诺基亚发展战略研究.doc

摘 要手机通信的发展，带动了全球经济的发展。从20世纪80年代开始，人们感受最大的是手机的存在为生活带来的巨大改变。诺基亚在这场全球的变革中为脱颖而出。一个企业的成功决非偶然，它是一个企业独特的管理哲学和发展战略的成功。目前，中国手机市场竞争激烈，手机也是近年来普及最快的高科技电子产品。作为全球五百强企业之一的诺基亚手机公司，在竞争激烈的中国手机市场一路高歌猛进，连续几年保持着市场领先地位，在中国手机市场取得了巨大的成功。本文概述了诺基亚的概况，如公司的发展历史，行业地位，公司价值观等，并就其发展战略进行分析。本论文将运用PEST分析，波特五力分析模型,SWOT分析等方法研究诺基亚内外环境，阐述诺基亚的战略目标，分析诺基亚的战略选择以及其战略实施过程，从而达到研究诺基亚发展战略成功的秘诀，同时希望我国企业也能够从诺基亚的成功经验中得到有益的启示。关键词：诺基亚；发展战略；PEST分析；波特五力分析；SWOT分析AbstractCell phone development, leading to a global economic development. Beginning from the 1980s, it is the greatest feeling cell phones bring a huge life change. Nokia in the global changes to come to the fore. The success of an enterprise is by no means accidental, it is unique management philosophy and strategy of development success. This paper focuses on the Nokia brand strategy implementation description.At present, the Chinese mobile phone market is highly competitive mobile phone is also in recent years the popularity of the fastest growing high-tech electronic products. Nokia mobile phone company as one of the Global 500 companies in the highly competitive Chinese mobile phone market, surging for several years maintained a leading market position, achieved great success in the Chinese mobile phone market.This paper outlined an overview of Nokia, such as the company's development history, the status of the industry, the company values , and its development strategy. This paper will use the PEST analysis, Porter five forces analysis model, SWOT analysis and other methods to study the Nokia internal and external environment on Nokia's strategic objectives, analysis of Nokia's strategy choice and strategy implementation process to achieve the research secret of success of Nokia 's development strategy, hope that our enterprises can also be useful inspiration from the successful experience of the Nokia.Keywords : Nokia ; development strategy ; the PEST analysis ; Competitive analysis ; SWOT analysis目 录摘 要IAbstractII引 言11 相关理论概述21.1 企业发展战略21.1.1 什么是企业发展战略21.1.2 企业发展战略本质21.1.3 企业发展战略意义21.1.4 企业发展战略内容31.2 PEST分析模型41.3 波特五力模型41.4 SWOT分析法51.5 IFE矩阵62 诺基亚概况82.1 诺基亚公司简介82.2 诺基亚的价值观82.3 诺基亚发展历史92.3.1 萌芽时代92.3.2 工业时代92.3.3 前电信时代102.3.4 后电信时代102.3.5 智能手机时代102.4 诺基亚行业地位112.5 诺基亚发展现状113 外部环境分析123.1 PEST分析123.1.1 政治环境分析123.1.2 经济环境分析123.1.3 社会环境分析123.1.4 技术环境分析133.2 竞争分析133.2.1 行业内的竞争力133.2.2 新进入者的威胁133.2.3 替代品的替代能力143.2.4 供应商的议价能力143.2.5 购买者的议价能力144 内部环境分析154.1 内部资源154.1.1 有形资源154.1.2 无形资源154.1.3 人力资源154.2 IFE矩阵分析164.3 SWOT 分析164.3.1 优势164.3.2 劣势184.3.3 机会184.3.4 威胁195 诺基亚战略选择205.1 诺基亚在中国205.2 诺基亚战略目标205.3 诺基亚战略选择分析215.2.1 本土化战略215.2.2 品牌战略215.2.3 合作战略215.2.4 竞争战略216 诺基亚发展战略实施226.1 加强本土化建设226.1.1 