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营销渠道策略 案例分析案例111 柯达富士之争一、案例介绍【摘要】本案例通过对柯达和富士的介绍，描述了这两家公司各个领域的激烈竞争，特别是对这两家公司进入彼此母国的市场营销战略进行了分析。此外，案例对它们的战略管理过程、营销策略也进行了分析。富士公司最初以其绿色盒装胶卷打入美国市场时，柯达曾对此不屑一顾。他们认为富士的产品在色彩、亮度上不够逼真。但事实却不容乐观，到1990年富士的产品在美国已取得了10的市场份额。柯达和富士都开始为其间的竞争而抖擞精神。（一）柯达富士针锋相对1MBA之战洛奇大学坐落于柯达的故乡纽约州洛奇市。柯达的创始人伊曼生前曾向该校捐助大量资金。到了20世纪80年代末90年代初，伊曼去世后，柯达仍一如既往地为该校捐助500万美元，其中主要部分是赠给西蒙商学院的。同时，柯达公司也派大量员工去西蒙学院进修MBA。有趣的事情发生在1987年9月，富士公司的一名影像产品策划者西卡，也进入西蒙学院攻读MBA。此事令柯达公司如坐针毡，他们怕柯达的保密资料被西卡获得，因为MBA课程的案例讨论使用了不少以柯达为背景的资料。在柯达的压力下，西蒙学院把西卡调到麻省理工学院。后来由于舆论的指责，西卡重返西蒙学院。柯达的董事会主席卡宾后来也不得不对此致歉：“我们并不想侵害坦诚的学术界。”1988年，这场学术战又趋白热化。富士在洛奇大学理工学院为光像专业的学生设立奖学金，富士提供的这项奖学金只对照相专业的学生，而柯达在近10年中，给了洛奇大学近800万美元的资助。这是富士公司首次在该学院产生影响。一位富士的发言人声称：“我们之所以会选择洛奇大学，仅仅是由于他的声誉，而不是因为它是柯达的故乡。 2汽艇之战照相业（胶卷）公司通常喜欢用耀眼的汽艇广告做宣传。80年代后期，这种奇特的汽艇战在东京爆发，一方为鲜绿色的富士，另一方则是黄色的柯达。柯达始终热心于奥林匹克运动会。只要是在美国或欧洲举行奥运会，柯达的黄色汽艇抬头可见。富士也不甘示弱。但当柯达的黄色汽艇飞到日本富士总部上空时，富士的领导者也深感出境不妙。这场波及当然没有结束。1983年，富士赞助了日美明星棒球对抗赛，而柯达则为日本柔道联赛出资。正如富士的广告部经理迈阿达所言：“柯达太过冒进，他们随时准备开战。”而柯达也毫不客气地反唇相讥，他们认为富士赞助棒球赛是直接针对柯达的。“富士的行为也不是绅士之举，他们倒像个肇事逃跑的司机。”1984年，在美国召开的奥运会上，富士以700万美元买下了这届奥运会的独家赞助权；而柯达立即还以颜色，他们买下了该届奥运会新闻传媒绝大部分的商业时段。正如东京的一名债券专家威廉所说：“如果你从美国的电视中看奥林匹克，你将看不到富士的广告。”到了1988年奥运会时，柯达又称为官方唯一指定的胶卷。3时间之战1987年2月，柯达和富士几乎是同时推出了快捷相机。柯达最终占据优势，原因仅仅是由于推出柯达快捷相机的新闻发布会比富士早了一天。柯达的这种相机名叫“投掷者”，富士的则称为“富士快照”。柯达能在这项时间战上占上风也是来之不易的。早在1983年，富士先发制人，推出了一种新型胶卷，柯达由于晚了半拍而落败。这给了柯达一次深刻的教训。（二）柯达的营销努力1柯达的日本之行当富士闯入美国市场时，柯达决定不和富士针锋相对，而把战略重点转移到15亿美元容量的日本胶卷和相纸市场。其实柯达要已进入日本市场，但从未对此真正重视过。1984到1990年间，柯达加大了对日本市场的投入，总投资额达到5亿美元，雇员也由原来的12人增加到4500人。这一举措使得柯达在日本成为仅次于富士的老二。 增加研究开发投入柯达进入日本市场的一个原因是为了追随日本的科研动向。柯达不仅自己建立了一个研究中心，还和日本的一些公司合资。例如，柯达在日本买下了10%的35mm微型相机的生产商，并与三菱化工建立合资企业，生产“威宅”磁盘。同时，柯达还针对富士的“大成像室”推出了柯达“小成像室”。此外，它还向在日本光像实验室市场上占主导地位的富士发起了猛烈的进攻。 分销渠道策略柯达的影像产品以前在日本市场上是通过日本尼加公司代理经销。1986年柯达与日本的尼加建立了合资公司，加强了产品销售的控制。