蒙牛乳业营销策略问题及对策.doc

蒙牛乳业营销策略问题及对策3蒙牛乳业营销策略及其问题3. 1蒙牛乳业营销战略概述潜在资源优势战略制定：（1)总体战略“蒙牛，中国牛，世界牛。2010进入世界乳业前20名，2012年世界排名已经到17位。（2)成立初期采取跟进战略，提出“创内蒙古乳业第二品牌”的概念。（3)市场拓展，稳定期，提出了“内蒙古乳都”的概念。（4)处于乳业第一集团的位置和伊利直接竞争，在营销上获得成功，品牌知名度提升很快。品牌形象：蒙牛是中国乳制品行业的领军企业，2013年销售额突破400多亿，以宣传公益事业“送奶工程”，建立“老牛基金”建立品牌的美誉度。市场领导地位：2013年公司实现营收433.6亿元，这也是销售额首次突破400亿元。因为伊利2014年报没有出来，蒙牛不能确定是否是乳制品第一品牌，但绝对是第一集团品牌。技术影响：科技的创新是蒙牛事业前进的法宝。1999年12月1日，蒙牛签约奶站收取第一车奶，标志着蒙牛“公司+奶站+农户”产业化动作模式全面开始，解决了奶牛词养分散，奶制品质量无法控制的问题。2000年2月21日，蒙牛乳业液态奶生产线正式投产，生产出中国第一袋利乐枕牛奶，蒙牛乳业进入快速成长时期。2003年，“中国航天员专用牛奶”的营销，让消费者认可蒙牛乳业，给消费者带来更强大的品牌形象。2004年12月2日，中国第一个挤奶机器人落户蒙牛乳业，这实现了牛奶生产的自动化，加速了产能的生产。2005年，中国第一款高端奶特合苏问世，开创了一个时代，引领了行业的进化，满足了消费者高端需求。战略就是定位，就是决策。蒙牛战略的决策决定了它的成功。蒙牛的使命和远景：强乳兴农，创第一品牌，建中国乳都。总体经营战略以专注乳业发展，整合资源做强乳业品牌。专注，不盲目多元化，就是蒙牛乳业的根本发展模式。3.2公司战略概述与问题3.2.1公司业务做大阶段蒙牛乳业创建之初,没有j房,没有钱,没有产品,就是这样一个品牌从无到有,但是凭借牛根生的远见和把握乳制品行业的黄金十年，创建乳制品行业传奇，通过产业资源有效整合,启动了企业前进的车轮,蒙牛乳业的成功为那些贫于资金,缺乏产品的企业提供了参考借鉴。2002年12月19日，由摩根士坦利、鼎阵投资、英联投资等国际著名投行向蒙牛乳业投资2600万美元,这是中国迄今为止最大的乳制品行业的投资,投资者看重蒙牛未来的发展趋势，而蒙牛更多的是看重投资银行的国际化的背景,双方合作,为以后的蒙牛乳业插上强有力的翅膀，蒙牛乳业的触角已经伸向了国际资源。对于现代企业资源整合，营销大师菲利普?科特勒曾经说过：“企业原材料、人力、机械和住处、等资源,我们可以拥有的，但也可以出租、出借。根据过去的经验,公司都是正在寻求自己的资源和业务的大部分资源控制,然而,现在事情己经发生了变化，一些公司已经发现部分由他们控制的资源不比外部资源运作得更好，因为你可以得到一些外部资源以较低的成本，现在许多公司都要从外部得到一些非关键性的资源。与此同时，越来越多的企业更加注重培养发展,构成业务的核心资源,好公司都在明确他们的核心竞争力，并使用他们的产品和未来业务战略规划为基础”。蒙牛乳业的创始人牛根生是根据理这一理论来幵发市场，让蒙牛乳业的品牌幵始得到关注。从1999年开始创建,到2002年蒙牛乳业的销售额已超过20多亿元。创业八年,集团创造了一个辉煌的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”的行业神话。2006年完成主营业务收入162.46亿元，较上年同期上涨了 50.1%，销售额增加138%，利润7.27亿元，较上年同期上涨了 59.21%，每年增加182%，完成近7.8亿元，增长60.11%，增加158%，上升的主要产品市场占据35%以上，UHT牛奶销量全球第一，液态奶、冰淇淋和酸奶销量全国第一，乳制品出口，出口国家和地区在全国第一。规模扩张是一个非常有前途和希望之路，同时像一条崎不平的道路充满/风险和陷讲。