生产本土化226.1.2 研发本地化226.1.3 人才本地化226.1.4 可持续发展策略226.1.4 服务本地，立足中国236.2 加强品牌建设236.2.1 强化品牌形象236.2.2 加强广告宣传236.2.3 全民手机攻略236.3 深化战略合作236.3.1 与比克电池的战略合作236.3.2 与英特尔的战略合作246.3.3 与明复的战略合作246.3.4 与微软的战略合作246.3.5 其他战略合作256.4 增强竞争能力256.4.1 改变定价策略256.4.2 增加研究开发投入256.4.3 加强人力资源建设266.4.4 差异化品牌定位策略266.5 诺基亚当前战略任务27结 论29致 谢30参考文献31附录一：英文文献33附录二：中文翻译38诺基亚发展战略研究引 言近几十年来，人们对于生活的一个最大的感受就是，我们的社会、我们的时代发生着日新月异的变化。20世纪60-70年代造就了“电视时代”，80年代促成了“电脑时代”，90年代则进入了“网络时代”，如今一个崭新的“无限互联网时代”又向我们走来。无线通信，它从传统电信业中走出来，借着互联网，正在开拓一个全新的市场，改变着人们的沟通方式。20世纪90年代初，“手机”还是中国人心目中的奢侈品，人们喜欢称之为“大哥大”。因为它象征着金钱和地位，象征着“贵族”。然而，没有几年的时间，诺基亚、摩托罗拉、爱立信就大众化了。诺基亚顺应了这个变化的时代，以电信为导向，走全球化经营的道路，做高附加值的产品。与对手相比，诺基亚制定的目标和实现目标的速度都是惊人的，于是，诺基亚脱颖而出，成为成功的全球企业。我国的企业也看准了这一时代发展的潮流，当然不会让中国这个广阔的手机市场旁落。近几年来，国内的家电、IT企业纷纷涉足手机行业，从最初的一两家到如今的二十几家，总体市场份额逐年上升，大有“星星之火，可以燎原”之势。相信通过本文的分析，我们的企业也能够从诺基亚的成功经验中得到有益的启示。1 相关理论概述1.1 企业发展战略1.1.1 什么是企业发展战略企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。1.1.2 企业发展战略本质企业发展战略的本质特征是发展性，企业发展战略不是企业发展中长期计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征，而且还具有企业战略的一般特征。企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特征，缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。企业发展战略必须同时具备上述五个特征，缺少其中一个特征也就不是典型的企业发展战略了。由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，企业发展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。1.1.3 企业发展战略意义企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。第一，谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。第二，谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。 第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。 第四，在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。1.1.4 企业发展战略内容企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异，没有固定的构成模式。一般而言，企业发展战略应涉及中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。要很好地谋划企业中长期干什么，就是要定好位。企业要发展，定位很重要。定位是为了解决核心业务问题。有些企业开展几项业务，但核心业务应该是一项。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。企业定位有阶段性，不同的战略阶段有不同的定位。 要很好地谋划企业中长期靠什么，就是要全面发掘资源。“集四面各种资源，成八方受益事业”是企业家的使命。发掘资源是企业发展战略的一翼，没有这一翼，再好的定位也没用。要树立大资源观。不但要发掘物质资源，也要发掘人力资源；不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源；不仅要发掘直接资源，也要发掘间接资源；不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源；不仅要发掘智力资源，也要发掘情感资源，不仅要发掘可见资源，也要发掘无形资源。 还要很好地谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中最生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领。1.2 PEST分析模型PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。四大因素内容：1、政治因素包含了租税政策、劳工法律、环境管制、贸易限制、关税与政治稳定。2、经济因素有经济增长、利率、汇率和通货膨胀率。3、社会因素通常着重在文化观点，另外还有健康意识、人口成长率、年龄结构、工作态度及安全需求。4、科技因素包含生态与环境方面，决定进入障碍和最低有效生产水平，影响委外购买决策。科技因素着重在研发活动、自动化、技术诱因和科技发展的速度。1.3 波特五力模型五力分析模型是迈克尔.波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。