此外，柯达还成功地跻身于原来只出售日本胶卷的照相店，没有几年分销店就从30000家增加到60000家。但柯达始终无法打入只出售一种品牌（通常是富士）的专卖店（通常是小型的夫妻专卖店）。在打入日本铁路网时，柯达也遇到了麻烦，主要是要进入该市场，必须和代理商、批发商和铁路管理部门三方面进行交涉，而柯达在这方面显然缺乏联系的方式和相应的关系。 促销方面加强促销手段 柯达花了几年时间在日本“时代广场”建立了一个巨型的柯达广告牌，以加大宣传力度，树立柯达形象。2采用产品系统法采用产品系统法开发、推出新产品是柯达的一大特色。所谓产品系统法是指其产品的胶片格式是特定唯一的，只有特别设计的可兼容的相机方可使用。采用此方法，从快速自动相机到光盘相机，柯达都获得了成功。从1963年柯达推出其快速自动相机的短短26个月内，快速自动相机的销量达1000万台。1972年，柯达又推出一种小型号的快速自动相机，称为便捷式快速自动相机。到了1975年，柯达的这种相机的销售量到达6000万台，而同时期其竞争对手的相机销量仅为1000万台。柯达正是通过这种系统开发方法，不断保持其技术的垄断地位，最终在便捷快速相机市场保持较强的竞争力。但采用产品系统法的风险也很大。有些产品系统如快速系统、光碟系统和8mm照相录像机便遭受了失败。1982年，柯达推出了快速照相系统，但这种产品在欧洲和日本的销售很不景气，人们似乎更习惯用35mm高分辨率相机。光碟系统也未达到预期的8-10年的良好销售生命周期，甚至连其3亿美元的开发成本都没能收回。到了1988年，柯达无奈的宣布停止这种产品的生产。另一种令人失望的产品是柯达的8mm照相录像机。这种产品曾被宣传为商用录像机，但由于它使用的磁带比普通磁带窄，因为不受消费者青睐，最终被称为是“一种过时的玩意儿”，以失败告终。3柯达的多角化经营考虑到电子、无胶卷成像成为21世纪照相业的主导趋势，柯达较早涉足电子行业。1972年，柯达收购了以高密度数据存储为专长的斯宾物理公司，成为柯达多角化经营的里程碑。然而，由于柯达在这一行业既没有技术优势，又没有成本优势，屡屡碰壁。1988年，柯达以5亿美元收购了斯蒂尔药品公司，成为其多角化经营的又一实例。然而，多角化经营也给柯达带来了诸如文化冲突等问题，如何有效地解决这些问题，成为柯达的当务之急。（三）富士的美国之行当柯达步入电子成像领域时，富士也紧跟而进，甚至准备迎头赶上。1富士“悄然”进入美国市场，引起轩然大波20世纪60年代，日本照相业市场的饱和，使日本富士决心向海外发展，美国成为富士的首选目标。最初，富士是以一个十分不起眼的小企业形象出现在美国市场上，考虑到海外业务拓展的必要性，富士同大多数打入美国的日本公司一样，宁愿以国内73%的市场利润来支持其进入美国的市场。再加上最初进入美国的富士认为，柯达在美国的领导地位坚如磐石，很难被击败。因此，富士的策略是在不惊动柯达的情况下，寻求那些实力较弱的影像公司（诸如3M公司），从这些公司手中争夺市场，力争达到15%的美国市场份额。然而富士的初衷没能实现，富士的迅猛发展，不仅仅引起了柯达的注意，甚至让柯达大为恼火。1977年，富士降低相纸价格，柯达也立刻降价并采取了一系列激烈的市场销售策略。1983年，富士推出两种速率的高分辨率胶卷，可达也立刻推出类似产品。为了还以颜色，柯达还推出了四种速率的高清晰胶卷。此后的商战愈演愈烈。富士对此的解释是“我们并不想挑起争斗。我们很乐意在柯达的保护伞下生存”“我们做的并不出格。若我是柯达，我是不会为富士的存在而忧虑的。”2富士的R&D1967年，初进美国的富士花了几百万美元开发的8mm家庭电影系统，由于与柯达以往的产品不匹配而被柯达轻易击败。此事给富士造成了巨大损失，也使富士加强了对研究开发的投入。巨大的投入给富士带来了丰厚的回报。富士成像产品的高质量已是家喻户晓，包括办公设备、医药设备，半导体和家庭电脑的新产品更是层出不穷，为富士的多元化经营奠定了良好的基础。3高素质的员工队伍富士拥有一支高素质并富有柔性的员工队伍。富士的员工都经过专门的业务培训，可以在不同的工厂里根据不同的要求作不同的工作，生产不同的产品，从而有效地保证了新产品的研究和开发。4多元化经营随着经营水平的不断提高，富士开始涉足医药、电子行业，经营范围也由照相机、胶卷扩展到医药设备、复印机、自行车、录像带。其中，胶卷是其主要产品。