如果你不遵守市场扩张的客观规律，盲目的进行扩张失去了基本的控制，使企业不仅不能健康发展，它将使企业由于糟糕的并购不能控制而走上不归之路。当时，“做大之后如何做强”，成为蒙牛乳业经营面临的困境。3.2.2公司的业务做强的阶段2008年乳制品地震袭击中国冡牛乳业、家牛乳业2008年净利润损筒达9.49亿兀，可分配给股东的净利润发生180度逆转，亏损94900元，2007年则是9.36亿元利润，在2008年底，中国蒙牛乳业净资产-6.65亿元。公司的净资产47.38亿元，与去年相比其下跌18.9%,商业贷款在2008年底达到12.09亿元，较2007年底的1.83亿元大幅上升。2009年7月，中粮集团联手后朴基金以每股17.6港元的价格，斥资60亿港元收购蒙牛乳业20%的股份，成为第一大股东，当时表示，中粮集团“三年不参与蒙牛具体操作”。然而，随着蒙牛学生奶事件、冰淇淋代工事件等食品安全问题，让蒙牛乳业已经受到空前的信任危机,使中粮集团不得不加快去“牛根生”化。所以蒙牛乳业发布公告,2012年蒙牛总裁杨文俊辞去总裁,执行董事、副主席和战略地位和发展委员会成员，来自中粮地产的孙伊萍接替杨文俊担任蒙牛集团总裁，随着杨文俊的辞职，创立蒙牛集团的十大资深元老无一例外都出局，中粮集团开始全面控制蒙牛。蒙牛乳业也从一家民营企业转变为世界500强之一的中粮集团旗下子公司，也是国资与外资合营的企业，管理层的变动意味公司开始新的篇章。2012年的年底蒙牛乳业在新任总裁的带领下，提出新的战略方针，事业部重组，以 “聚焦品牌，建立标准，开发网点，提升卖力为主皆”，做了 2013年“蝶变蒙牛”的主题报告，新的蒙牛发展方向在于务实，以战略为导向，实现市场驱动，升级转型，实现共同成长。通过2013年上半年的业绩表现，销售额增长7.2%,常温增3.5%，低温增长16.2%。2013年蒙牛进行几项大手笔运作，为保证奶源蒙牛32亿港元增持现代牧业，达能26亿“牵”蒙牛，组建全资公司合醜酸奶，最大的手段是以124亿港元收购雅士利。过去一年，蒙年对诸多企业抛去了橄榄枝，从国外乳业巨头到上游养殖企业，再到奶粉生产企业蒙牛不断发猛力，整合上下游产业链，蒙牛乳业通过一系列的大运作，想实现做强的信心。在蒙牛乳业做强内功，内部整合之时，强大的竞争对手并未制止前进的步伐，2011年伊利己跨入400亿销售大关，成为中国第一个进入400亿的乳制品行业，而对伊利的快速扩张，蒙牛乳业究竟如何选择发展战略是做大，还是做强，如何解决当前困境！3.2.3公司的战略定位和管理问题1)牛根生时代的治理结构和管理蒙牛集团的治理结构也很有特色，对蒙牛来讲，这就是他们会成功的重要原因。在中国，许多民营企业存在监管不力，股本不清楚或过度集中的弊病，在蒙牛一直很好的避免了。首先，蒙牛乳业是股权结构多元化的所有制结构。股权结构是公司治理结构的重要组成部分，是治理结构的深层次问题，为企业的经营业绩，建立该机构的竞争和监督机制也有非常重要的影响。1998年，蒙牛第一次成立，公司就由40多人参股注册成立。到1999年底，蒙牛公司的内部发型股票，员工根据服务时间的长短和位置不同有权购买不同数量的股票。因此，蒙牛企业在创立之初，蒙牛的所有者从本质上讲，是一个高级雇员也有该公司股票，从这点来看，员工的积极性和主动性比一般企业要高。2002年，蒙牛以私募的形式引进了摩根士坦利(Morgan Stanley)、鼎阵投资、英联投资三个国际基金。这种方式，蒙牛高管成为控股股东，董事会也容易形成有效制衡的权利。权力的平衡不仅有利于政策制定者的稳定性，从而也促进了公司治理结构更国际化和标准化。在公司治理结构方面，蒙牛避免大多数公司董事会的监管职能减弱，蒙牛乳业已经形成了一个类似三权分立的模式，独立于党委、董事会、管理团队，互相监督。蒙牛乳业一幵始，成立董事会的成员在一个长时间的重叠与管理团队。这就增加了决策的风险,所以蒙牛幵始实现三权分立。董事长和总裁的分设，董事会和管理层分离，蒙牛乳业从现代公司治理结构制衡机制，为人才引进铺平了道路，这有助于蒙牛乳业国际化战略的实现。