1、新进入者的威胁新进入者的威胁主要有两种形式，即行业中增加新的企业和行业中已有企业新增生产能力。新进入者会带来新的生产能力，并怀着获得市场占有率的愿望，这很可能造成产品价格暴跌，减少了企业的获利能力，严重的还会影响到企业的生存。新进入者威胁的严重程度取决于进入障碍的大小和新进入者对现有竞争者反应的预料。如果进入障碍高，新进入者能够预料到被侵犯竞争者会进行严厉地报复，那么显然新进入者不会造成进入所产生的严重威胁。2、供应商议价能力 供应商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或服务的企业，其讨价还价能力是指供应商通过提高价格或者降低所售产品或服务质量的手段对行业内的企业所产生的威胁的大小。供应商对企业的生产经营具有很大的影响力，特别是当企业所需资源供应来源十分集中或稀缺时，供应商可以通过提价、限制供应、降低所售产品和服务的质量，在参与某行业时发挥其讨价还价能力。因此，企业既要设法与一些主要的供应商建立长期稳定的供货关系，以获得稳定的供应渠道及某些优惠条件，同时也需要避免其单边垄断，给本企业造成损失。3、购买者议价能力企业对自己投入的资本追求利润最大化，而买方则希望以尽可能低的价格来购买产品。为降低成本，买方与供应商议价以获得高质量的产品、高水平的服务和低廉的价格，这些可以通过鼓励行业内公司间的相互竞争获得。4、替代产品的威胁替代产品或服务给行业设置了销售价格的上限，从而限制了行业的潜力。除非能提高产品或服务的质量，或在某种程度上将其差异化（比如通过营销），否则该行业会遭受盈利损失，并可能影响行业的增长。很明显，如果替代产品提供的性价比越具有吸引力，那么对原行业盈利潜力设置的限制越严格。替代品不仅在平时限制盈利，而且在行业繁荣时也减少其可获得的财富。5、行业内的竞争者现有竞争者之间的竞争，采用人们熟悉的谋求定位方式使用如价格竞争、产品介绍和广告大战等策略。随着一个行业的成熟，其增长率发生变化，将可能导致利润的降低或被淘汰出局。1.4 SWOT分析法SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业"能够做的"（即组织的强项和弱项）和"可能做的"（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业"可能做的"方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的 研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合与概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。它将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合起来。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是SWOT分析。采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某项新业务或新投资是否可行。做SWOT分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长处而避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。同时，也使自己的公司知道该从学习什么来面对市场商机。即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。可见，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。1.5 IFE矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具。其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己面临的优势和劣势汇总，来刻画出企业的全部引力。分析步骤：1、列出在内部分析过程中确定的关键因素，采用10-20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，其次列出弱点。要尽可能具体，采用百分比、比率和比较数字。2、给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小，无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响就应当得到较高的权衡总。所有权衡总之和等于1.0。 3、为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须是1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数想加，得到企业的总加权分数。结果分析无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10-20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。2 诺基亚概况2.1 诺基亚公司简介来自芬兰的诺基亚公司最初的诺基亚公司是由一位名叫弗雷德里克依德斯塔的芬兰工程师于1865年的创立的，当时主要从事纸浆的生产及造纸业务。1967年，诺基亚公司与芬兰橡胶厂以及芬兰电缆厂进行了合并，从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司。由此看，诺基亚公司最初并不是一个移动通信终端生产企业。1990年的诺基亚濒于破产，原因就是其市场定位不清导致产业领域过宽，后来老总决定只认准一点-手机，将其他产业全部舍弃，5年后它便东山再起了。2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元，利润收入达72亿欧元。截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市2.2 诺基亚的价值观诺基亚高效的全球化运营、领先的核心技术、远见卓识以及统一的价值观是使其成为业界领先者的重要保证。