电脑外，都没有形成什么气候。（三） 文化与品牌延伸的问题企业在采用发展战略时，要进入新的市场、面临新的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。TCL从家电产业向信息产业转型时，是从低的产业形态向高的产业形态转移，所以延伸困难会比较大。但是就广义的品牌而言，品牌背后是文化的支持。IT业与家电行业的文化差异很大,而TCL的企业文化还远远没有适应IT企业的要求，如PC与家电产品的生命周期相比，PC产品的更新速度很快，产品生命周期相对很短，每天的跌价损失在千分之三，对销售控制的精确程度要求很高；而彩电属于耐用消费品，在某种程度上可以容忍粗放式管理，二者的管理需要不同的文化理念。四、 “3C合一”的战略实现经过近20年的多元化路途，TCL认为，家电、通讯和IT三个行业在信息技术飞速发展的过程中全面融合是一个必然趋势，基于这种假设，TCL把自己下一步的战略定位于整合电脑（computer）、通讯（communication）、消费电子（consumer electronics）三类产业的“3C合一”TCL要实现“3C”战略，还要解决以下问题：（一） 愿景的概念与现实战略目标的问题“3C”的概念尽管已经流行了很久，但仍旧停留在概念层次上，离产品的实现尚有一段距离，而变成市场的需求就更加任重道远。在这种状况下，TCL目前的战略过多地强调“3C”，概念过于超前，缺乏现实可操作的战略目标，实际上，"3C合一"是长期目标，是企业的愿景，这个大方向没有错，但是要实现还有漫长的道路，在这个过程中，TCL必须制定分阶段的目标，一步步实现，不能操之过急。（二） 协同的问题TCL长期战略还应解决的问题是如何使多元化的各个产业产生“协同效应”亦称“共有效应”。“所谓整体效应是指经营过程中的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源，包括原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才等，产生整体效应”按照科斯定理：“只要企业能在内