在组织结构形式，蒙牛乳业也实现了从线性分层管理模型到矩阵管理模式的变化。创业之初，随着蒙牛乳业的发展，直线式不适应企业的发展，在2006年，新蒙牛乳业总裁杨文俊着手实现矩阵转换。蒙牛主要是根据产品、功能和区域形成的三个部门部门结合起来组成一个矩阵。这种组织结构能适应不断变化的外界要求。乳制品市场的竞争更加激烈，在市场的变幻莫测环境下，矩阵组织结构有助于蒙牛决战市场。蒙牛管理系统是最大的激发员工的积极性和创造性，同时，也有效地抑制一些不负责任的工作人员，消极怠慢行为。在蒙牛，每个人都充满了热情，斗志昂扬，满腔热情。这凸显了蒙牛内部管理的巨大张力。第一个是蒙牛法制化管理。蒙牛建立了严格的管理体系标准,并严格执行,任何违反规定接受处罚，上到高层领导，如总裁，下到基层员工。第二个是“种田”法则，蒙牛通过股权，让员工为自己干，自己的领域，收获属于自己。蒙牛还通过工资制度的合理安排，以反映这一原则，薪酬体系，可以充分反映个人表现和对企业的贡献。第三是目标管理，目标管理，MBO是总体目标将由参与管理，一步一步进入各级子目标和单位，评估绩效反馈上级定期讨论，是一个完整的规划和控制计划。虽然蒙牛的成功让业界都惊叹，但“重营销，轻上游”，“盈利至上的作风”，从而导致严重的安全问题，负面新闻不断。这么多年来，蒙牛的摊子铺得太大了，行业龙头的背后，是其激进的战略，这曾导致奶源供应不足，引发了整个行业哄抢奶源。蒙牛管理团队还是要满足快速扩张的模式，需要业绩。在这种情况下，出现了各种各样的问题。蒙牛与伊利营销策略对比。蒙牛营销策略：地方超市营销策略，来势洄油的广告策略，以点带面的营销策略。伊利营销策略：营销风格的根本改变，从稳定到发展，后方稳定并发展生产，基地注重开辟新市场。2)中粮集团与蒙牛乳业的文化冲突中粮集团是全球500强的大型国有企业，也是重要的央企单位，而蒙牛乳业是草根发展，只有13年的发展史的民营企业，是乳品行业第一集团的企业，中粮集团与蒙牛乳业在企业文化上大相径庭。2009年中粮集团幵始实施“全产业链"的战略，中粮集团通过自己的品牌优势，要打造“从田间地头到餐桌”的“全产业链粮油食品企业”这与蒙牛乳业“重营销，经上游”的一贯作风不符，蒙牛乳业怎样融入到中粮集团的全产业链的战略中来也是需要解决很多问题，蒙牛乳业的创立，牛根生功不可莫，所以“个人崇拜的大哥文化”在蒙牛乳业的企业文化中牢牢生根，而中粮集团一直是走职业经理人路线的企业文化。来自中粮地产在可口可乐项目工作过程孙伊萍，空降蒙牛乳业后，中粮特色已经进入蒙牛乳业。为了掌控上游的奶源，中粮集团支持蒙牛开启并购之路，积极合作、参股兴建奶牛现代牧场；中粮要求以质量为发展重点，暂不考虑规模与盈利，而作为国企的中粮集团，对推动蒙牛的转型有着雄厚的实力。不过，要让蒙牛乳业重新回到中国乳业第一的位置上，恢复昔日的辉煌，也不是一个很简单的任务。蒙牛乳业在完善自己的同时，竞争对手伊利乳业也一路高歌猛进。2012年销售额达到400多亿，是行业第一品牌。继伊利乳业、蒙牛乳业、第一集团之后，光明乳业、辉山乳业都在不断扩张，2013年奶荒不断，随之而来的是企业终端价格的上涨，2013年液态奶首次出现个位数增长，销售额增幅9.3%，销售时增幅0.9%，销售额增长主要来源于涨价和产品结构调整。面对国内乳业的严峻局势，蒙牛乳业究竟是选择做大还是做强的发展战略，如何融入母公司中粮集团的发展规划中。在竞争战略中蒙牛乳业同样面临抉择，前有企业领头羊伊利乳业，后有发展迅猛的地方品牌，战略明确到战略的全面执行也会面临很多问题。3. 3蒙牛孰业SWOT分析蒙牛乳业的优势是：（1)资金，国际金融资本的投入，使蒙牛的股权结构更加合理。上市后，蒙牛管理团队也持股54%，随着2005年公司相继将管理层和上述投资公司的3.15亿旧股向市场配售，国际投资者基本上已经退出蒙牛乳业，这样更有利于蒙牛乳业灵活的运用资金进行企业运作。经过2008年乳业地震，中粮成为蒙牛第一大股东，在资金上也有保障。