据1990年的统计，富士的销售额中，胶卷占到50.4%，磁性产品占10.2%（磁带、磁盘），商业产品如打印机、药品、办公设备等占到39.4%。二、案例使用说明：1教学目标1通过分析柯达富士之战，更深入地剖析和总结柯达、富士所运用的市场营销战略。2更深入的理解市场营销管理的战略性内涵，并能够运用这种思维方式来解决问题。3更深入的理解制定市场营销战略与发展营销战术之间的关系。 2问题讨论1. 你怎样评价由富士进入美国影像市场所引起的这场柯达富士之战？2. 在柯达富士之战中，你认为它们各运用了什么市场营销战略？与各自营销战略相匹配的营销组合的主要特征又是什么？3. 在柯达富士之战中，谁是赢家？你从它们的营销中学习到什么？4. 在柯达富士之战中，双方是否有失误的地方？你认为怎样做才更好？3分析本案例所运用的营销理论与方法：·竞争地位与营销战略相关理论·营销管理过程的有关内容·产品研究和开发·营销组合策略（资料来源：吴晓云、许晖主编，工商管理市场营销案例精选，第55-60页。）第十一章 营销渠道策略案例112 沃尔玛进军中国商界一、案例介绍 沃尔玛连锁店公司是六、七十年代崛起于美国的商业企业，也是目前世界上最大的商业零售企业，1995年销售额达940亿美元，1996年突破1000亿美元。1996年8月，美国沃尔玛连在深圳开设了两家商店山姆会员店和沃尔玛购物广场，这不仅给深圳带来巨大的震动，而且引起了全国许多城市的关注。可以说，“沃尔玛”比北京的“家乐福”、“老福爷”更让人倍感新奇，比上海的“八佰伴”、“巴黎春天”更令人怦然心动。深圳正经受着沃尔玛所带来的强烈冲击。 沃尔玛购物广场位于深圳市商业最繁荣的罗湖区，三层共1.7万平方米的营业场所，显洁干净，货架上摆满了商品，但并不显得拥挤。商品的品种十分丰富，服饰、美容保健用品、电子设备、音像制品、文化用品以及新鲜蔬菜、净菜半成品、冷冻食品等品种繁多，顾客各自推着手推车专心致志地挑选商品，在需要帮助的时候，服务员总是会很及时地出现在顾客的身边。出口处有2O多个通道，在这里一般不会出现排队的现象。最吸引人的是这里的商品比其他商店便宜，在商店的醒目位置张贴着沃尔玛的口号和格言：“我们的目标是超过您对我们期望”；“保证让您100意”。在收银台上除了有让顾客随意领取的宣传品，还有一种小册子，名为致总裁先生的信，是专为顾客提意见和建议而设计的，上面有总裁的签名。 座落在靠近深圳市郊的福田区香密湖畔的山姆会员店，虽然周围几乎没有什么建筑，但这个孤零零的仓储式商场一点也不显得冷清。和沃尔玛购物广场相比，山姆会员店“仓储式”的特点更加明显，1.4万平方米的商店中，货架上摆满了商品，顾客在货架之间穿行，家具、各种电器、计算机及其配件、保健美容用品、食品、服装、书籍乃至汽车配件应有尽有。由于是会员制商店，这里的商品比沃尔玛购物广场更加便宜。这里也允许非会员的顾客购物，但价格不同，一般说来，会员价格要比非会员价格低5左右。要想成为会员非常简单，只要一次性交纳150元会员费即可。 虽然沃尔玛是世界上最大的商业零售企业，但其市场一直是在美国，直到1991年，沃尔玛才开始进入国际市场。目前，沃尔玛在全世界有3000多家商店，其中2000多家是普通小型连锁店，400多家山姆会员店，300多家购物广场。而山姆会员店和购物广场是沃尔玛八九十年代推出的新型销售方式，商品齐全，价格低廉，服务周到的“一站式购物”更是目前国际上流行的方式。沃尔玛在深圳开设的两家商店不仅是进人中国市场的开始，而且也是进人亚洲市场的第一站。自商店开业以后，沃尔玛密切注意市场变化，既引导市场，又适应市场。刚开业时，沃尔玛商店摆出了很多西式食品，但他们发现销售情况不如预期的好，于是便增加了中式食品的份额，适当减少了西的品种和数量，现在深圳沃尔玛2万多种商品基本上都是适销对路的商品。 沃尔玛劳师远袭，实力固然是保障，但更重要的还是他们的经营思想和先进的经营方式。作为跨国连锁店公司，沃尔玛有最现代化的商品配送中心，80以上的商品都从中国当地的供货商采购。沃尔玛的经营宗旨就是以低廉的价格为消费者提供高品质的商品，在沃尔玛商店里，商品基本上都是各地的名牌产品，这使商品质量有了最基本的保证。作为跨国连锁店公司，沃尔玛有最现代化的配送中心和卫星电脑管理系统，协助管理及降低成本。