诺基亚始终遵循擦以下价值理念：客户满意：发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户尊重个人：公开和诚实的沟通，时刻公平对待，相互信任、相互支持，接受不同事物成就感： 共同的眼光和目标，责任感，为胜利而奋斗的决心，赞誉不断学习：创新和勇气，支持发展、容忍失败，永不自满，保持开放思维诺基亚的管理方针：扁平、非集中制的组织机构，令决策更有效建立在主要业务发展需求之上的一套精练有效的系统和程序有效的团队协作和企业家的奋斗精神建立核心竞争力公司上上下下开诚布公的沟通和协作确立目标、训练团队、表彰成绩的领导作风鼓励员工内部流动、发扬光大每个人的技能和诺基亚价值观2.3 诺基亚发展历史2.3.1 萌芽时代诺基亚的历史最早始于1865年。1865年，采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂。工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。1868年，艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂。该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”，直到今天，该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。19世纪末，艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给米其林。而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。但令米其林没想到的是，这个他突发奇想所建立的电信部门最终却发展成为了后来的诺基亚公司。2.3.2 工业时代1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、军事等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造却是在1960年。 1960年，诺基亚时任总裁Björn Westerlund专注于电信行业，他认为未来的电信行业是科技发展的趋势，于是他建立了诺基亚电子部，并专注于电信系统方面的工作。电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基础。 到1967年时，之前的电子部已发展成为拥有460人，净销售额占整个集团净销售额3%的大部门。为了表彰诺基亚是当地最大的工业设施和雇主，1937年建立的Pohjois-Pirkkala镇于一年后改名为诺基亚镇。 1977年，诺基亚镇又升格为诺基亚市。诺基亚市的市徽上便是一只黑貂爬行于一条蓝溪中。2.3.3 前电信时代从1962年到70年代中期，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。 1982年，诺基亚（当时叫Mobira）生产了第一台北欧移动电话网移动电话Senator。随后开发的Talkman，是当时最先进的产品，该产品在北欧移动电话网市场中一炮打响。80年代中期，诺基亚移动电话通过“Tandy无线电小屋公司”的商店进入了美国市场。为生产由Tandy出售的AMPS（高级移动电话系统）模拟机，公司与Tandy公司于1985年在韩国建立了一个联合生产厂。 1990年，手机用户量大增，手机价格迅速降低，移动电话越变越小，诺基亚又明确制定了将发展成为一个富有活力的电信公司的战略。在以电信为重点的同时，诺基亚的业务范围随着电信部门的迅速发展而急剧扩大。 同时，诺基亚还致力于全球通技术，首次全球通对话就是用诺基亚电话，于1991年通过芬兰诺基亚Radiolinja网络进行的。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。2.3.4 后电信时代只剩下“手机电信“产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富。 从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置。2003年，诺基亚1100在全球已累计销售2亿台。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先当时三星和摩托罗拉的市场占有率20.6%、8.6%。2.3.5 智能手机时代就在全球业界都看好诺基亚的同时，2007年1月，苹果公司正式公布了旗下智能手机：“iPhone”，由此开启了新的智能手机市场格局，而苹果公司时任CEO史蒂夫·乔布斯宣布其“重新发明了手机”之后，也让全球业界对智能手机进行了全新的理解和定义。而诺基亚公司所拥有的Symbian OS（塞班系统）则不再适用于当时的市场，甚至连是否属于智能手机系统也遭到质疑。2008年，谷歌公司发布了旗下智能手机操作系统：“Android”，成为了市场新的变革，由iPhone和Android引导的智能手机风潮成为市场主流，诺基亚公司连续15年占据手机市场份额第一的位置被终结，排名到了第三；而诺基亚在2011年智能手机市场的份额已经从2010年的33%降至14%，远低于苹果和三星。诺基亚在其本国芬兰市场上的受欢迎程度也锐减，市场份额从76%降至31%。诺基亚公司不得不寻求新的出路。2.4 诺基亚行业地位诺基亚是移动通信的全球领先者。诺基亚公司的信条是科技以人为本 ,利用不断革新的技术和市场不断变化所创造的机遇，再加上其他因素,诺基亚曾一度占领全球市场份额55%，在这通讯行业占据老大的位置持续了十几年。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。诺基亚致力于提供易用和创新的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。2.5 诺基亚发展现状自1996年以来，诺基亚一直占据市场份额第一。