（2)品牌：经过一系列的事件营销，打造了蒙牛强大的品牌号召力。（3)管理机制：蒙牛乳业之所以快速发展，很大程度上是拥有先进的管理机制。企业效率高，相当强的研发能力及人才优势。此外，蒙牛是严格的推行总经销模式，保护了经销商的利益。蒙牛乳业的劣势（1)物流配送，对于牛奶这种保质期短的特殊产品，如果不在渠道上与竞争对手相抗衡，对于蒙牛乳业是冲击很大的。（2)奶粉生产与销售，在蒙牛乳业产品的生产线上，奶粉销售是最薄弱的环节，和伊利的差距就在奶粉的销售上。所以蒙牛乳业收购雅士利奶粉，来弥补奶粉的缺陷。蒙牛乳业的机遇蒙牛乳业是靠牛奶起家的，但市场上有一种产品发展也很有潜力，羊奶系列，羊奶营养丰富，更容易吸收。科学证明，羊奶的免疫球蛋白质含量较高，有一些有效成分优于母乳，尤其是一些特殊的婴儿，列如长湿疫厉害不能喝牛奶的婴儿，医生推荐喝羊奶。如果蒙牛乳业抓住这个机遇，必将成为羊奶行业的领跑者。蒙牛乳业的威胁(1)主要还是和伊利进行激烈竞争，在细分市场上，低温的竞争品牌是光明，国内市场有很多不规范行为，中小乳业企业不正当经营也会对市场进行破坏。(2)外资进入，加大对中国市场的投入，尤其是奶粉这项业务，外资垄断市场核心市场。3. 4蒙牛？L业STP分析3.4.1市场细分目前国内乳业企业竞争非常激烈，为了满足不同的消费者的需求，产品细分也是营销定位的重中之重。蒙牛乳业主要是根据消费者的性别，年龄层次，地区口味来细分市场，根据年龄层次来细分的品类有：儿童未来星儿童牛奶，成长奶，青少年学生奶，上班族早餐奶，中老年唤轻牛奶。根据牛奶的食用时间的不同细分有早餐奶，休闲奶，正餐几种。根据性别开发了女孩喜欢的酸酸乳，真果粒，奶特等。根据消费者的喜好，开发了多种口味的产品，如优益C，冠益乳等。3.4.2目标市场人口的结构，基数决定了消费结构和购买力。蒙牛乳业根据不同的产品类型进行不同的市场定位和目标打造，蒙牛酸酸乳和蒙牛果蔬酸酸乳针对年轻，时尚的人群，依靠青春偶像，音乐路线，炙手可热的五月天团体代言。蒙牛冠益乳针对活力的白领一族，倡导活力和健康，一直走体育营销路线，体育明星丁俊辉代言。蒙牛真果粒系列走知性，优雅路线，一直是实力派女明星的代言，周迅是最新代言人。蒙牛特企苏系列走高端、大气的路线，形象代言人郎朗一直在i全释品牌高端的理念。3.4.3市场定位蒙牛乳业开始的市场定位是在一线城市，家庭收入较高的城市居民。随着一线城市的饱和，二、三线城市发展迅猛。2005年以后蒙牛的市场定位是“稳定一级市场，维护二级市场，决胜三级市场”，重点开发打造二、三级市场。现在已在全国市场全面铺开。3.5营销策略现状与问题3.5.1销售事业部的整合与变革2008年乳业地震给蒙牛带来高达9.49亿元人民币的亏损，商业贷款2008年底达12.09亿元。于是在2009年7月，中粮集团联合厚朴基金以每股17.6港元的价格，斥资61亿元港元收购蒙牛乳业20%自股权，成为第一大股东。中粮系的蒙牛加快去“牛根生”化，在2012年来自中粮地产的孙伊萍接替杨文俊担任蒙牛总裁，随着杨文俊的辞职，创办蒙牛的十大创业元老无一例外全部出局。中粮集团幵始全面掌控蒙牛，蒙牛也从一家民营企业彻底转变为中粮系的国资与外资合营的企业，管理层的变动，意味着公司掀开新的一页。2012年年底事业部整合。牛根生时代的蒙牛，实行的是事业部制，是指以某个产品，地区或顾客为依据，将相关的研究幵发，采购、生产、销售部门给合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算是一种分权式管理结构。蒙牛按区域划分，先后成立了粤海、湖北、湖南、辽宁、云贵广、川藏渝、浙江、西北等18个大区。事业部对所属大区统一发展规划，统一市场规划，统一质量监控和管理，统一主要物资采购，统一资金调度统一人事政策和管理，形成了集团公司事业部、大区、客户的层层结构。