同时，沃尔玛的低价格是吸引顾客的重要原因之一，也是沃尔玛在市场上所向披靡的重要法宝，他们奉行“天天平价，始终如一”的经营原则，保证信誉、减少环节、杜绝回扣、一手交钱一手交货使沃尔玛能以最低的价格从供货商得到稳定、及时的商品供应，诱使顾客心甘情愿地掏出钱包。沃尔玛的服务观念也是很先进的，在沃尔玛购物广场的店堂内，张贴的顾客服务原则常常引起顾客会心的微笑：“第一条，顾客永远是对的；第二条，如有疑问，仍遵照第一条原则”。沃尔玛的员工中树立的是“顾客是老板”的观念，服务不到位，沃尔玛的员工会被“炒鲸鱼”，经营不好，市场就会把沃尔玛“炒”出市场。正是这些先进的经营思想和管理方式，给沃尔玛创造了上千亿美元的销售额，成为当今世界上最大的商业零售企业。(资料来源：来游旅行网，二、案例分析三、案例思考讨论1沃尔玛采取的渠道模式是哪一种？2沃尔玛可以做到“天天平价，始终如一”基础是什么？ 第十一章 营销渠道策略案例113 春兰公司是如何维系经销商的一、案例介绍江苏春兰集团实行的"受控代理制"是一种全新的厂商合作方法。代理商要进货,供销员必须提前将货款以入股方式先交春兰公司,然后按全国规定,提走物品。这一高明的营销战术,有效地稳定了销售网络,加快了资金周转,大大提高了工作效率。当一些同行被"互相拖欠"拖得筋疲力竭的时候,春兰却没有一分钱拖欠,几十亿流动资金运转自如。目前,春兰公司已在全国建立了13个销售分公司,同时还有2000多家经销商与春兰建立了直接代理关系,二级批发,三级批发,加上零售商,销售大军已达10万之众。春兰的经验虽然简单易行,但并不是所有的企业都能一下子学到手。因为春兰用于维系经销商的手段并非单纯是"金钱"(即预付货款),更重要的是质量、价格与服务。春兰空调的质量,不仅在全国同行首屈一指,而且可以同国际上最先进的同类产品媲美。其次,无论是代理商还是零售商,都要从销售中获得理想的效益,赔本交易谁也不会干的。而质量第一流的春兰没有忘记给经销商更多的实惠。公司给代理商大幅度让利,有时甚至高达售价的30%,年未还给予奖励。这一点,许多企业都难以做到。有的产品稍有点"名气"就轮番提价,想把几年的利润在一个早晨就通通挣回来,根本不考虑代理商和经销商的实际利益。再次是服务。空调买回去如何装?出了毛病找谁?这些问题不解决,要想维系经销商也是很难的。春兰为了免除10万经销商的后顾之忧,专门建立了一支庞大的售后服务中心,近万人的安装、调试、维修队伍。他们实行24小时全天候服务。顾客在任何地方购买了春兰空调,都能就近得到一流的售后服务。春兰正是靠这些良好的信誉维系经销商的。10万经销商也给了春兰优厚的回报:他们使春兰空调在国内市场上的占有率达到了40%,在同行各企业中遥遥领先。二、案例思考、讨论1.春兰公司维系经销商的成功经验给我们哪些启示?2.企业怎样正确处理经销商拖欠货款与维持拓展渠道网络的关系?第十一章 营销渠道策略案例114 万客隆明天会更好一、案例介绍目前，中国的零售企业正在面临着前所未有的生存压力。家乐福、华堂、万客隆这些国外大型零售商纷纷到中国市场抢滩，说明中国零售市场不仅没有饱和，反而有着更大的拓展空间。从外商投资零售企业的数量上来分析，目前国务院正式批准的合资零售企业只有20家，加上各地自行批准的277家，总数不到300家，还不到内资企业的千分之一。从销售额来看，最近两年外商投资零售企业的消费品零售额只占全社会消费品零售总额的2%左右，即使在自行批准合资零售企业最多的上海市和深圳市，外商投资零售企业的市场占有率也不到10%。合资零售业在数量和市场份额的比重都很小，但它给国内企业带来的心理压力，要远远大于实际产生的市场压力。其实，这些心理压力并非来自于外资大型零售企业的财大气粗，而是来自于我们国内企业经营策略的匮乏。从时间上看，多数外资（合资）大型企业已进入成熟期，市场经验丰富，有着一整套经营管理方略，而国内企业刚刚进入成长期，各方面很不成熟，还需不断提高。从本期中贸联万客隆经营案例就可看出万客隆经营策略的诸多独到之处：如选址策略、价格定位、商品定位等，无一不显露万客隆对于未来的前瞻性和对于现实的适应性。通过这些分析，让我们更加清楚，研究这些国际零售企业的具体经营策略是非常必要的，同时也要想到，要想在零售行业生存，制定相应的经营策略是生存之本。万客隆是本世纪年代从荷兰发展起来的跨国商贸公司，目前在全世界个国家和地区都有分店。