面对苹果公司于2007年推出的iPhone和采用Google Android的智能手机夹击，诺基亚连续14年的全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越，诺基亚目前是全球第三大手机生产商。2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并深度合作。2008年以后，诺基亚股票陆续从伦敦、法兰克福、巴黎以及斯德哥尔摩证券市场摘牌退市。2012年2月9日，由于经营不善，诺基亚宣布在三家手机制造工厂裁员4000人。2012年4月11日，因连续出现巨额亏损，诺基亚股票暴跌17%，市值一天内缩水50亿美元，回退到1997年的水平。3 外部环境分析3.1 PEST分析3.1.1 政治环境分析诺基亚政治立场：政治优先处理，然后才是产业议题；与军方合作，为芬兰国防工业制造电子设备，同时也为核动力工厂开发控制系统；敏锐跟进政策变化，把握“军转民”的产业先机；利用政治优势强势占领国内市场； 政治中立，东、西方左右逢源。诺基亚坚定承诺最高标准的道德品行，全面遵循所有适用的中国国内法及国际法。这包括，例如，反垄断和促进公平竞争、公司治理、防止贿赂、不正当支付和腐败、证券公开交易、诺基亚向客户提供的产品和服务正确使用时的安全性、劳工法规及实践、环境、人权法律及国际认可的标准，保护著作权、公司财产和其他形式的知识产权。诺基亚的目标不在于最低限度地符合法律标准，而是作为行业领导者，在承担企业责任方面做到最好，在业务所到之处争当优秀企业公民。诺基亚尊重其相关各方的隐私权与完整性，并努力坚持在处理个人数据与产品信息时采用严格的标准。所有诺基亚搜集和持有的个人数据将以保护个人隐私的方式被公正、合法、认真地处理。3.1.2 经济环境分析1998年，诺基亚成为世界上最大的手机制造商。近年来，诺基亚的市场占有率稳步上升。 2007年，诺基亚全球市场占有率首次达到40%。运营利润率从2006年的13.3%增至15.6%；净销售额增长24%，从411亿欧元增至510亿欧元。在2008年席卷全球的金融危机的冲击下，诺基亚一路高歌猛进的势头被打乱，利润出现大幅下滑。2009年是诺基亚最艰难的一年，市场份额在持续下降。 3.1.3 社会环境分析1、公益活动连通社会长期的可持续的项目： 诺基亚孤儿院援助项目已经持续六年 环境保护项目：诺基亚建“绿色大楼” “绿箱子环保计划”青年发展项目：2007年4月，诺基亚发起了“回声慈善活动”，设立回声儿童基金。 志愿者项目： 诺基亚中国公司的1000多名员工利用业余时间参与环保志愿者活动，为环境保护贡献力量。2、消费者需求分析人们文化水平越来越高，对于新鲜事物的接受程度提高，时间缩短，在家庭收入分配中，对于用于消费娱乐的开销逐渐增大，诺基亚针对社会发展的趋势和人们对手机的更多期待，加强对手机各项新技术的开发研究，力求增加更多的多媒体服务功能，网络连接、改善外观、颜色等满足不同消费者在不同时期的需求。3.1.4 技术环境分析新一轮的信息化带动工业化的高潮给电子产品市场的扩展带来新的机遇。单芯片技术的发明为带来了三增三减得优势，成为解决手机“瘦身”的良药，也给新颖款式手机在设计上留下更多的想象空间，并能保证低端手机同样可以集成更多能为用户带来美好的体验功能。但是随着半导体技术的不断进步，单芯片已经不再是手机的主导技术，移动电视、Wi-Fi和GPS成为手机的三大新兴功能。诺基亚网络业务主要包括三大领域：无线网、核心网及运营商服务，这也是诺基亚网络的重要发展领域和未来增长的机遇所在。诺基亚正在引领GSM和3G WCDMA的发展，推动创新的核心网解决方案，如无线一键通的铺展，并加强运营商服务业务的增长。这三个领域的成功有力地支持着诺基亚网络成为全球移动性领导者的战略。3.2 竞争分析3.2.1 行业内的竞争力随着通信信息技术的发展，手机通信行业发展成熟，行业进入障碍相对较低，吸引许多新的市场主体进军手机制造业，抢占市场份额，竞争激烈。不断崛起的国产手机成本价格低、功能齐全，受到不少国内学生、中低收入群体的喜爱，抢占了部分市场。随着苹果、谷歌、RIM、微软等IT业公司纷纷加入到全球手机市场的争夺之中,手机业将面临着迅速的网络化，成功推出iPhone手机的苹果公司已经在手机业取得了令人深刻的印象, 就像诺基亚公司首席执行官兼总裁约玛奥利拉，所说的那样苹果的加入将有助于推动手机业的发展，而谷歌最新推出的Android手机操作系统，奥利拉表示这一直是诺基亚公司追求的目标。对于诺基亚而言必须时刻注意市场需求，加大科技的创新研发力度，时刻保持竞争优势，对于来自任何对手的挑战,都要给予强有力的回应。3.2.2 新进入者的威胁 “一夜之间，全球最成功的公司突然都成为了我们的竞争对手，这的确让我们有点儿难以置信。”说这话的是全球手机市场份额超过1/3的诺基亚公司的CEO康培凯。如今，以苹果、戴尔为代表的原PC行业的领导者已经成功切入手机市场，谷歌等传统互联网企业当然也不会放过移动互联网上淘金的机会，一出出手机跨界之战正在上演。目前，仅仅诺基亚、三星、LG、摩托罗拉、索尼爱立信这五家厂商就占据了全球手机市场80%以上的份额。迅速崛起的还有韩国手机企业（三星、LG）。显然，全球手机行业正在经历前所未有的大变局，新的玩家、新的商业模式、新的游戏规则正在不断涌现和成熟。也许用不了10年的时间，我们就将看到一个完全不同的手机新世界 3.2.3 替代品的替代能力手机没有替代品，却像是一块吸引石，由最初的移动通讯设备，不停地吸入文本、游戏、词典、音乐、电影、拍照、电视、上网、商务等多功能。移动通讯产业经过几年的发展，技术已经日臻完善，各个手机厂商都投入了大量的研发经费，努力提高产品的性价比。可以想象在不久的将来具有 PDA掌上电脑功能的手机将是高端手机发展的方向，同样也会受到崇尚高科技和方便快捷的消费者的青睐。3G技术时代的到来，开启了手机移动互联网的新时代，许多新业务将吸引新力量纷至踏来，共同来开发手机互联网市场。值得一提的是，GOOGLE公司在2007年11月宣布组建成立的一个全球性的联盟组织一Android，这一联盟包括了芯片制造商、手机生产商、移动运营商、软件提供商以及内容提供商等许多手机产业链里的力量，以支持并共同开发名为Androi