销售事业部下面按产品分为常温事业部，低温事业部，冰品事业部等几大类，集团公司成为决策中心，投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管理中心，当时事业部制度一定程度上解决了区域内管理问题。但同时也出现事业部横向之间的发展不平衡，管理能力参差不齐，尤其是常温销售额占比最大，冰品事业部季节性强，份额最小。这样最大的投入，关注度，客户实力却属常温事业部最强，导致强弱越来越明显，发展不平衡，几大事业部之间的交流也少，业务之间没有大往来，产销的分离，让销售事业部不能控制产品质量，就好比生产事业部负责造子弹，销售事业部出去打仗，但子弹桠火，销售事业部查找，交流中间就麻烦多。3.5.2产品策略蒙牛乳业已经幵发出200多个产品品项，类型丰富，覆盖了各个消费群体，有面向青少年和学生的未来星系列，酸酸乳系列，面向中老年的唤轻系列，功能奶系列，面向白领阶层的特仓苏系列，真果粒系列。蒙牛乳业的产品策略是要把产品系列建设得更加完整，覆盖更广的消费群体，从而最大限度满足各种消费群体。3.5.3价格策略蒙牛乳业在不同的消费群体上，采取不同的价格策略，在低端市场上，蒙牛乳业采用竞争性定价策略，主要是打击竞品，提升铺市率，主要做法是比竞争对手保持价格优势。在中高端市场上，蒙牛乳业采用高价的价格策略，通过产品的功能述求，高品质和差异化获得消费者的忠诚和购买，从而保障经销商的利润空间。3.5.4渠道策略渠道建设是营销策略中最重要的部分之一,销售过程中,渠道是产品到消费者的一个重要途径。具有良好的渠道资源不仅可以保证企业产品快速销售,也会使企业资源扩展,保持稳定和持续积累。1)蒙牛乳业市场运作模式是“经销商操作模式”在“经销商模式”的发展阶段，虽然厂家人员密切与一些密集的经销商合作，实现市场销售和占比显著提升，在市场上形成一定的品牌影响力。但与此同时,由于巾小经销商众多，也导致一些不利影响，见表3-1经销商模式的不良影响。因为密集的经销商的潜在缺陷，导致了公司在梳理客户关系和销售规范维护投入了大量的精力，严重限制市场的进一步完善。同时,也因为这种渠道模式很容易被其他竞争品牌复制,所以没有稳固的排他性。蒙牛乳业目前面临着渠道博弈不仅仅是合作,如何通过机制和制度建设来吸引社会更多优秀的渠道资源,如何提高社会管理和渠道资源,渠道资源,作为一个公司的营销竞争力,需要很长一段路要走，必须花大力气去做渠道。在营销渠道抢夺激烈的市场,如果没有良好的渠道管理和销售操作体系,公司将面临管理混乱和损失渠道资源，社会渠道资源管理出现危机。2)蒙牛乳业渠道问题在蒙牛乳业初创时，在渠道建设上从高端市场做起，从最艰难的深圳、上海、北京等大型省会，中心城市开始，做好一线城市后，在利用广告传播的巨大力量进入二、三线市场，即“一线进攻、二线增长”。随着人民生活水平的不断提高，一线城市的成功，2005年的蒙牛乳业渠道建设策略调整为重点开发二、三级市场。蒙牛乳业在全国采用了多种渠道模式，主要有网络式，直销式以及重直式，平台式，辅助式，多渠道的核心在于提高渠道反应力，快速适应市场的需求。蒙牛乳业在渠道的选择上主要考虑通路的福射能力，以及经销商的成长能力，通过产品的特征，渠道费用，人员规模，市场类型来取用相应的渠道模式。总体来说，蒙牛乳业主要有三种经销模式，“分公司直营加分区经销商配送”，这是直营渠道分销模式。适应于大型中心城市，例如广州、上海、北京等。第二，“分公司直营加物流配送”，适应于现代道路发达的城市，例如武汉、杭州等，这是直营网络式分销模式。第三，“传统经销高模式”，一般的城市都采用第三种经销模式，在当地城市选择一个总经销商进行经营活动。.卖场现在各种费用非常高，利润扣除掉各种成本所剩无几，如果拖欠货款都会出现亏本，尤其是大型连锁卖场，占有渠道资源，各种条款多，谈判能力弱，但乳业品牌非常需要大型卖场这块渠道，为了建立品牌不得不投入大量的费用。在传统通路上店主主要看中利润，尤其乳业品牌同质化严重，店主看中哪个品牌活动大，就推广哪个品牌，重要的20店也需要陈列费用，来进行营销活动，渠道中间费用过大，给经销商的利润摊薄。