万客隆隶属荷兰，是个有百年历史的家族式公司。它在很大程度上是一家物业公司，但同时也从事石油开采和经营万客隆连锁公司。万客隆连锁公司与世界排名第二的德国著名零售连锁公司麦德龙（）是家族式的兄弟公司，万客隆目前在欧洲部分的业务由麦德龙管理。现在，万客隆已将经营的重点放到了亚洲和南美洲。中国是它在亚洲的重点开发对象，它计划逐步在中国国内开家以上的连锁店。中贸联一万客隆是经国务院批准，由对外贸易经济合作部所属中国土畜产品进出口总公司、中国粮油进出口总公司、中国纺织进出口总公司三家共同与荷兰一成立的合资公司，注册资本亿美元，它是中国与荷兰政府间的合作项目。进入中国以来，万客隆不断地发展壮大，在各城市的分店也越开越多。1996年9月26日，“正大万客隆商场”在广州三元里开张，开业之初便创下了每天销售额400万元的纪录，开业半年多的时间里累计销售额达5亿多元；1997年12月7日，“汕头万客隆商场”开业；1997年11月8日，“中贸联一万客隆”在北京洋桥店隆重开业。开业不久，于1998年春节前便创下了单日销售额450万元的佳绩，1998年3月15日（消费者权益保护日）也达到了销售额300万元以上的突破性纪录，在商业销售的淡季，每月的销售额均能保持在4000万元以上，在普遍预测1998年为北京大商场的倒闭年份里，取得如此业绩，实属不易。近两年来，万客隆开设了北京东部地区的九仙桥店，其他店开设的准备工作也在进行。万客隆这几年来取得了不少成绩，但在中国将进入的市场背景下，面对越来越多的竞争对手，万客隆也在不断改进（如增加个人消费卡等），以对应不断变化的市场。待添加的隐藏文字内容3本案例从组织结构、选址策略、价格定位、商品定位、管理系统等方面对万客隆进行了一些分析。 一、 组织结构 万客隆店的组织结构在全球遵照同一模式，即在每个建店城市，分成总部与商场两大部分。建店城市的第一家店的楼上是总部所在地，为以后各连锁店的工作做指导和决策，实行统一由总部采购货物、结算和销售促进推广等运作方式。这样的组织结构使各分店可以有较多的权利，能够专心地销售商品，使商品达到最大销售量，获取最大销售额。因为分店方面只需考虑如何及时上货、补货，为顾客提供最快捷的服务，减少损耗，保证销售环节的畅通，而对于商品的结算、进货、促销等均不必操心，这些工作全部由总店负责。 二、 选址策略 国外传统的仓储式商场选址通常在租金低廉的城乡结合部，这是以发达国家交通便利、私家车普及为前提条件的。那么万客隆选址策略是否要照搬外国的普遍做法呢？万客隆并没有这么做。因为中国的国情不同于西方发达国家，简单照搬外国经验肯定不行。万客隆认为，在中国开仓储式商场选址既不能太偏，又不能在繁华的闹市区。闹市区固然客流大，但地价也同样昂贵，成本过大，不符合万客隆这样的仓储商场的经营模式。 万客隆在北京的第一家店选在了洋桥地区。尽管南城是北京历史上消费水平较低地区，并远离市中心繁华地带，但随着北京市老城区改造的深入，众多的拆迁户会逐渐迁到远离闹市的郊区。而洋桥地区现已发展得颇具规模了，交通便利，克服了由于地方远，必须有汽车购物的弊端。 从万客隆在全球的选址策略来看，有一条选址原则是尽量选在城市边缘的高速公路附近。万客隆的第二家店（酒仙桥店）和未来的第三家店（大钟寺地区），由于有机场高速路和京昌高速路，交通更加便利，这也迎合了北京汽车家庭化的趋势。如果第三家店开业成功，在北京的万客隆就构成了一个等边三角形的形状，这是城市销售连锁的稳定状态。 万客隆的另一选址策略，即注意商场的辐射作用及商圈战略。以广州正大万客隆为例，该店建在广州三元里地区绝非偶然，除了地价因素外，广东省作为我国改革开放的龙头，经济发展在全国排列是首屈一指的，当地购买力非常强，广州市的人均年消费在万元以上（1997年统计数据），加之广州是全国陆路交通的中心，公路四通八达，将万客隆设在广州三元里地区不仅对广州市民具有吸引力，对广州市周边地区消费者也具吸引力。这就产生了 “万客隆商圈”。由于广州以北地区经济相对落后，目标顾客相对较少，所以这一“万客隆商圈”是呈扇形的，绝大多数的目标顾客在广州市及其以南地区。该商圈又分成3个层次，其核心商圈是广州地区，次级商圈包括广州周边地区的花都、南海，佛山、黄埔等地，边缘商圈涉及顺德、番禺、东莞等地。