自建渠道的成本非常大，为了鼓励加盟牛奶店，2006年允许蒙牛乳业经销商以外的法人加盟牛奶店，缴纳一部分费用，按照蒙牛的要求，进行装修，购买相关设备就可以幵牛奶店。蒙牛乳业还提供了一些政策支持，例如提供租金在一定指标下，面积在30平方米左右的店铺，还允许销售50%蒙牛以外的商品，价格支持，牛奶点的进价可以比卖场略低，乳制品行业的毛利只有10%,但幵一个店租金至少需3000元，人员工资2400元/月，再加上其他杂费，一个月至少要7000左右的费用，这样的薄利需要多少销售额才能盈利？又怎样保证牛奶店加盟的收益？同时费用成本不断增长，运营成本居高不下，牛奶店加盟商和传统通路零售商有冲突，如果管理不善，可能会对渠道带来不稳定因素，牛奶点的配送也是靠总经销商配送，不同的分销渠道，如何维持价格体系的平稳，怎样进行跨区管理？3.5.5促销策略蒙牛乳业根据终端的情况不同，进行了相对应的价值定位，打造渠道个性化的促销策略。(1)现代通路渠道促销提升品牌形象，扩大品牌影响力，完成销量。因为现代通路商品齐全，品类多，价格有优势，消费者众多，购买力最大。蒙牛乳业在现代通路的促销策略是卖场的生动化陈列，多点陈列，扩大货架陈列面，举办多种活动促销，包括免费品尝，在节假日进行买赠活动，配合卖场做上刊特价商品等。(2)传统通路渠道促销建立传统通路资料库，业务人员按计划拜访，关注产品的保质期，做好维护服务工作，店老板有奖陈列，整箱进货累计有返利等。3.6销售系统组织文化现状与问题因为蒙牛乳业是一个年轻的公司，1999年在内蒙古创办企业初创期公司创办人牛根生对企业发展影响很大,个人的人格魅力就是公司的企业文化，前董事长牛根生的座右铭：小胜凭智，大胜靠德，认真做事，诚信做人。张贴在蒙牛全国各地的生产、营销机构的办公室，公司的绝大多数员工都来自内蒙古，所以很能接受牛根生的思想。随着中粮系的管理层慢慢进入，企业文化也发生变化，怎样融入中粮是H前最大的问题，蒙牛很多中层管理者对中粮没有很大的热情。认为中粮只是一个大公司，但不强大，虽然品牌很多，但没有一个是占绝对领导地位，国有企业的风格和民营企业差距很大，所以人员流失也呈上升趋势。在成为中粮系一员后，新的企业文化框架形成。新的企业文化框架如图3-丨。在原有的企业文化基础上融入中粮的营销文化也是销售体系建设的重要任务，提倡以营销为导向的组织文化，对提升销售系统的凝聚力和团队执行力都具有很大的意义。3.7品牌传播现状与问题3.7.1品牌传播效果减弱经历了“超女”“航天员专用牛奶”等一系列的营销传播案例后，蒙牛乳业传播投资回报的比例是下降趋势，很重要的两个原因是媒体成本增长过快，2005年投入“超女”的广告费用500万，2013年投入“中国最强音”节目就达到5000多万，但效果差距非常大，另一方面是传播策略和投入水平有关系。蒙牛乳业经历了 2008年的乳业地震，对于危机后的品牌传播可信度和说服程度呈现正相关，传播者树立良好的形象，是改进传播的前提。一旦公众对品牌或者个人丧失了信任，说什么都是白搭。还不如少说话，好好处理事情来获得信任，再澄清事实来得重要。3.7.2品牌的主线模糊蒙牛乳业的成功很大程度上依靠品牌传播而成功，但近两年在抢占消费者心理上做的一般，这样影响到公司的竞争力和持续效益，通过研究发现几个问题：传播的主体没有得到消费者的认知，早期的“酸酸甜甜就是我”这样经典的酸酸乳广告主体，总在不停的变化，变化到消费者今天也不知道现在蒙牛传播的主体是什么，经典的主题传播让消费者能产生第一联想，购买时脑子里就马上浮现这一产品。传播定位不固定，不延续。品牌传播实际上是产品资产的建立和持续积累，但蒙牛乳业品牌传播的定位有时不固定，比如2005-2007年的体育营销打造了“城市之间”的火热，奥运热潮过后又幵始“草原之旅”，让消费者去奶源基地感受纯净，但如何定位品牌传播？这是当前传播工作首要问题。好的品牌定位，关键在于如何传播和推广的执行，执行到位，且保持延续，传承、统一、不能随意变更而导致受众认识的缺失。