这一商圈的形成大大超过了辐射方圆公里的范围，为万客隆的知名度鹊起打下了基础。北京万客隆第一家洋桥店也是辐射作用和商圈战略的体现，洋桥店的顾客除了北京市顾客之外，郊区的门头沟区、房山区，河北省的廊坊、涿州都有客人光顾。 商圈战略的重要性在于：它有助于连锁店网点的建设；有助于连锁组织形式的选择；有助于连锁店增强吸引力。它是发展连锁店的一项基础性的工作，对于企业如何将目标市场由点扩展到网络，创造发挥规模优势，增强竞争力等，都具有重要的意义，对于连锁店形势的发展也起到关键性的作用。 万客隆的设店投资，不像其他商家是追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。这样做，虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，不易尽快收回投资，但实际上，有两方面因素对于投资商更为有利：一、一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。从企业长远发展考虑，尤其在我国，这样做可以避免投资商的短期行为；二、万客隆投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。各地地价上扬，几乎是无可争议的事实。若是用租地方式。租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，即降低经营成本。即使万客隆将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，它也不会亏本。 总之，万客隆的选址策略可以归结为：在经济较发达地区的中心城市的出口位。这种选址策略的有利之处在于可以降低经营成本，辐射面广，拥有大量的目标顾客。当然，此种选址策略也有弊端，即对顾客的代步工具有一定要求，这必然成为对商场目标顾客范围的限制；在广告宣传方面，由于商场不处在商业聚集地区，不具有“商业的扎堆效应”，也会给其他商业业主带来众多机会！ 三、 价格定位 万客隆所经营的商品着力塑造一种“薄利多销，买者受惠”的形象，突出了仓储式商场的特点。根据抽样调查显示，万客隆商品价格比大型百货商场低20左右，比一般超市低10左右，某些商品甚至低于同行的进货价。万客隆的价格这么便宜，它是否存在不正当倾销行为呢？这种情况是不存在的！因为万客隆的进货渠道及进价与同行不同。尽管个别产品低于同行的进货价，但没有低于它本身的进货价，所以不能说是不正当倾销。遵照国外超级市场比传统市场便宜510，而仓储式售货价格比超级市场可以更低的情况，现在万客隆价格比其他商场便宜20左右就并不奇怪，这在价格竞争中是正常的。万客隆确定“薄利多销，买方受惠”的市场定位策略，主要是为了确立其竞争优势，突出仓储式商场的特点。万客隆的主要竞争对手是百货公司和购物中心。如果万客隆不能做到 “薄利多销”，让买者真正得到实惠就很难立足和发展了。万客隆“三低”策略（即低成本、低费用、低价格）是赢得消费者的重要因素。能够实现低价格，其主要原因是由于低费用、低成本。在万客隆，从上至下都可以感受到，各级经理们都在强调低成本！从投资项目开始到销售的每一环节，控制费用、缩减开支是各级主管必须做到的，是一切工作的着眼点。例如，公司总裁的草稿纸用的是电脑打印纸！公司没有一部公费手机或寻呼机。这让很多采购人员、经理级干部感到极不适应，其实这就是降低成本。 五 会员制 万客隆是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。由于人们对会员制不了解，工作难度较大，但从现在办会员卡热可以看出消费者对万客隆的会员制的认可。万客隆曾公开称，我们不是欢迎所有顾客的商场，它重点发展以私营商号、社会团体成员为批发网络的会员，基本不接纳个体会员（目前已有所变化）。其会员制的优点在于： 相当数量会员的存在，特别是购买力很强的私营业主、商号、机关团体会员，使万客隆拥有长期固定的顾客群，可以将促销成本降低到最低限度；同时，由于只有持会员卡的人方可购物，就强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用，竞相加人会员的行列，使其顾客队伍更加壮大； 会员制有很强的心理诱导作用，会员制在我国尚属新鲜事物，现在北京仅有两家商场采取会员制，容易迎合一般市民的好奇和趋新的心理，在北京办卡，不收费，只要拥有一张万客隆会员卡，在世界各地的万客隆均可购物，况且万客隆又标榜为有车一族购物提供会员免费停车位（洋桥店有个停车位），令京城有车族们有一种“贵族感”，凡开车前往者必大量购物。而在广州包括大量摩托车一族，都趋之若鹜，使购物心理得到很好的满足会员卡成为信息传递、信息收集的重要工具。万客隆的顾客，每次购物后到收银机上刷卡的同时，都将购买次数、一次购买额及累计量、购买品种等信息留下，商场无须再投入调查就可及时获得宝贵的信息；供决策者们分析参考，及时作出正确的决策； 会员制有利于商家和顾客的双向交流。万客隆每两周向会员们寄送一份“万客隆快讯”（）介绍促销活动的信息；同时顾客反馈回来的信息又便于万客隆的决策者们了解市场需要，听取顾客的意见和建议，并及时修正其经营方略，更好地为顾客服务，使“返客率”不断增加。 但是会员制也存在一些负面影响。如很多个人消费者不能进入商场消费，商场就失去了这部分消费群体；另外，谢绝米以下儿童入店，也影响了消费者的购买情趣，中国人喜爱逛商场，一家三口人一起逛非常普遍，谢绝儿童，也会流失一部分消费者。万客隆对此的解释是为安全考虑，因为店场内有叉车作业。现在万客隆北京洋桥店已开始接受个人办理会员卡。六万客隆快讯 万客隆快讯是万客隆最重要的促销手段，因为快讯商品的销售额占到整个商品销售额的，即商品的销售额占到全部商品销售额的。快讯每两个星期出一期，不间断进行，印刷精美，有实物照片、价格、品名，有主题促销，有文字描述促销。有重点商品促销等等。从万客隆的成功经验看，这一方法确实奏效。万客隆快讯的特点： 季节性很强。商业受季节、节日的影响非常大，快讯就顺应这一点，提前准备、安排并及时将信息传给消费者，使消费者及时得到应季商品； 信息量大，每档快讯有种种商品，信息量很大，很多顾客是经常看着快讯到商场来采购商品的； 价格更低。万客隆从不使用打折的促销方法。因为商场认为这样做只能换来暂时的销售额上升，而打折过后，商场的买卖就不好往下做了。并且，消费者的购买心理会是“等打折时再买吧”，使商场的销售额降低。而万客隆快讯是不间断的，每期的产品不同，价格非常低，加价率只有，即用“疯狂价”来使顾客大量购买，刺激消费欲望，带动其他商品的销售，树立“薄利多销，买者受惠”的形象； 多种快讯，降低费用。传统万客隆快讯是两星期一期。另外还有四天快讯、一天惊喜价。既有小册子方式，也有单面印刷方式，但都是部分产品的促销，以点带面，使销售额全面上扬。而通过快讯将最新的商品信息发布出来，不再花钱登广告，可以降低很大成本。但缺点同时存在，快讯由于是不间断的，以邮寄方式派送，而反馈回来的信息也要及时处理，这必然会耗费一定的人力、物力和财力。 七服务定位 万客隆商场是完全没有卖场服务的，其服务定位自助购物。在万客隆的卖场中，看到最多的是理货员与收银员。万客隆的选址位于城市出口处，这就加大了其服务范围。在北京、广州等城市，虽然都是商贾云集，但是这些商家有的追求装饰豪华，导致价格昂贵，不便批量购买；有的档次太低，经营品种少。而万客隆的出现，正好弥补了城市商家的缺陷，又适应了现代人的生活节奏和购买习惯。万客隆不追求外观装修的豪华，却为顾客自助购物创造了不少条件。顾客可以免费使用手推车，可以便捷安全地通过自动扶梯上下楼，可以通过现代化的收银设备快速地付款。消费者还可以看到导购图，通过特价产品的广告和一些商品现场展示，认识并寻求自己较为满意的商品；商场还为前来购物的人们提供免费停车场所，便于开车采购的顾客批量购买；设立商品测试区与退货区，保护消费者的权益；开设广播寻人项目，方便客人。但这种自助式购物的服务定位也有缺点，比如顾客要自己将所需货物搬上搬下，自己找价签对照实物，自己判断是否要购买商品，必然会导致某些需要导购和服务的商品销售不畅。八管理系统 万客隆商业系统（）。这一系统包容了订货、收货、销售、收银、结算等各方面，提高了劳动效率，减少了人员数量，使“低成本”成为现实。讲究本地化。它表现在以下几个方面：人员本地化。公司除了极个别的高级位置由外国人担任，其他重要位置都由本地人担任，这样，一方面可以节省费用；另一方面培养了许多管理人才，为今后万客隆开店连锁化而准备力量； 商品本地化。