现在蒙牛的品牌传播主线是怎么赢得消费者的信任，众所周知，质量与安全性始终是消费者的首要考虑。因此，在赢得消费者信任方面，蒙牛必须投入大量的精力。尽管蒙牛品牌已有一定的声誉，也获得不少消费者的青睐，但必须在这一方面继续下功夫，赢得更多消费者的信任。要实现这一目标的关键在于公开、透明，与消费者进行对话，了解他们的关切与担忧。要知道，赢得消费者的信任，行动比言语更具实质性，这也是品牌得以持续发展的关键，以及蒙牛优先考虑的重点。3.7.3品牌在传播执行中的评价与问题品牌的定位,重点是如何传播和促进有效执行。只要执行到位,并保持统一,继承和连续性。不改变导致卖方缺乏认知,研究从四个方面需要考虑。识别系统这是为了实现品牌的一致性,必须进行系统工程。识别系统主要是指三大品牌认知度：理念识别(Ml)，行为识别(BI)和视觉系统(VI)。这三个系统必须是系统的,不能凑合、马虎。尤其视觉系统是更重要的,企业视觉识别系统是把企业理念,企业价值观，通过静态和外部化来具体。视觉传播系统,有组织、有计划和正确、准确、快捷沟通,和整个企业管理行为保持一致,使企业精神、思想、经营方针、经营策略,如主体性的内容,通过视觉传达的方式得以形象化。使社会公众可以清楚地知道企业的信息,产生认同感,进而达到企业识别的目的性。诉求传承一这是保证品牌形象的连续性,并且避免品牌形象传播链破碎的部分,影响消费者的记忆度和完整性。一个连贯的品牌吸引力,能增强消费者的可信度,减少消费者的怀疑，但也帮助消费者,观众更容易记住自己的品牌。分散,容易形成分布式图像传输，方便消费者的记忆,降低传输效率，传输成本的浪费。品牌吸引力必须保持连续性和继承性,保证品牌上诉阶段。传播立体化传播是品牌和消费者之间的纽带，传播是消费者品牌认知的重要手段，传播建立了该品牌知名度,建立品牌形象。传播，必须依靠全面、多角度、多层次的综合规划和品牌整合营销传播战略和战术,特别要注意传播立体化，它可以充分利用媒介的使用，组合之间的相互影响。团队任何专业的项目的建设,必须有一个专业的组织和人员,团队,幵展相关的工作负责推进。企业品牌管理工程也不例外，是一个系统复杂的工程。这样系统工程必须有一个专业团队的机构，促进。这个组织是企业品牌管理中心(公司企业战略、企业发展、规划中心，等等)。团队是由品牌、营销、CI设计、媒体和其他专业人士组成的专业团队。团队领导是首席品牌官(CBO)。首席品牌官(CBO)负责企业品牌管理工程全面指导、推动和实现。4蒙牛孰业的营销策略建议4.1公司战略定位与管理建议4.1.1建立“外延扩张、内涵增长”的发展战略2013年行业发展显示酸味奶和基础白奶出现下行趋势，其余品类增长放缓或衰退，常温酸奶、乳酸菌和高端奶快速增长。可见，消费水平在提升，消费者在追求更健康、更营养的产品。那么奶业发展行情还是巨大，尤其是二级城市和中低端市场。为了产品能够铺市更多，必须做好基础工作，提高销售及占有率，优化产品结构，实现“内涵式增长”，进一步压缩产品的空间，建议当前的蒙牛乳业采取高质量增长和资本扩张同时推进，在精耕细作做好高端市场，创造更多的股东利益，另一方面专注机会收购一些当地品牌，快速扩大份额，为生产乳酸菌这样周期很短的产品提供方便，当然扩张是需要内涵式增长的前提才行。通过公司的组织变革，完善目前的营销中心，和生产中心的运营系统，提升管理专业化水平。公司强化产销一体化运营，包括各销售体系、业务单元、职能部门，更重视战略经销商和供应商，让整个价值链为公司获取利益最大化，让事业部变革成功。提升公司的运营管理水平的同时，蒙牛乳业在战略规划上应选择性的扩张，尤其是常温酸奶，乳酸菌和高端奶快速增长，而酸奶、乳酸菌系列产品对日期要求非常高，选择福射能力强的城市兼并当地的品牌，提高酸奶、乳酸菌的产能和周转速度，酸奶、乳酸菌的产品能调高，对奶源的要求相对低，是以后重点发展的品类。要实现双增长，那么必须以市场状况、规模大小、发展阶段来制定战略，如表4-1市场发展趋势表，表4-2战略定位协同表所示。