以上的商品是在当地采购，其他商品也立足国内采购，使价廉成为可能，并节省了大笔费用； 讲求双轨管理。所谓双轨，就是采购与销售分开。购、销是商业中重要的两个环节，而分别进行，可以统一进货，连锁销售，降低成本，还可以做到采购与销售的相互监督。促进销售，另外加强了对电脑系统工作的依赖性，杜绝吃回扣、收红包的现象。因为采购人员的压力很大，采购的商品由店里负责销售，采购人员不敢吃回扣，否则他的承诺很可能在店里实现不了，他自己就要承担一切后果（万客隆杜绝收红包、吃回扣，一旦发现，立即除名）。同时，采购的物品必须是市场上最低价的，商家若给了低价位，就不可能再给个人红包，而采购人员拿不到低价商品，在公司的日子是极其不好过的！对商店而言，没有采购权。就不会与厂家有过多的接触，尤其是在进货、结算方面，这就可以杜绝吃回扣这一商业中普遍存在的不正当行为。没有了回扣，万客隆就可以堂堂正正地得到低价商品！九万客隆局限性 万客隆这一货仓式商场有许多大型百货商场不可比的优点，但作为一种特殊的经营形态，它也存在自身的局限性。服务方面的局限。万客隆是自助式购物，它在服务上的欠缺表现得很明显，比如不提供购物袋；购物时由于工作人员少，对消费者的指导较少，或根本没有，使顾客有点进入迷宫的感觉；而由于服务设施不健全，难免存在服务欠周到的问题； 销售数量起点过高。万客隆的市场定位主要是“有钱的”商家与机关团体会员，但是普通市民的购买份额几乎占到。此外，“万客隆单位”有趋低的趋势（低于元）。这说明与万客隆最初的市场定位产生了偏差。对于这类大包装商品，普通家庭是不宜批量购买的。经营品种方面的局限。万客隆经营大路货，就会给人一种不“精”的感觉。而万客隆由于服务方面的客观原因，商品的经营种类受到局限。其实际情况决定了商场主要只能经营些低值、服务要求不高的日用品和食品，即销售同类产品中的畅销品，这就使顾客在选择品种时受到了很大限制 第十一章 营销渠道策略案例115 诺基亚：练就中国功夫一、案例介绍案例主体：诺基亚（中国）公司成功关键词：渠道下潜策略解析：（一）从总代理制到省级经销制在2000年以前，占据市场主导地位的诺基亚、摩托罗拉等国外品牌，采用的渠道策略是找一家或几家全国总代理，厂家通过总代理向市场铺货。 总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，好处是渠道范围广，可以迅速把货铺到全国大多数地区的大中城市。但缺点也非常明显：从厂家到最后的零售商之间，至少要经过三个批发层次，层层都要沉淀利润，造成渠道成本高；销售终端主要局限在一级城市和二级城市；经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有坐商习气，渠道开拓能力差。 由于当时的手机普及率还比较低，购买力主要集中在一级城市，而且利润率也比较高，所以，总代理制的缺点，并没有给国外品牌带来大的麻烦。 2000年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期。2000年6月底，国内手机用户数量达到5928.7万户；2001年一季度突破1亿；2004年10月，手机用户已经达到3.2亿。手机在迅速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。普遍采用总代理制的国外品牌，面对迅速成长的二、三级市场，鞭长莫及。而国内一些手机品牌，则抓住这个机会，占领了二、三级市场。为了改变这种局面，2002年6月份，诺基亚开始在全国寻找省级分销商，同时推动被保留下来的几家全国总代理转型。2003年年初，省级分销商已经发展了二三十家。之后，寻找省级分销商的步伐逐渐加快，到2004年年中，已经扩展到近百家。几家保留的全国总代理也成功转型，比如中邮普泰，除了在全国设立一个总部的基础上，还在全国分设了10个大区，在大区之下再在全国设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚那里拿到省级代理的业务。（二）从代理制到直供制2000年以来，手机渠道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。赛迪顾问的报告显示，2003年，