4.1.2强化“品牌差异化”的竞争战略乳业品牌同质化很严重，产品差异化不大，所以竞争很激烈。大投入费用砸渠道，低成本促销在今天都已经很难发展，恶性循环就导致行业大危机，因此，蒙牛乳业要想获得竞争优势，就应该实施“品牌差异化”的竞争战略，让消费者想到蒙牛的产品与服务是高于竞品的，增加品牌的溢价能力。让更多的经销商愿意投入进来，一起创造辉煌。1)确定髙质量形象的差异在高端品牌推广上，蒙牛乳业是有很大的优势，特企苏牛奶13年销量达到73.36亿元，一个品牌达到如此高的销售额，说明推广成熟，销售者认可，同时重点打造的品牌奶特常温酸奶、未来星、真果粒、优益C、冠益乳等等增长速度快，所以，从品质方面挖掘功能利益，蒙牛乳业具有话语权，伊利总销售额比蒙牛略多一些，是在奶粉上比蒙牛占有很大优势，蒙牛乳业需要高度总结，进一步引导众多销售者认同产品的高品质。2)提升品牌营销差异化将蒙牛乳业数个强势的品牌通过体验、功能、诉求点等特质进行差异化定位，重点在品牌影响力上打磨，塑造行业领导型品牌，以形成一个“蒙牛乳业”为核心的品牌价值，各子品牌满足特性需求的品牌集群，来实现品牌价值的最大化。营销工作最核心的表现就是把品牌植入消费者的心理，不仅提供产品功能利益，还要传播品牌差异化的情感利益，蒙牛乳业如何找到品牌情感利益的差异定位，并坚持高投入打造传播体系，一定产生较大的品牌溢价。基于乳业行情特点，蒙牛乳业围绕“安全、高品质”建立核心利益，通过整合传播，让消费者放心。3)社会责任差异蒙牛乳业的责任如表4-3所示。4. 2蒙牛乳业营销策略建议4.2.1品类策略建议聚焦重点品类奶特。?策略1.重点网点支持，40个万市场1000家样板店，CVS、小超、校园铺市铺货65%。策略2.试饮推广，主题推广和推广互动礼品。培养快速发展新兴品类-纯郵。策略1.区域拓宽/渠道拓展。策略2.消费者互动沟通。聚焦重点品类-未来星，全力推广有机奶，提升铺市，追平竞品，礼品系列化，建立礼品库。重点品类-真果粒提升铺市，目标60%，针对目标群，精做校园渠道。低温品类策略建议：提升渠道铺市，单点卖力突破，投资重点区域，巩固北区强势市场，突破南区弱势市场，持续免疫力推广。冰品品类策略建议：聚焦主推品牌，锁定核心品项，聚焦关键售点，提升终端形象，加大终端促销，强化推广拉动。4.2.2渠道策略建议持续网点开发，锁定最具投资价值的乳制品行业核心售点，20%的核心渠道贡献80%的销量。聚焦20店管理，渠道优先级，中小超市-奶店-学校-社区店-礼品店。渠道分级管理、分级投入，使资源投放更加精准。关注重点产品铺货，基础品项对准竞品，重点品项拓展铺货。开发乳饮料批发商，公司、经销商服务核心销售点为主，批发商服务质量低的网点，作为公司、经销商的补充。批发商分类：街批，乡镇批发商，特渠批发商，餐饮批发商，批零。渠道批发商的开发策略：设置专人进行开发服务，锁定饮料批发商，设定开发目标定期跟进。完善通路价格体系，批发商：单箱毛利不低于3元，零售商：单包利润0.51元。匹配促销支持，订货会：水头促销、旺季促销，激励促销：进货套餐、坎级返利。渠道促销表见表4-4。渠道的掌控力是今年的主题，那管控关健点是什么？现代通路的核心是最大程度的赚取利润，厂家希望的是控制成本，减少扣点。看似矛盾的两面，但我们能从以下几个方面入手，来互相依存，资源置换，产品新鲜，谈判技巧的利用，生动化的陈列，聚集核心产品，产品的联合促销为店面带来人气等等。提升现代渠道单点卖力，陈列精准化、生动化，导购员培训，培训活动执行的要点与标准，设立专项的导购员执行评比奖励，全面推进1+3促销。4.2.3促销策略建议2013年蒙牛乳业在品类竞争上常温液奶份额继续丢失，白奶市场仍未扭转，功能奶继续沦陷，产品QQ星和金典的增长趋势未减。渠道铺货上，伊利在前二季度网点铺市持续增长，四季度QQ星，舒化奶重点产品铺市继续扩张，区域表现上东北、华北、华南、西南13个大区液奶市场被伊利侵烛，众多的问题是由铺货、陈列、促销和推广问题导致，